中國人壽楊紅：壽險(xiǎn)呼叫中心運(yùn)營管理
2006/10/19
。。2006年10月18日，2006保險(xiǎn)業(yè)呼叫中心應(yīng)用暨電話營銷高峰研討會在北京天鴻科園大酒店隆重召開，以下是K1主題演講實(shí)錄：
楊紅（中國人壽保險(xiǎn)股份有限公司客戶服務(wù)部總經(jīng)理）：
尊敬的各位來賓、各位朋友、各位同行，大家好！很容幸，也感謝《中國保險(xiǎn)報(bào)》和CTI論壇給我這樣一個(gè)機(jī)會，把我這幾年對呼叫中心管理上的體會和大家做一個(gè)分享。
中國人壽作為國內(nèi)最大的公司在呼叫中心方面有一些體會。我今天講的內(nèi)容對大家來說不一定學(xué)到東西，我期望能夠引起整個(gè)保險(xiǎn)行業(yè)對呼叫中心管理和運(yùn)營的思考。希望借此能夠推動(dòng)呼叫中心壽險(xiǎn)對保險(xiǎn)公司的客戶提供更加周到的服務(wù)，也希望對推動(dòng)呼叫中心的發(fā)展引起大家的思考。
今天給大家簡要介紹四個(gè)方面的內(nèi)容：
第一、中國人壽呼叫中心在我們公司職能的定位。
第二、發(fā)展目標(biāo)。
第三、解決方案。
第四、管理上的體會。
職能定位：
電話中心在很多人的概念里，可能就是接一個(gè)電話、呼一個(gè)電話。它到底為保險(xiǎn)企業(yè)特別是壽險(xiǎn)企業(yè)起到什么作用，價(jià)值在哪里？我們自從2001年9月19號開通95519電話以來，一直探索和研究這個(gè)問題：電話呼叫中心的價(jià)值在哪里。通過幾年的探索我們總結(jié)出來，一個(gè)呼叫中心在公司起到五個(gè)作用：
- 服務(wù)中心。
為客戶提供電話可以解決的相關(guān)服務(wù)，包括咨詢、查詢、投訴、一些保單的服務(wù)。
- 聯(lián)絡(luò)中心。
聯(lián)絡(luò)中心換一個(gè)角度來講，應(yīng)該是一個(gè)調(diào)度中心。所有客戶來的請求，可以透過電話中心的平臺，連接到公司內(nèi)部相關(guān)的業(yè)務(wù)處理部門，能為客戶提供的是一站式的服務(wù)。
- 資訊中心。
能夠?yàn)楣緝?nèi)部提供電話中心搜集到的客戶資訊，同時(shí)向客戶發(fā)布公司的資訊。
- 評管的工具。
很多企業(yè)都在用評管工具，要利用電話中心控制服務(wù)的品質(zhì)、控制銷售人員的行為。
- 營銷工具。
營銷的工具有兩個(gè)含義，一個(gè)是能夠?yàn)殇N售人員做輔助幫助，所有的客戶咨詢可以推薦相關(guān)的業(yè)務(wù)人員。再就是可以做電話營銷，也是今天會議的主題之一，如何為客戶進(jìn)行直銷。
中國人壽電話中心的發(fā)展目標(biāo)定位成它是“一個(gè)綜合效益中心”。很多人討論呼叫中心是成本中心，我們的目標(biāo)是變成一個(gè)利潤中心。我們在深入研究以后認(rèn)為現(xiàn)在中國的行業(yè)，在呼叫中心的行業(yè)里，在外包行業(yè)不是很發(fā)達(dá)的情況下，自己把呼叫中心變成真正的利潤中心是非常艱難的歷程，甚至在近段時(shí)間是不可能的事情，所以我們變成綜合效益中心。
綜合效益中心的概念是有直接的利潤來源，也有間接的利潤來源。直接利潤來源是我們的直銷業(yè)務(wù)，做大了以后可以為其他保險(xiǎn)公司和其他行業(yè)公司做外包業(yè)務(wù)。間接業(yè)務(wù)是我們的利潤是來源于我對公司提供的貢獻(xiàn)。比如說我為銷售人員做的輔助銷售，一樣可以給公司創(chuàng)造價(jià)值，提高了客戶的滿意度和提高了客戶的忠誠度，一樣給公司創(chuàng)造了價(jià)值。這些價(jià)值在一定程度上也可以用數(shù)字衡量出來，這也是電話中心創(chuàng)造的價(jià)值。所以目標(biāo)定位成綜合效益中心。
我們利用的是什么樣的解決方案呢？中國人壽擁有35家分支機(jī)構(gòu)，除西藏以外的大陸所有的省級城市里，都有分公司。我們擁有的銷售網(wǎng)絡(luò)有四萬多家，有行政單位的地方，都有我們的銷售網(wǎng)點(diǎn)。所以它是一家非常大的企業(yè)，非常大的公司。如何設(shè)立呼叫中心的模式？我們選擇的是集中分布式的模式。一會兒還會向大家介紹我們集中什么、分布什么。
（圖）大家現(xiàn)在看到的是我們技術(shù)上的解決方案，我們采取IPCC的方案，是IP的解決方案，所有的電話是通過IP的方式做。
集中分布式—為什么？
為什么采取集中分布式？一個(gè)電話中心采取什么樣的模式，一定是沒有最好的答案。他是標(biāo)桿，因?yàn)樗扇〖蟹植际�，所有的企業(yè)就都會采取集中分布式。我相信，最好的方案一定是最適合這個(gè)企業(yè)的方案。所以我們在考慮采取什么樣的模式的時(shí)候，基于兩個(gè)方面：
一、我們的目的是什么。
為了達(dá)到這樣的目標(biāo)，什么樣的方式是最適合的。
二、你的現(xiàn)實(shí)是什么，怎么樣能夠和你的現(xiàn)實(shí)更好的結(jié)合。
我們從這兩個(gè)方面考慮，對中國人壽來講，95519定的目標(biāo)非常明確，第一要?jiǎng)?wù)是保證服務(wù)品質(zhì)、保證客戶的滿意度。我們又同時(shí)結(jié)合到公司的現(xiàn)實(shí)，公司的現(xiàn)實(shí)是擁有那么龐大的機(jī)構(gòu)，而且從1982年開始從事保險(xiǎn)業(yè)務(wù)。我們管理的模式叫一級法人授權(quán)制，相對而言，我們的分公司具有相對較多的權(quán)限�；谶@樣的現(xiàn)實(shí)，也基于我們想提升客戶品質(zhì)、保證服務(wù)品質(zhì)的考慮，所以我們選擇了集中分布式。
話務(wù)數(shù)據(jù)的管控：
集中什么、分布什么？我們集中設(shè)備、數(shù)據(jù)、設(shè)備、應(yīng)用、坐席?還是集中管控？也是基于我們目標(biāo)的考慮，比如我們的目標(biāo)是保證所有分公司的品質(zhì)，所以總部的管控非常重要。我們第一個(gè)集中的就是管控，所有的話務(wù)數(shù)據(jù)都在總部，我們可以實(shí)時(shí)看到各地話務(wù)的通話形成、占線情況、接通率情況、處理狀況，每個(gè)坐席的所有數(shù)據(jù)都在總部。所以我第一選擇的是所有話務(wù)數(shù)據(jù)的總控。
軍事管理的總控：為了保證服務(wù)品質(zhì)，保證一致性的服務(wù)，所有向客戶發(fā)布的信息，所謂的話術(shù)全部由總公司做。給分公司的權(quán)限是基于他當(dāng)?shù)氐奶厥鉅顩r，這是少量的，大量的在總部。再就是對于管理人員的培訓(xùn)全部集中在總部。所以第一個(gè)集中的是管控。如果管控上來了，坐席在哪里已經(jīng)不是最重要的問題了。
應(yīng)用：基于網(wǎng)絡(luò)的狀況和數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)性的要求和管控需求，把一部分的應(yīng)用放在了分公司，但關(guān)鍵的應(yīng)用還是拿到了總部，比如話務(wù)的控制、核心的軟件還是放在了總部。但對于單一分布式的電話中心，他所應(yīng)用的比如記錄服務(wù)單等這些軟件放給分公司了。
數(shù)據(jù)的集中：集中了管控需要的大量數(shù)據(jù)。剛才講了，話務(wù)的數(shù)據(jù)、IVR的數(shù)據(jù)，錄音是放在分公司的，但總部可以隨時(shí)聽。
設(shè)備的集中：上面集中了很多服務(wù)器的集群，包括ICM的服務(wù)器、語音的服務(wù)器都是在總部的。但下面分公司經(jīng)常要用到的、實(shí)時(shí)性比較強(qiáng)的服務(wù)器，是放在分公司的。坐席分布在35家分公司，省公司全部在省會城市。這樣的方案能夠滿足總部對電話中心管控的要求，同時(shí)服務(wù)品質(zhì)能滿足當(dāng)?shù)乜蛻舻姆⻊?wù)要求的目標(biāo)。這是兩方面很好的契合，所以最終選擇了這樣的解決方案。
2001年決定使用IPCC的時(shí)候，當(dāng)時(shí)在業(yè)內(nèi)引起了很大的震動(dòng)，當(dāng)時(shí)還沒有這么大規(guī)模的呼叫中心敢用IP的解決方案，大家可能還在用PBX的解決方案，當(dāng)然現(xiàn)在已經(jīng)無所謂了。經(jīng)過五四年的歷練以后，IP技術(shù)已經(jīng)非常成熟了。
總結(jié)這樣的集中分布式方式的優(yōu)點(diǎn)和不足：
優(yōu)點(diǎn)是靈活的管理模式：現(xiàn)在中國人壽總部想把所有的坐席全部去掉，非常簡單。甚至可以去掉某些分中心，把他的職能挪到任何一個(gè)分中心也非常容易。因?yàn)榭偛康恼{(diào)控能力還是非常強(qiáng)的。加強(qiáng)個(gè)性化和本地化的服務(wù)，統(tǒng)一資源調(diào)配和后臺流程暢通。我們在座的可能有更適合你們的方案。
缺點(diǎn)是對技術(shù)要求比較高。所有的話務(wù)限令都要通過總部，客戶在當(dāng)?shù)卮蜻M(jìn)來的時(shí)候，先通過電信進(jìn)到公司內(nèi)網(wǎng)，從內(nèi)網(wǎng)上到總部，再從總部回去才能找到這個(gè)坐席，所有的話務(wù)限令是通過總部交換的。對技術(shù)來講特別是對網(wǎng)絡(luò)而言，要求比較高。因?yàn)殡娫捴行牡倪@套應(yīng)用，從網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)上是很復(fù)雜的。一旦出現(xiàn)問題很容易斷掉，這是對技術(shù)方面的要求，所以需要很多事先的預(yù)案。
現(xiàn)場管理的問題：
因?yàn)楫吘箍床坏浆F(xiàn)場，現(xiàn)場管理是總部要管控它比較難。對于一線管理人員的培訓(xùn)和對他們的管理，是對集中分布式的電話中心很大的挑戰(zhàn)。
我們的運(yùn)營管理：
前面是解決方案，透過這樣的解決方案建立什么樣的適應(yīng)這種解決方案的架構(gòu)？首先，總部有一個(gè)管理中心，是專門負(fù)責(zé)管理電話中心的機(jī)構(gòu)，就是設(shè)在客戶服務(wù)部下面。主要的職能是做全系統(tǒng)的35家分中心評管。第二方面做資源的調(diào)配。比如我們晚上24小時(shí)值班，如果沒有資源調(diào)配，每個(gè)中心都要留人值班。但有了這種調(diào)配，通過一些資源的調(diào)整，只需要有一個(gè)地方有人值班，就可以接全國各地晚上的電話。在話務(wù)高峰的時(shí)候，也可以把電話轉(zhuǎn)接到其他的分中心。這是總部要做的事情，還有就是對分公司運(yùn)營的支持，我們要分析他的報(bào)告，給他指導(dǎo)意見，再就是做數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)中心。
在省公司設(shè)立了電話中心，隸屬于分公司的客戶服務(wù)部門。所有的坐席全部集中在總公司，他的主要職能是做運(yùn)行和管理、評管和分析。他是在總部指導(dǎo)下做相關(guān)的具體操作，但它也要做評管和統(tǒng)一分析，只是在他的層面上做，總部是在全國的層面上做。
再往下還有一個(gè)非常重要的機(jī)構(gòu)，就是二線。我們機(jī)構(gòu)一直延伸到了鄉(xiāng)鎮(zhèn)，在電話中心產(chǎn)生的服務(wù)單、聯(lián)系單，怎么樣進(jìn)行很好的后續(xù)處理？這也是我們在流程中最關(guān)注的事情。整個(gè)電話中心的流程里，內(nèi)部流程是一塊，但電話中心運(yùn)營的好與壞，很大程度上取決于后臺。我們把二線安排在柜臺，我們有三百多個(gè)這樣的機(jī)構(gòu)，服務(wù)柜面。服務(wù)柜面后臺有專門的人員負(fù)責(zé)二線的處理，及時(shí)反饋電話中心反饋下來的信息。
�。▓D）這是單一的電話中心內(nèi)部的組織架構(gòu)，這是崗位的設(shè)置。第一個(gè)層面是中心的經(jīng)理，第二個(gè)層面有呼入主管，有一個(gè)呼出主管，還有幾個(gè)管理崗，二線支持崗、評管崗、培訓(xùn)崗和勤務(wù)綜合崗。在呼入、呼出的兩個(gè)大組下面又分了小的組，小的組下面又有班組。估計(jì)很多電話中心都是這么設(shè)的。
前面向大家概要性的介紹了中國人壽呼叫中心的基本狀況、目標(biāo)和組織架構(gòu)。下面和大家分享一下我們管理上的體會。
經(jīng)過幾年的運(yùn)行和思考，從這五個(gè)方面有一些體會，愿意在這種場合和大家分享和探討。也許大家管理方面的經(jīng)驗(yàn)比我們還好，我只是拋磚引玉，把我們管理上的經(jīng)驗(yàn)和大家說一下。
第一、理念。
這個(gè)服務(wù)要的是什么理念？這些理念能不能深入人心？這個(gè)理念同我們公司的雙重理念是一脈相承的。我們在雙重理念里面，總結(jié)出自己的客戶服務(wù)中心語：專業(yè)真誠、感動(dòng)超越。這個(gè)服務(wù)理念要深入到每一個(gè)接電話人的腦子里，落實(shí)在他的行動(dòng)里，落實(shí)在整個(gè)團(tuán)隊(duì)里，這個(gè)要比總結(jié)出一個(gè)理念更難一些。這個(gè)希望和同行有一些探討。
第二、制度。
我列出來的制度是我們現(xiàn)在正在用的制度，當(dāng)然還有一些小的制度，大概20個(gè)。這些制度是保證電話中心運(yùn)營的基本保障。這里含了滿意度的管理、數(shù)據(jù)分析、突發(fā)事件等等，從制度角度做了一些工作。
第三、流程。
電話中心有一個(gè)內(nèi)部流程，更關(guān)鍵的是外部流程。內(nèi)部流程對電話中心內(nèi)部的管理人員而言，對每個(gè)話務(wù)代表而言，對二線而言，相對來講是比較好控制的，哪怕修改一下�，F(xiàn)在的呼入流程比較煩瑣，我可以變的簡單一點(diǎn)，比如今天合并一個(gè)組這些對于電話中心內(nèi)部而言比較簡單。但如何讓電話中心運(yùn)營的好，是電話中心后臺的內(nèi)容�！秱髌妗返姆⻊�(wù)里有一句話，客戶服務(wù)人員分成兩類，一個(gè)是直接為客戶服務(wù)，一個(gè)是為客戶服務(wù)的人提供服務(wù)的人。從某種程度來講，后一種人更重要。電話中心后臺應(yīng)用到什么程度，決定了前臺的表現(xiàn)。所以我們在后臺的流程上做的一些工作，包括到最前端的二線，包括前端的二線旁邊還有協(xié)調(diào)員。我是二線，但這個(gè)事情我解決不了，我需要銷售部部門、需要法律部門、需要產(chǎn)品部門幫我解決。這些部門里給一個(gè)兼職崗位名稱：協(xié)調(diào)員。我們期望形成一個(gè)真正的團(tuán)隊(duì)，都為話務(wù)一線的客服代表服務(wù)。這是我們公司比較關(guān)注的，也許是由于我們這個(gè)企業(yè)太龐大了，所以我們特別關(guān)注。
信息支持和管理流程：
電話中心集中到省公司以后，帶來了一個(gè)很大的問題，我們的銷售單位會有很多及時(shí)性的銷售信息和銷售方案發(fā)布。這種方案發(fā)布能不能及時(shí)的傳遞到電話中心？經(jīng)常出現(xiàn)這種情況，你們促銷產(chǎn)品怎么回事兒？銷售代表說不知道，這就產(chǎn)生了不一致，承接不了聯(lián)絡(luò)中心的職能。信息管理和知識管理是我們在管理流程里很非常重視的一方面，越集中的電話中心，他受到的挑戰(zhàn)越大。全國若干個(gè)分支機(jī)構(gòu)，每天都有不同的促銷方案，客戶都會打電話。如何把復(fù)雜的而且及時(shí)性很強(qiáng)的知識傳遞到一線話務(wù)員？這是這個(gè)流程要解決的問題。
第四、考核監(jiān)督。
開始一段時(shí)間采取很簡單的方案，就是撥測。就是打電話，總部有兩個(gè)人定期給公司打電話。打完電話以后我們給他分級，評級以后會在網(wǎng)上大肆宣傳，誰得A、誰得B、誰得E了，誰不及格等等。這種宣傳給我要管理的分公司而不是電話中心,當(dāng)然電話中心會有壓力，是分公司一把手產(chǎn)生巨大的壓力，他會提高服務(wù)品質(zhì)我們采取的是比較簡單但行之有效的方法。數(shù)據(jù)收上來以后我們會采取另外的方法，比如說監(jiān)聽錄音。因?yàn)檫@種辦法可能更公平一點(diǎn)，因?yàn)閾軠y有很大的偶然性，但如果聽電話錄音，就會好很多。還有不定期的抽查,有可能到公司去看。
對于分中心而言，我們有日常的考核，考試、評優(yōu)，這是所有的呼叫中心都要有的，一定要有日�；谋O(jiān)控。分公司服務(wù)水平的好與壞，會和分公司的績效有關(guān)聯(lián)。如果服務(wù)的不好，他的績效會受到影響，甚至很大的影響。我們公司的績效考核也分類，3A可能是最好的。如果客戶服務(wù)做的不好，我們有權(quán)利讓他變成2A。2A的結(jié)果是，績效下來以后整個(gè)公司可提費(fèi)用降低，一把手的工資降低，整個(gè)員工的工資可能都要降，這對分公司而言是非常大的壓力。也許大家模式不一樣、管理方法不一樣，但這也是行之有效的辦法。
具體考核指標(biāo)上分了三個(gè)部分，主要是以品質(zhì)為導(dǎo)向的績效考核體系： - 滿意度指標(biāo)。
各個(gè)分公司的滿意度是什么。
- 業(yè)務(wù)情況。
電話接聽情況，保單業(yè)務(wù)變更的數(shù)量，回訪數(shù)量，在業(yè)務(wù)能力上考核。
- 關(guān)鍵能力。
接通率是怎么樣，放棄率怎么樣，有關(guān)鍵的運(yùn)營指標(biāo)考核。
（圖）這是主要的指標(biāo)情況。
第五、隊(duì)伍建設(shè)。
對一個(gè)大集中的電話中心而言，隊(duì)伍建設(shè)比分布式的中心容易一些，至少可以讓他們在一起培訓(xùn)，用同樣的方式激勵(lì)。培訓(xùn)成本、管理成本會低。但對我們這種管理模式而言，隊(duì)伍建設(shè)是很大的挑戰(zhàn)。怎么應(yīng)對這個(gè)挑戰(zhàn)？第一要建立管理體系，就是怎么管理那些人員。我們正在嘗試分層次雙軌的人員管理辦法，從初級的客服代表可以做到高級資深客服代表，但基于你的能力沒有辦法做管理人員。還有一條線，你可以從普通的客服代表做到小組長、組長、主管、經(jīng)理都可以。這是兩條線，而且是分層的。
這方面我很愿意和同行探討，怎么把層級分得更清晰，層級之間的標(biāo)準(zhǔn)到底是什么？初級的話務(wù)代表和中級話務(wù)代表之間技能差異在那里？這個(gè)話題我們一起探討。
培訓(xùn)的日�；�
總部制定了一些制度，要求分公司執(zhí)行。不知道其他的中心怎么樣，在我們公司話務(wù)代表承受大的壓力，幾乎每天都有培訓(xùn)。這個(gè)還不算，經(jīng)常還有考試，經(jīng)過有內(nèi)容訓(xùn)練。培養(yǎng)的日�；軌虮ＷC這些人員的知識灌輸、服務(wù)信息的一致性，可以不斷的激勵(lì)他們。定期做培訓(xùn)也必要，但日�；呐嘤�(xùn)更重要。這是我們在管理過程中的心得。
文化建設(shè)：
作為集中分布式的中心而言，一定要有凝聚力。大家凝聚在哪里？大家愿意到這個(gè)中心工作，很高興在這個(gè)崗位上。我們做了一些嘗試，我們有自己的刊物，搞全國性的培訓(xùn)，還舉辦豐富多彩的活動(dòng)，比如知識競賽。我們有自己的精神，有自己的文化凝聚，以人為本，團(tuán)結(jié)協(xié)作。精神是追求卓越、自強(qiáng)不息。把這些精神通過活動(dòng)、刊物、日�；墓ぷ�，融入到每一個(gè)團(tuán)隊(duì)里。實(shí)事求是跟大家講，一定是有差異的。比如某一家中心做的很好，某一家中心做的就會有問題，一定是有不一樣的，但總體而言，這種向心力還是比較好的。
文化建設(shè)很難說清楚，是做出來的，很難說怎么做怎么做，是讓每個(gè)話務(wù)代表體現(xiàn)出來，在這個(gè)中心工作很開心，不愿意離開。我聽過講座，大家都強(qiáng)調(diào)這個(gè)事情，但真正做出來很有意思。你看到你培養(yǎng)的人員搞一個(gè)活動(dòng)，大家含著眼淚離開的時(shí)候很開心，因?yàn)榇蠹覍@個(gè)團(tuán)隊(duì)很熱愛。包括大家對某一個(gè)日期很敏感，比如我們的開通日期是9月19號，每年9月19日大家一定會慶祝我們又開通一年了。作為管理人員來講，每次自己都受到很多的感動(dòng)。
管理的體會： - 有明確的發(fā)展計(jì)劃和清晰的目標(biāo)。
- 完善的管理體系。
- 營造以人為本的文化。
- 借助外力。
借助外力跟大家進(jìn)一步的分享。在開始的時(shí)候，聘請了一個(gè)顧問，現(xiàn)在叫李寶民先生，一直幫我們做電話中心的內(nèi)部流程建設(shè)。對那時(shí)候的合作而言，中國人壽在呼叫中心行業(yè)里可能是走得比較早一點(diǎn)，直接請了一個(gè)外面的顧問幫我們做。帶來的好處，不是說他代替了你，而是他給你帶來了一些新的東西，新的觀念、理念。國際水平是什么樣的，也許我們達(dá)不到，但我們知道努力的方向是什么，未來是什么樣的，他會幫助你把這個(gè)藍(lán)圖劃出來。真正的實(shí)施靠你自己，不可能靠外面，但他會告訴你應(yīng)該做什么。在這些方面有一個(gè)顧問幫助我們做這件事情非常有意義。
再就是參加認(rèn)證。先不討論我們參加了什么認(rèn)證，也不討論認(rèn)證本身的內(nèi)容是什么。參加認(rèn)證一定比不參加認(rèn)證好，為什么？因?yàn)樗械恼J(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)一定是有國際上的管理水平在里面，否則它不可能出臺，不可能會出現(xiàn)。如果要參加認(rèn)證，無所謂是哪一個(gè)，只要參加了就會發(fā)現(xiàn)管理團(tuán)隊(duì)發(fā)生變化了，一線話務(wù)代表發(fā)生變化了，會發(fā)現(xiàn)人均產(chǎn)能提高了，會發(fā)現(xiàn)放棄率也降低了，這就是參加認(rèn)證的好處，要有外力的規(guī)范約束我們自身。
我是一個(gè)國有企業(yè)，雖然上市了是股份公司，我們總體的感覺外部的力量比內(nèi)部力量更強(qiáng)。當(dāng)外部約束你的時(shí)候是被動(dòng)適應(yīng)的狀態(tài)，一定要做。當(dāng)內(nèi)部主動(dòng)發(fā)起的時(shí)候，可能會遇到來自各方面的阻力。我的體會是參加認(rèn)證比不參加認(rèn)證好，無論它是什么，跟它是什么沒有關(guān)系。
最后提出這樣一個(gè)話題，呼叫中心現(xiàn)在可以接電話了，也可以撥電話了，也可以做聯(lián)絡(luò)中心了，它還能為企業(yè)創(chuàng)造什么價(jià)值，還能為客戶創(chuàng)造什么價(jià)值，讓呼叫中心在保險(xiǎn)公司的地位越來越高，所謂的“江湖地位”越來越高。希望大家共同研究、探討。
中國人壽一直和客戶一起成長，我們呼叫中心也愿意同行業(yè)也一起成長，謝謝大家！ 本文根據(jù)大會記錄整理。
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