印度呼叫中心產(chǎn)業(yè)發(fā)展報(bào)告

Rosemary Batt 劉湘敏 2006/10/10

圖1印度呼叫中心的行業(yè)分布

　　從業(yè)務(wù)功能看來，國際性呼叫中心和本國性呼叫中心承擔(dān)著不同的角色。9%的國際性呼叫中心和14%的本國性呼叫中心提供僅限于客戶服務(wù)，例如賬號(hào)查詢和催費(fèi)收款。39%的國際性呼叫中心和59%的本國性呼叫中心專門展開網(wǎng)上營銷和銷售（外撥為主）。43%的國際性呼叫中心和29%的本國性呼叫中心同時(shí)承擔(dān)客戶服務(wù)和銷售功能。最后，我們調(diào)查到9%的國際性呼叫中心專門從事技術(shù)支持，而且這些中心專門為國際市場(chǎng)設(shè)立。服務(wù)功能上的差異會(huì)對(duì)商業(yè)定位和人力資源管理提出不同的要求。

圖2 印度呼叫中心的業(yè)務(wù)功能分布

　　除了市場(chǎng)定位、行業(yè)分布和業(yè)務(wù)功能的區(qū)別，國際性呼叫中心和本國性呼叫中心在員工數(shù)目上也存在顯著差異。國際性呼叫中心平均雇員規(guī)模是741人，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于本國性呼叫中心的104人。呼叫中心的雇員規(guī)模直接影響到技術(shù)設(shè)備的選擇和人員的調(diào)動(dòng)安排。大型的呼叫中心往往選擇標(biāo)準(zhǔn)化的操作系統(tǒng)并同時(shí)實(shí)現(xiàn)人員配備上的規(guī)模經(jīng)濟(jì)；然而，組織規(guī)模的復(fù)雜化也給管理溝通和協(xié)調(diào)帶來了困難，容易造成低下的工作滿意度和較高的離職傾向。與此相反，小型的呼叫中心能夠利用管理和運(yùn)營的高度靈活，卻往往不能利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。

印度呼叫中心的人員管理(1)：選拔和招聘

　　呼叫中心的人員招聘和選拔反映了經(jīng)營者對(duì)于競爭策略和市場(chǎng)定位的考慮，同時(shí)受到所在地勞動(dòng)力市場(chǎng)供求狀況的直接影響。在這一部分，我們將討論呼叫中心從業(yè)人員的特征（例如受教育水平和性別構(gòu)成）和雇傭方式（正式員工和臨時(shí)員工）。

　　總的而言，參加調(diào)研的呼叫中心雇用的員工接受了平均15年的正式教育，也就是大學(xué)畢業(yè)的一般水平。國際性和本地型呼叫中心在勞動(dòng)力的受教育水平上沒有呈現(xiàn)明顯差異。其中，30%的國際性和25%的本國性呼叫中心大量雇用初中畢業(yè)程度（12年教育）的員工；65%的國際性和75%的本國性呼叫中心雇用高中畢業(yè)程度（15年教育）的員工；此外，5%的國際性呼叫中心，往往是提供技術(shù)支持服務(wù)，主要雇用碩士畢業(yè)水平（17年教育）的員工。

圖3 印度呼叫中心的雇員受教育水平

　　印度呼叫中心雇用了大致數(shù)量的女性（51%）和男性（49%）員工。但是員工性別構(gòu)成的比例具體到國際呼叫中心和本國性呼叫中心時(shí)呈現(xiàn)差別。國際性呼叫中心雇傭了42%的女性員工，而本國性呼叫中心雇用了60%的女性員工。

　　從雇傭方式上看，印度的呼叫中心大量運(yùn)用正式、全職員工，極少使用臨時(shí)或者兼職的工人。平均說來，95%受雇于印度呼叫中心的員工持有全職工作的長期勞動(dòng)合約，包括99%的國際性呼叫中心雇員和92%的本國性呼叫中心雇員。

　　呼叫中心對(duì)新員工的甄別和選拔機(jī)制是實(shí)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)客戶服務(wù)的重要指標(biāo)。新員工選拔比例是指實(shí)際雇用的員工數(shù)目占到所有申請(qǐng)者數(shù)量的比例。選拔比例低反映了呼叫中心對(duì)新員工的嚴(yán)格挑選。然而，這一比例也受到當(dāng)?shù)貏趧?dòng)力市場(chǎng)狀況的影響。呼叫中心產(chǎn)業(yè)在印度的迅速發(fā)展造成了部分地區(qū)出現(xiàn)呼叫從業(yè)人員供不應(yīng)求的狀況。在這種情況下，員工的選拔比例被顯著拉高。

　　從參與調(diào)研的企業(yè)來看，印度呼叫中心的選拔比例是17%，也就是每5.8個(gè)申請(qǐng)人中挑選出一位受雇員工。如果進(jìn)一步細(xì)分，我們可以發(fā)現(xiàn)，國際性呼叫中心遠(yuǎn)遠(yuǎn)比本地性呼叫中心更為嚴(yán)格謹(jǐn)慎地挑選員工。前者的選拔比例是1：10，而后者是1：4。

印度呼叫中心的人員管理(2)：培訓(xùn)

　　正如前文提及，大部分的印度呼叫中心選用接受過大學(xué)教育的員工。除了正規(guī)教育以外，呼叫中心還必須向員工提供大量培訓(xùn)和技能發(fā)展的機(jī)會(huì)，以滿足他們工作的不同需要。設(shè)立在印度的國際性呼叫中心首先面臨的是員工的語言歸化問題。盡管英語是印度的官方語言，但許多呼叫中心嚴(yán)格要求職員熟悉并且模仿各種口音的英語。例如，有些呼叫中心要求員工上崗前必須接受高強(qiáng)度的語言培訓(xùn)，內(nèi)容包括收看CNN、Bloomberg等英語電視頻道，熟悉標(biāo)準(zhǔn)和非標(biāo)準(zhǔn)英語、美國英語以及印度各邦方言，以免造成電話溝通無效。除了語言技能，員工必須掌握大量的“企業(yè)專用性人力資本”，包括所有和本企業(yè)運(yùn)作經(jīng)營和產(chǎn)品服務(wù)密切相關(guān)的知識(shí)和技能。呼叫中心從業(yè)人員是否具有這類人力資本直接影響了顧客或者潛在顧客的消費(fèi)和再消費(fèi)行為。企業(yè)專用性人力資本主要包括公司產(chǎn)品的特性、顧客群特征和技術(shù)操作系統(tǒng)三方面。例如，為了向顧客推銷企業(yè)的產(chǎn)品或者服務(wù)，員工必須清晰了解產(chǎn)品特性、服務(wù)條款、定價(jià)構(gòu)成、可能的捆綁銷售產(chǎn)品、針對(duì)不同顧客群的促銷方式、已經(jīng)基本的行業(yè)法規(guī)。同時(shí)，如果員工熟悉顧客需求和行為，他能夠積極引導(dǎo)消費(fèi)取向并且適時(shí)推出個(gè)性化的消費(fèi)方案。最后，如果員工熟練掌握和靈活運(yùn)用公司的技術(shù)系統(tǒng)，他就能有效利用信息庫、最大限度地提高工作效率、并且促進(jìn)系統(tǒng)的信息更新和共享。

　　總體看來，印度呼叫中心提供平均為4.1周的崗前培訓(xùn)。其中，國際性呼叫中心平均提供6周崗前培訓(xùn)，明顯高于本地性呼叫中心的2.3周。這是因?yàn)閲H呼叫中心把崗前培訓(xùn)的相當(dāng)一部分時(shí)間投入到英語能力的培訓(xùn)和提高上面。此外，參加調(diào)研的呼叫中心主管認(rèn)為，新員工平均在開始工作10周以后才能達(dá)到熟練水平。同樣地，我們發(fā)現(xiàn)國際性呼叫中心和本地性呼叫中心在這一指標(biāo)上存在顯著差異。在國際性呼叫中心需要達(dá)到熟練水平的時(shí)間
（13周）接近本地性呼叫中心（7周）的兩倍。

　　最后，員工還需要接受常規(guī)培訓(xùn)以保證知識(shí)技能達(dá)到及時(shí)更新。呼叫中心往往頻繁地豐富產(chǎn)品信息和更新技術(shù)系統(tǒng)，因此員工必須不斷更新產(chǎn)品知識(shí)，學(xué)會(huì)運(yùn)用多種計(jì)算機(jī)軟件，并且跟蹤數(shù)據(jù)庫的變化。無論是國際性呼叫中心還是本地性呼叫中心，他們每年會(huì)提供大約3周的時(shí)間讓員工參加各種培訓(xùn)活動(dòng)。根據(jù)每年52個(gè)工作周來計(jì)算，每個(gè)員工每年會(huì)有5%的工作時(shí)間投入?yún)⒓釉诼毰嘤?xùn)。

　　從業(yè)人員的技能要求對(duì)于呼叫中心的成本管理具有重要意義。正如我們知道的，呼叫中心的熟練員工離職率遠(yuǎn)高于一般行業(yè)。這意味著，如果一家呼叫中心需要經(jīng)過長時(shí)間的培訓(xùn)和工作練習(xí)才能使員工達(dá)到熟練水平，那么員工離職給這家中心帶來比其他的呼叫中心更重的成本負(fù)擔(dān)。在后面的章節(jié)，我們還將討論員工培訓(xùn)和離職對(duì)人員管理的意義。

圖 4 印度呼叫中心的培訓(xùn)投入和技能要求（以周為單位）

印度呼叫中心的人員管理(3)：薪酬制度

　　為了衡量印度呼叫中心的一般薪酬水平，參加調(diào)研的經(jīng)理們匯報(bào)了他們員工（不包括管理者）的年收入水平。年收入包括了基本工資和基于工作績效的獎(jiǎng)評(píng)，但是不包括加班帶來的收入�？傮w來看，呼叫中心從業(yè)人員每年收入2，539美元。其中，國際性呼叫中心的薪酬水平（2，687美元）比本地性呼叫中心（2，108美元）高出30%左右。

　　參加調(diào)研的大部分呼叫中心把員工個(gè)人績效納入到薪酬方案的考慮中。我們發(fā)現(xiàn)，對(duì)于國際性呼叫中心來說，員工年收入的17.5%和個(gè)人工作績效直接掛鉤。對(duì)于本地性呼叫中心來說，這一數(shù)據(jù)大約是15.5%左右。

　　呼叫中心的整體績效不僅取決于一線人員的技能和態(tài)度，而且依賴于中心主管和管理人員的水平。呼叫中心主要雇用受過正式高等教育的人員參與中心管理工作。例如，在參加本調(diào)研的經(jīng)理當(dāng)中，三分之二擁有碩士學(xué)位。同時(shí)，大約三分之一的經(jīng)理在本公司服務(wù)超過十年或以上。

　　管理人員的薪酬水平明顯高于一線人員的薪酬水平。呼叫中心總經(jīng)理的年收入達(dá)到$8,194，其中在國際性呼叫中心為$8,638而在本地性呼叫中心為$6,514。對(duì)于業(yè)務(wù)主管來說，平均年工資為$4,253，其中在國際性呼叫中心$4,935而在本地性呼叫中心$3,256。

圖 5 印度呼叫中心管理人員的平均年薪（以美元為單位）

印度呼叫中心的員工表現(xiàn)和工作績效

　　 呼叫中心是同時(shí)以勞動(dòng)密集和技術(shù)密集為特征的現(xiàn)代信息服務(wù)業(yè)。工作方式的高度電子化對(duì)員工的工作效率提出了很高的要求。衡量呼叫中心勞動(dòng)效率的最常見的指標(biāo)就是每天客戶接待數(shù)目和平均通話時(shí)間。
本地性呼叫中心的工作強(qiáng)度明顯高于國際性呼叫中心。本地性呼叫中心平均每天處理100位客戶的要求而國際性呼叫中心僅處理90位。這一區(qū)別也表現(xiàn)在平均通話時(shí)間上面。本地性呼叫中心的平均通話時(shí)間是4.3分鐘而國際性呼叫中心是8分鐘。

　　在呼叫中心產(chǎn)業(yè)成熟的國家，員工缺勤和離職是經(jīng)理們經(jīng)常頭疼的問題。頻繁的人員變動(dòng)導(dǎo)致中心投入大量金錢在新員工的招募、甄別、選拔上面。參加調(diào)研的經(jīng)理估計(jì)，為了招聘和培訓(xùn)一個(gè)新的員工，中心大約要投入$578（美元）。這還不包括新員工成為熟練員工所需要的時(shí)間和成本。此外，大量的招聘投入導(dǎo)致中心經(jīng)理不能集中投入到提高員工工作表現(xiàn)和中心經(jīng)濟(jì)效益這一最終目的上面。

　　出勤率是衡量員工工作滿意度的一個(gè)重要指標(biāo)。對(duì)于參加調(diào)研的呼叫中心，日常的員工缺勤率在國際性呼叫中心達(dá)到了5.6%；這個(gè)比例在本地性呼叫中心達(dá)到8.6%。

　　工作壓力大、枯燥和晉升前景不樂觀所造成的員工積極性低下也會(huì)導(dǎo)致離職和流失。員工流失率（包括被動(dòng)辭退和主動(dòng)離職）在參加調(diào)研的國際性呼叫中心和本地性呼叫中心大致持平，分別是28.8% 和28.9% 。該比例略低于市面預(yù)測(cè)的30%-40%。

圖 6 印度呼叫中心員工流失率（每年）

　　向表現(xiàn)優(yōu)秀的員工提供晉升機(jī)會(huì)，提升工作穩(wěn)定性和福利水平，是降低員工主動(dòng)離職以及由此帶來的成本負(fù)擔(dān)的重要途徑。因?yàn)楹艚兄行耐扇”馄降慕M織結(jié)構(gòu)模式，科層簡單，管理人員數(shù)目較少，所以在呼叫中心內(nèi)部晉升的機(jī)會(huì)往往非常有限。然而，一些呼叫中心另辟蹊徑，發(fā)掘了其他挽留優(yōu)秀員工并且把他們安置到能充分發(fā)揮個(gè)人才能的途徑。例如，熟練員工可以被指派到專門處理復(fù)雜客戶任務(wù)的崗位（例如處理大客戶賬戶或者客戶投訴）。第二個(gè)途徑是鼓勵(lì)熟練員工充當(dāng)在職培訓(xùn)的老師，并且一對(duì)一地承擔(dān)起新員工的培養(yǎng)工作。第三，中心可以采納根據(jù)技能來劃分任務(wù)的轉(zhuǎn)換器，從而實(shí)現(xiàn)同一中心的工作任務(wù)多元化專業(yè)化。最后，呼叫中心還可以根據(jù)自身情況，把熟練員工安排到呼叫中心以外的本公司其他工作。

　　本文刊載于《客戶世界》2006年9月刊；作者Rosemary Batt為美國康奈爾大學(xué)教授;劉湘敏為美國康奈爾大學(xué)高級(jí)人力資源研究中心博士研究生。

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