流程與組織能力 之二

江蘇移動客戶服務(wù)中心副總經(jīng)理 張立春 2006/08/11　

• 流程與組織能力 之一 　

　　如何讓流程管理增值客服管理？

　　很多管理人員在長期的工作中可能形成對制度和流程不夠重視的思維習慣，以及對流程的認識和應(yīng)用能力不足的狀態(tài)，這會對流程管理的成功實施產(chǎn)生很大的影響，下面通過具體的案例來進行分析。

　　流程化的業(yè)績評估

　　在日常工作中，業(yè)績評估在運營商客戶服務(wù)部門的工作中地位非常重要。在績效考核的過程中，經(jīng)�？赡墚a(chǎn)生多方對同一個結(jié)果有不同評價的現(xiàn)象，這大多是由于各方的評價標準和評價方式不同產(chǎn)生的。如：當我們問一位投訴管理員“投訴管理管得怎么樣？”的時候，如果他的回答是“還可以”，則會產(chǎn)生很大的歧義。表1是1－6月份投訴處理流程的主要相關(guān)指標情況。

　　表1：投訴處理流程KPI表

　　從及時率的角度來看：雖然6月份的指標達到了目標值95%的要求，但從1－6月份各月及時率的變化情況來看，其表現(xiàn)為大幅波動，有多次低于目標值的情況。因此，我們認為對于及時率的管理是失控的、無效的，其表現(xiàn)為大幅波動，處于不穩(wěn)定狀態(tài)，它的結(jié)果是不可預期的，即我們無法預測下一個月（7月份）的及時率是多少、能否達標。

　　從準確率的角度來看：各月指標值都低于目標值，處于沒有達標狀態(tài)，但從1－6月各月準確率的變化情況來看，其處于一個持續(xù)改進狀態(tài)（連續(xù)三點以上的上升可認為是持續(xù)改進），即說明通過管理控制，該指標得到了持續(xù)改善。因此，對準確率的管理是有效的，雖然目前還沒有達到目標值。

　　從處理時長的角度來看：6月份的指標值達到目標值15份鐘的要求，處于達標狀態(tài)，從1－6月各月處理時長的變化情況來看，也處于一個持續(xù)改進狀態(tài)，說明在管理之下，該指標得到了持續(xù)改善。因此，這是一個最好的指標，在持續(xù)改進達到目標值后，處于一個穩(wěn)定狀態(tài)，對其管理是有效的。

　　從滿意度的角度來看：5月份的指標值已達到目標值95％的要求，但只統(tǒng)計了2月份和5月份兩個月的數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)收集不完整，因此，我們對該指標無法評價（一般認為對三個以下的數(shù)據(jù)無法做出評價）。

　　從投訴總量的角度來看：1－6月各月的總量在持續(xù)上升，這說明在投訴處理的前端，即對投訴預防環(huán)節(jié)的管理是失控的、無效的，要改善的是投訴預防流程。

　　以上是基于流程的業(yè)績評價方法，當大家統(tǒng)一了評價方法和評價標準后，我們就可以對客服管理能力做出更為科學、客觀的評價。

　　如何在流程管理中責任歸因?

　　我們現(xiàn)在探討一下流程管理在原因分析和問題定位方面的應(yīng)用，如：一個客戶代表經(jīng)過招聘、培訓、上崗后（流程見圖2），發(fā)現(xiàn)他的績效很差，如何進行責任歸屬？

　圖2：客戶代表管理流程

　　在實際工作中，這樣的問題經(jīng)�？赡軐е虏煌牟块T,例如: 人員使用部門與招聘部門之間的相互指責、推諉。那么，究竟如何進行責任歸因？我們可以通過對流程各環(huán)節(jié)的效果測量而對原因進行準確定位，如圖3是人員培訓和工作績效的分析圖。

　　圖3：培訓與績效分析圖

　　我們通過分析，圖3顯示，員工的培訓成績和其工作績效是無關(guān)的，這說明培訓是無效的。無效的原因也許是由于培訓內(nèi)容不合理或培訓組織實施不善等原因，總之培訓是無效的，需要改進。

　　同樣，從圖4中我們可以看出，培訓的效果和招聘成績呈現(xiàn)出不強的相關(guān)性，這說明招聘的過程管理是無效的，這可能是由于招聘標準不合理或者招聘人員沒有按照招聘標準執(zhí)行。

　　圖4：招聘－培訓效果分析圖

　　相反，如果培訓成績和工作績效的關(guān)系如圖5，從中我們可以看出，培訓的成績和招聘的成績表現(xiàn)出很強的正相關(guān)，說明培訓成績好的人，其工作績效相應(yīng)好，培訓成績差的人，其工作績效也差，說明培訓是有效的。

　　圖5：培訓－績效分析圖

　　總結(jié)而言：我們可以通過對流程各環(huán)節(jié)的效果測量、分析而進行原因的準確定位，準確發(fā)現(xiàn)發(fā)生問題的環(huán)節(jié)，從而有效改進存在問題，提升組織績效。

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