如何有效建立“流程型”組織 之一
江蘇移動(dòng)客戶(hù)服務(wù)中心副總經(jīng)理 張立春
2006/08/22
首先，界定一下本文中“流程型組織”的含意，本文中的“流程型組織”是和“職能型組織”相對(duì)應(yīng)的一個(gè)概念，基于流程的組織是以流程為整個(gè)組織管理重心的、面向顧客的、職能整合的、靈活的組織。流程是各部門(mén)創(chuàng)造產(chǎn)值并為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值的工作方式，是將各職能聯(lián)系起來(lái)整合地滿(mǎn)足顧客需求的鏈條�；诹鞒痰慕M織具有以下特征：首先，流程取代職能成為整個(gè)組織的重心，組織強(qiáng)調(diào)職能部門(mén)之間的溝通，信息的交換和整合。其次，基于流程的組織應(yīng)該面向顧客。流程最終是指向哪里的呢？是市場(chǎng)和顧客。流程最終是為了滿(mǎn)足顧客需求服務(wù)的，顧客的需求決定了流程的形式和內(nèi)容，顧客的需求整合了各職能部門(mén)使之有共同的目標(biāo)。最后，基于流程的組織是靈活的，彈性的。在基于流程的組織中，其管理的對(duì)象是流程，其改進(jìn)的對(duì)象也是流程，同時(shí)，還建立了基于流程的KPI體系、基于流程的組織架構(gòu)、基于流程的績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，在多方面保證了所有人員對(duì)流程的理解和重視，在多方面保證了流程在組織中的順暢運(yùn)行。
筆者在前文《流程與組織能力》中已經(jīng)闡述了流程對(duì)于組織能力建設(shè)的重要性，即：流程是組織能力的存在形式；流程的運(yùn)營(yíng)能力就表現(xiàn)了組織的管理水平；流程是組織傳遞能力的載體和工具，所以培訓(xùn)應(yīng)更關(guān)注流程培訓(xùn)，而不僅是業(yè)務(wù)培訓(xùn)；管理者不僅要能傳遞壓力，更重要的是能傳遞能力；管理者的一個(gè)重要工作就是找到正確有效的方法，然后迅速傳遞下去；管理的改進(jìn)對(duì)象為流程：要改進(jìn)流程，而不是直接改變結(jié)果，而最終如果想要改變組織績(jī)效，需要改變相應(yīng)的工作流程和組織文化系統(tǒng)。同時(shí)提示：管理者要提升組織的“組織能力”必須要加強(qiáng)對(duì)流程的管理，要不斷提升組織各類(lèi)流程的效率和效果，以提升組織能力，還要加強(qiáng)對(duì)員工的流程培訓(xùn)，實(shí)現(xiàn)組織能力向個(gè)體能力傳遞。這樣組織中的個(gè)體不僅是富有能力的，而且具有較強(qiáng)的一致性的和協(xié)調(diào)性，從而保證了組織的整體運(yùn)作效率。在本文中，筆者將以中國(guó)移動(dòng)客戶(hù)服務(wù)中心為例，在總結(jié)長(zhǎng)期實(shí)施“流程型”管理實(shí)踐的基礎(chǔ)上，闡述有效建立“流程型”組織，在管理方面必須同步實(shí)施的五個(gè)方面的轉(zhuǎn)變。
實(shí)施“流程型”管理機(jī)理圖
實(shí)施“流程型”思路核心是：通過(guò)“流程型”管理的實(shí)施，首先使組織建立高效的工作流程，建立組織能力，組織通過(guò)流程培訓(xùn)向員工傳遞能力，迅速提高員工的工作績(jī)效；同時(shí)建立基于流程的運(yùn)行管理機(jī)制（如基于流程的KPI體系，基于流程的組織架構(gòu)，基于流程的評(píng)價(jià)體系等），培養(yǎng)和建立組織的流程文化，保證整個(gè)組織對(duì)流程的理解和重視，提高組織的執(zhí)行能力，通過(guò)“組織能力”保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而非依賴(lài)個(gè)體能力。
流程管理提升組織能力的機(jī)理圖如下：
圖1：流程管理提升組織能力的機(jī)理圖
“流程型”管理組織的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)可分解為如下四步：
如圖1中的第（1）部分所示，客戶(hù)服務(wù)中心原來(lái)的管理是基于目標(biāo)KPI的管理，為了有效實(shí)施“流程型”管理，必須將其轉(zhuǎn)變“流程型”管理的組織，即必須將原來(lái)基于目標(biāo)的KPI管理轉(zhuǎn)變?yōu)榛诹鞒痰腒PI管理和流程（過(guò)程）管理（如圖1中的第（2）部分所示）。同時(shí)，通過(guò)對(duì)員工培訓(xùn)組織所具有的一流的流程，使員工按照流程能力產(chǎn)生一流的績(jī)效，實(shí)現(xiàn)組織向員工的能力傳遞，有效提高每個(gè)員工的個(gè)體能力（如圖1中的第（3）部分所示）；通過(guò)統(tǒng)一規(guī)范的流程保證個(gè)體行為的一致性，從而保證組織的能力，從而推動(dòng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)組織能力的提升（如圖1中的第（4）部分所示），最終通過(guò)組織能力保證組織目標(biāo)績(jī)效的實(shí)現(xiàn)（如圖1中的第（1）部分所示）。
在圖1中最關(guān)鍵的部分為圖中的第（2）部分，即流程型管理的部分，是流程型管理能否成功實(shí)施的關(guān)鍵，也是最復(fù)雜、最困難的部分，很多公司流程型管理的失敗大都是由于這一部分沒(méi)有做好。根據(jù)筆者的長(zhǎng)期實(shí)踐，組織要成功實(shí)現(xiàn)向“流程型”管理的轉(zhuǎn)變，必須同步實(shí)現(xiàn)以下五個(gè)方面的轉(zhuǎn)變：
- 日常管理內(nèi)容的轉(zhuǎn)變：將原來(lái)的基于目標(biāo)的管理轉(zhuǎn)變?yōu)榛诹鞒痰墓芾�，將流程作為管理的�?duì)象和改進(jìn)的對(duì)象，其主要內(nèi)容包括流程的識(shí)別、建立、優(yōu)化和流程培訓(xùn)，及其流程文化的建立。流程管理重要的不僅是系統(tǒng)的改造，更重要的是所有人員流程意識(shí)的建立和工作方式、習(xí)慣的改變；
- KPI設(shè)置方法的轉(zhuǎn)變：將原來(lái)基于目標(biāo)的KPI轉(zhuǎn)變?yōu)榛诹鞒痰腒PI。原來(lái)基于目標(biāo)的KPI使員工工作目標(biāo)和流程不相關(guān)，導(dǎo)致在日常工作員工對(duì)流程的不重視，因此，必須將原來(lái)基于目標(biāo)的KPI轉(zhuǎn)變?yōu)榛诹鞒痰腒PI，使目標(biāo)和流程相關(guān)聯(lián)；
- 組織架構(gòu)設(shè)計(jì)方法轉(zhuǎn)變：將原來(lái)基于職能的組織架構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)榛诹鞒探M織架構(gòu)。只有基于流程的職責(zé)劃分，使各級(jí)人員成為流程中一部分，才能保證組織流程的有效順暢運(yùn)行；
- 組織績(jī)效評(píng)價(jià)體系的轉(zhuǎn)變：將原來(lái)基于結(jié)果的評(píng)價(jià)體系轉(zhuǎn)變?yōu)榛诹鞒痰脑u(píng)價(jià)體系。我們不僅要評(píng)價(jià)結(jié)果，更有全面評(píng)價(jià)流程的運(yùn)營(yíng)水平和運(yùn)行狀態(tài)，保持流程高水平而穩(wěn)定的運(yùn)行，才能保證我們能夠得到高水平的預(yù)期績(jī)效。只有建立基于流程的評(píng)價(jià)體系，這樣才能把企業(yè)的目標(biāo)和個(gè)人的目標(biāo)以及流程結(jié)合起來(lái)，促使各級(jí)人員重視流程，以保證組織流程的有效運(yùn)行。
- 驅(qū)動(dòng)組織業(yè)績(jī)發(fā)展動(dòng)力的轉(zhuǎn)變：組織由原先的注重個(gè)人能力的提升，轉(zhuǎn)變?yōu)楦匾暯M織能力的建設(shè)，管理者要更重視對(duì)組織層次特性的管理，而不僅是個(gè)體層次特性的管理。
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作者供稿 CTI論壇編輯
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