國內(nèi)移動公司的班務(wù)類型 （上）

國內(nèi)移動公司的班務(wù)類型 （下）

許乃威 2006/10/09　　

　　筆者在上篇文章中，總結(jié)國內(nèi)移動公司幾種比較普遍的班次類型。

　　如筆者一再強調(diào)的，國內(nèi)移動公司面對排班工程中最復雜和挑戰(zhàn)度最大的話務(wù)模型，就是兩個高峰相距非常遠的離散式雙峰模型。

　　筆者在重述一下移動公司神州行業(yè)務(wù)的標準話務(wù)模型：

　　從上圖可以看出，一天24小時之內(nèi)，有兩個話務(wù)高峰，一個在中午12點左右，一個在晚上8點到10點之間。

　　移動公司解決神州行這種話務(wù)模型的辦法，筆者總結(jié)成下面幾種：

1. 全球通、神州行混合接聽，因為兩者的話務(wù)模型互補性極高，混合以后的話務(wù)模型變成一條平滑的直線；



2. 全球通、神州行、動感地帶分成3個話室單獨接聽，利用大量的短班來達成話務(wù)需求的擬合，班務(wù)的平均工時長度只有6.5小時，利用賬單日或做五休一的方式，把工時補回；



3. 分業(yè)務(wù)單獨接聽，用大量的長短班來達成話務(wù)需求的擬合，這跟第二種方式的差別在于，運用大量的長班，而這種長班會安排2到3小時的休息，等于把長班又拉的更長，幾乎快要變成了天地班；



4. 座席利用率優(yōu)先考慮的排班，這些移動公司因為座位數(shù)目實在有限，所有的班務(wù)必須高度考慮座位數(shù)目的限制，讓班務(wù)的安排，變成限制極大，筆者計算過，往往增加10個座位，不增加人員，服務(wù)水平就很可能上升4個點；



5. 班車優(yōu)先考慮的排班，這些移動公司因為呼叫中心距市區(qū)較遠，人員高度仰賴班車接送，班務(wù)的安排必須跟班車的安排一致，這種模式對班務(wù)的安排，限制最大。

1. 分小組上班


2. 以月為單位進行班務(wù)安排


3. 座位數(shù)目普遍緊張


4. 非固定班

　　在這些共通點里面，最困擾移動公司排班工作的，還是座席不足，同時又面對兩個話務(wù)高峰過度分開，導致必須使用長于8小時的班（例如天地班），已經(jīng)短于8小時的班。

　　有了長班和短班，就沒有辦法維持每天上固定時間的班，每天上班時間不一樣，每天上班長度還不一樣，又必須考慮公平性和人性化的問題，這對排班師來說，就變成了重大挑戰(zhàn)。

　　在移動公司的各種班務(wù)類型當中，唯一可以上固定班的，也就是唯一的例外，就是第一種班務(wù)：全球通和神州行混合接聽。

　　第一種班務(wù)：全球通和神州行混合接聽

　　底下是把全球通和神州行混合接聽以后的人力需求圖，大家對比一下上面只有神州行的人力需求圖，可以發(fā)現(xiàn)有非常大的差異。

　　本來神州行有兩個話務(wù)高峰，一個在中午12點左右，一個在晚上8點到10點之間，但經(jīng)過跟全球通的話務(wù)混合接聽以后，盡然變成一個很平的高原，原來的高峰都不見了！

　　這樣的話務(wù)模型是排班師最喜歡的模型，因為沒有高峰和低谷，都是平的，只要讓座席人員按照固定時間上下班就好了。

　　這樣聽起來，不就是最完美的班務(wù)安排嗎？為何只有極少數(shù)移動公司采用呢？

　　原因有幾個：

　　一個是全球通和神州行要求的服務(wù)水平不同，全球通要求的服務(wù)水平極高，而神州行卻不需要那么高的服務(wù)水平，對座席人員要求的技能也不盡相同。硬是要把這兩個技能放在一起，雖然可以讓全球通的電話優(yōu)先級比較高，但畢竟對于管理上還是有非常多的困難要客服。

　　另外一個問題，是話務(wù)模型雖然很平滑，但大家有沒有注意到，這個高原的寬度有12個小時那么寬。從早上10點開始，一直持續(xù)到晚上10點，都是電話高峰。

　　12個小時的寬度，是一般8小時班沒有辦法覆蓋的，而如果用兩個8小時的班來覆蓋，就一定在中間會有4小時的重迭！例如大部分的早班，都是早上10點來，上8個小時，等于下午18點下班，而大部分的晚班都是下午14點來，上8個小時，等于下午22點這兩個班，在下午14點以后，會一直重迭到下午18點，也就是在這段時間，人力會有很大量的浪費。

　　要避免這一點，又還是必須使用小于8小時的班務(wù)，等于還是避不開長短班的問題。

　　第二種作法，是把全球通、神州行、動感地帶分成3個話室單獨接聽，利用大量的短班來達成話務(wù)需求的擬合，班務(wù)的平均工時長度只有6.5小時，利用賬單日或做五休一的方式，把工時補回。

　　這一種作法，是目前各移動公司或聯(lián)通使用最普遍的作法，要達到話務(wù)需求線與人力安排線最高度的擬合，又要考慮到座位不夠的問題，勢必要使用小于8小時的短班（道理很簡單，只要有一個班是早上10點來上班，做了8小時，18點下班，為了在使用這一個班空下的位子，就會安排18點以后再來一個班，這個班做到晚上24點，只有6個小時可以做），很多移動公司就不得不使用相當數(shù)量的短班。

　　使用短班，就一定要想辦法把缺少的工時補回來，這時就會使用長班來補，也會用賬單日來補，甚至有的移動公司是做五休一，或是做六休二。

　　長短班的班務(wù)安排，最大的難題之一，是要如何維持工時的公平性。今天作了6小時，那明天要做多少小時才比較適合呢？

　　大部分移動公司是使用輪轉(zhuǎn)的方式來解決公平性的問題，一種輪轉(zhuǎn)方式（事實上也是大部分公司采用的），是把座席的組數(shù)減去班務(wù)的數(shù)目剛好等于2。為何要剛好等于二，因為休息兩天，這兩天也算是兩個班務(wù)。也就是說，休息那一天也要算是一種班務(wù)，而座席組數(shù)的總數(shù)，必須等于班務(wù)的總數(shù)。例如有A1班，A2班，A3班，A4班，A5班這五種班務(wù)，再加上S1和S2這兩個休息的班務(wù)，這樣總共有7個班務(wù)，這時就應(yīng)該要把組數(shù)分成T1、T2、T3、T4、T5、T6、T7這7組人。對T1這一組人，禮拜一拿到A1班表，禮拜二拿到A2班表，禮拜三拿到A3班表，禮拜四拿到A4班表，禮拜五拿到A5班表，禮拜六拿到S1的休息，禮拜日拿到S2的休息。對于T2這一組人，禮拜一拿到A2班表，禮拜二拿到A3班表，禮拜三拿到A4班表，禮拜四拿到A5班表，禮拜五拿到S1的休息，禮拜六拿到S2的休息，禮拜天拿到A1班表。

　　就這樣一直輪轉(zhuǎn)下去，各種班務(wù)都會讓每一組拿到，這樣工時的公平性得到最好的保障，因為所有的座席都會做到所有的班務(wù)，不會有不公平的情況。
　　
　　上面只是一種輪轉(zhuǎn)的方式，簡單容易了解。當組數(shù)變的很多，班務(wù)也很多時，又有其它的輪轉(zhuǎn)方式，總之就是要解決當每天上的班的時間不一樣，長度也不一樣時，如何保證工時的公平，還有班務(wù)人性化的公平，大部分移動公司是用輪轉(zhuǎn)的方式來克服的。

　　第三種方式，利用了休息時間很長的長班，來做到話務(wù)需求線的高度擬合，這其實跟第二種方式很像，只是運用了更多的長班，這種長班對座位的要求壓力更大，需要更好的計算座位資源的使用。

　　第四種方式，是以座位數(shù)目當作主要排班的考慮，會出現(xiàn)這種排班方式，是因為座位嚴重不足，人員和座位比率高達2.5倍以上，這時可以運用的班務(wù)，就非常有限。

　　筆者算過，在座位嚴重不足的情況下，呼叫中心往往只有兩到四種班務(wù)可以安排，如果不計算大夜班（晚上12點到早上7點），如果你的第一班是早上7點進來，上班8小時，下午15點下班，晚班接著在15點上班（高度利用這個位子），上班8小時，就是晚上23點下班了！

　　如果座位數(shù)目不是受到高度限制，就不一定要早班和晚班做到完全的銜接，有些座位是可以被浪費的。

　　但如果座位數(shù)目受到高度限制，早班就必須跟晚班完全銜接，這時可以用的班務(wù)的確就不多了。

　　這時人力需求線的擬合度，一般都不太好，要讓需求線跟人力安排擬合的好一些，最快的方法就是增加座位了。

　　第五種班務(wù)的類型，是班車優(yōu)先考慮的排班。

　　這些移動公司因為呼叫中心距市區(qū)較遠，人員高度仰賴班車接送，班務(wù)的安排必須跟班車的安排一致，這種模式對班務(wù)的安排，限制最大，等于班務(wù)完全受限于班車的時間。

　　這種排班方式，人力需求跟人力安排的擬合，一般非常難做的好，不是有人力的大量冗余，就是人力不足。

　　而這個道理也是很容易理解的，根據(jù)惡狼原則，現(xiàn)場人員變動不宜過劇，但如果人員的抵達是由班車決定的，一次到達的人，就沒有辦法切的很細，很可能必須是一堆人同時到達。

　　移動公司面臨的班務(wù)，筆者覺得可以去參加全世界排班比賽（如果有這個比賽的話），因為它的復雜，加上人員數(shù)目眾多，再加上座位數(shù)目不足，這種種的挑戰(zhàn)，都讓移動公司頭痛不已。

　　對不是移動公司的讀者來說，如果你對排班有興趣，一定要排過移動公司的班務(wù)，才算是真正處理過班務(wù)。

　　如果任何讀者有更好解決移動公司班務(wù)的辦法，請寫郵件給筆者，筆者會把你的作法登載下一期的客戶世界。

關(guān)于作者:許乃威 呼叫中心資深顧問 email: will_hsu@126.com

作者供稿 原文刊登在《客戶世界》