戴明控制圖中的6、9、12法則

許乃威 2008/01/15

  差異管理方法論中,最重要的一張圖就是控制圖。

  1950年一個(gè)美國(guó)人到了日本,開(kāi)始倡導(dǎo)利用控制圖來(lái)進(jìn)行企業(yè)管理,他的理論在美國(guó)沒(méi)有受到重視,到了日本,日本人就完全聽(tīng)了進(jìn)去,僅僅一年,日本就于1951年設(shè)立了全日本最高榮譽(yù)─戴明獎(jiǎng),頒發(fā)給日本企業(yè)質(zhì)量最好的企業(yè)。

  美國(guó)一直到了1980年代,終于發(fā)現(xiàn)自己企業(yè)的質(zhì)量已經(jīng)落在日本之后,美國(guó)最大的電視臺(tái)NBC在當(dāng)年制作了一套震撼美國(guó)人的節(jié)目,節(jié)目名稱是『為何日本能,而美國(guó)不能!』,當(dāng)時(shí)的節(jié)目主持人就是戴明。

  國(guó)內(nèi)可惜很少有關(guān)戴明理論的書(shū),他最有名的書(shū):轉(zhuǎn)危為安里面,詳細(xì)描述了他理論的精華,就是企業(yè)管理四步驟:
  1. 企業(yè)管理,先要讓企業(yè)進(jìn)入控制狀態(tài),如果不是在控制狀態(tài),測(cè)量是無(wú)效的,改善是無(wú)用的;


  2. 企業(yè)管理的波動(dòng)來(lái)源分成共同原因和特殊原因,共同原因是企業(yè)大部分人都知道的,是由組織、流程或是一個(gè)團(tuán)隊(duì)所共同造成的,而特殊原因是由少數(shù)人的少數(shù)行為所造成的,只有少數(shù)人知道,為了要讓企業(yè)管理進(jìn)入控制狀態(tài),企業(yè)必須建立一套監(jiān)控機(jī)制,稱為統(tǒng)計(jì)管制;


  3. 企業(yè)最大的敵人是特殊原因,必須盡全力找出特殊原因,加以消除;


  4. 消除了特殊原因之后,就可以開(kāi)始著手共同原因的改善,提高均值。
  戴明理論當(dāng)中講的很清楚,必須要先消除了特殊原因,對(duì)于共同原因的改善才有真正的意義。筆者在前一期文章中也提到,呼叫中心存在著潛在管理者,這些潛在管理者職位并不高,表面影響力也不大,但因?yàn)槿狈?duì)這些潛在管理者的控管機(jī)制,讓這些潛在管理者變成特殊原因的潛在制造者。

  例如排班師就是一個(gè)很好的例子,一個(gè)上千人的呼叫中心可能只有一個(gè)排班師,這位排班師犯的任何錯(cuò)誤,就是屬于少數(shù)人造成的少數(shù)行為,就是戴明所說(shuō)的特殊原因,如果我們沒(méi)有能力識(shí)別這些特殊原因的發(fā)生,就根本沒(méi)有任何機(jī)會(huì)對(duì)這些特殊原因進(jìn)行改善,而這些特殊原因被稱為特殊原因,就代表這些特殊事件毫無(wú)出現(xiàn)的規(guī)律,有時(shí)出現(xiàn)了,有時(shí)又消失了,當(dāng)它出現(xiàn)了,我們會(huì)誤以為是某共同原因造成的,當(dāng)它消失了,我們更會(huì)誤以為是我們?cè)诹鞒躺献隽耸裁锤纳扑玫降母纳平Y(jié)果。

  只要企業(yè)存在著特殊原因,企業(yè)管理就無(wú)法進(jìn)入控制狀態(tài),就會(huì)持續(xù)在失控當(dāng)中,企業(yè)所有的測(cè)量會(huì)是無(wú)效的,企業(yè)所有的改善措施也會(huì)是無(wú)用的。

  綜合戴明上面的管理四步驟,顯然識(shí)別特殊原因的存在,是至關(guān)重要的,而戴明最偉大的發(fā)明,就是盡然提供了一個(gè)簡(jiǎn)便的方法來(lái)把共同原因和特殊原因給分開(kāi)。

  戴明說(shuō),如果在控制圖中,數(shù)據(jù)不再隨機(jī)出現(xiàn),企業(yè)一定存在著特殊原因!

  筆者最近到很多呼叫中心去講課,一再地表演一套很神奇的數(shù)據(jù)分析能力,也就是在很短的幾分鐘之內(nèi),可以對(duì)一個(gè)我從來(lái)沒(méi)有去過(guò)的呼叫中心,指出他們?cè)谀亩螘r(shí)間里面,管理上存在著某些特殊事件。

  筆者常說(shuō),要發(fā)現(xiàn)問(wèn)題,遠(yuǎn)比解決問(wèn)題來(lái)的困難!因?yàn)槟阋坏┱业搅藛?wèn)題的來(lái)源,要解決它,只要群策群力,發(fā)揮眾人共同的智慧就行,了不起動(dòng)用這輩子累計(jì)的人脈關(guān)系網(wǎng),到同行當(dāng)中去尋找答案。

  但要解決問(wèn)題,要先知道哪里有問(wèn)題存在,戴明曾經(jīng)說(shuō)過(guò),企業(yè)管理的震蕩是很正常的,企業(yè)管理的波動(dòng)也是很正常的,企業(yè)不波動(dòng)是不可能的,但困難之處就剛好在這里,企業(yè)的波動(dòng)有兩種原因造成,一種是共同原因,是組織、流程或是多數(shù)人造成的,另外一種是特殊原因,是少數(shù)人的少數(shù)行為造成的,企業(yè)發(fā)現(xiàn)自己有了波動(dòng),但問(wèn)題來(lái)了,這波動(dòng)是哪種原因造成的?

  如果是共同原因造成的,我們千萬(wàn)不要貿(mào)然救火,因?yàn)槲覀冃枰^察共性,了解發(fā)生的規(guī)律、發(fā)生的周期,要先找到一個(gè)共性和通性,才能下手進(jìn)行改善。

  但如果是特殊原因造成的,一定要立刻奔赴現(xiàn)場(chǎng)查明原因,因?yàn)樘厥庠蛳袷怯撵`一樣,來(lái)了又去,去了又來(lái),我們?nèi)绻麤](méi)有在發(fā)生的那一刻,立刻盡全力去查,只要時(shí)間一過(guò)去了,就沒(méi)有機(jī)會(huì)在查出來(lái)到底是什么事件造成的,這也就是為何戴明說(shuō),企業(yè)最大的敵人是特殊原因。

  要如何從數(shù)據(jù)當(dāng)中,用看的,就可以看出有特殊原因存在?

  戴明說(shuō),從控制圖當(dāng)中,只要觀察數(shù)據(jù)不再是隨機(jī)出現(xiàn),就有特殊原因存在!

  利用這個(gè)思路,1980年代以后興起的六西格瑪管理法出現(xiàn)了 6、9、12這樣一個(gè)口訣,利用這口訣,盡然可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)是否出現(xiàn)了特殊原因。

  要說(shuō)明這口訣之前,我們要先說(shuō)明什么是控制圖。

戴明控制圖

  我常會(huì)拿我老婆來(lái)開(kāi)玩笑,說(shuō)明控制圖到底是什么,我們這些臺(tái)灣人到大陸出差,老婆就會(huì)很擔(dān)心,怕會(huì)做出什么不軌行為,我老婆就規(guī)定她每天晚上10點(diǎn)到11點(diǎn)會(huì)打電話給我,確切時(shí)間不一定,但一定是晚上10點(diǎn)到11點(diǎn),她一旦打來(lái),我必須要在20秒內(nèi)接起來(lái),也就是要求我20秒接通率必須是100%!這項(xiàng)接通率的要求果然是殺手戩,要真有什么不軌,還真沒(méi)有辦法在20秒內(nèi)接起來(lái)。也就是我老婆給我定了一個(gè)上限,就是20秒,只要超過(guò)20秒,她就認(rèn)為發(fā)生了異常,從下面的圖中,可以看到我在11月1號(hào)開(kāi)始,每天晚上接聽(tīng)電話的應(yīng)答秒數(shù),在6號(hào)這一天發(fā)生了異常,花了25秒才接聽(tīng)電話。

  我是堂堂正正的男人,老婆一打電話來(lái),馬上就把老婆電話接起來(lái),也為免太難看了,嚴(yán)重影響眾人對(duì)我的觀感,因此我就給自己定了一個(gè)至少10秒才能接聽(tīng)的下限,也就是老婆每次打來(lái),一定要響了至少10秒才能接聽(tīng),這個(gè)下限的設(shè)定對(duì)男人是很重要的,因?yàn)槿绻掀乓坏┌l(fā)現(xiàn)原來(lái)可以很短就把電話接起來(lái),那下次就會(huì)把上限給縮短,從20秒縮短到15秒以內(nèi),那日子就過(guò)不了了。



  從上面的控制圖中,可以看到我在11號(hào),只花了8秒就把電話接起來(lái),低于下限,那天接聽(tīng)?wèi)?yīng)答時(shí)長(zhǎng)也發(fā)生了異常。

用 Excel 畫(huà)控制圖

  六西格瑪管理法也大量的利用到了控制圖,但主要是使用 MiniTab這個(gè)統(tǒng)計(jì)軟件,真的要讓控制圖獲得大量的應(yīng)用,就必須能在班長(zhǎng)手中都有的軟件才行,Excel近年來(lái)在統(tǒng)計(jì)功能上有了巨大的進(jìn)步,要用 Excel來(lái)畫(huà)控制圖,是一個(gè)很容易的工作。

  就拿我每天接聽(tīng)我老婆電話的應(yīng)答時(shí)間當(dāng)做例子,這是我11月1號(hào)開(kāi)始,每天接聽(tīng)我老婆電話的時(shí)間:

  應(yīng)答時(shí)間
11月1號(hào) 16
11月2號(hào) 14
11月3號(hào) 19
11月4號(hào) 13
11月5號(hào) 17
11月6號(hào) 25
11月7號(hào) 14
11月8號(hào) 12
11月9號(hào) 17
11月10號(hào) 19
11月11號(hào) 7
11月12號(hào) 14
11月13號(hào) 12
11月14號(hào) 17
11月15號(hào) 9

  要用EXCEL畫(huà)這張圖,只需要把另外做出三行,一行是上限,一行是均值,一行是下限,做出類(lèi)似下面這樣的數(shù)據(jù)表,

  應(yīng)答時(shí)間 上限 均值 下限
11月1號(hào) 16 20 15 10
11月2號(hào) 14 20 15 10
11月3號(hào) 19 20 15 10
11月4號(hào) 13 20 15 10
11月5號(hào) 17 20 15 10
11月6號(hào) 25 20 15 10
11月7號(hào) 14 20 15 10
11月8號(hào) 12 20 15 10
11月9號(hào) 17 20 15 10
11月10號(hào) 19 20 15 10
11月11號(hào) 7 20 15 10
11月12號(hào) 14 20 15 10
11月13號(hào) 12 20 15 10
11月14號(hào) 17 20 15 10
11月15號(hào) 9 20 15 10

  然后利用這四行的數(shù)據(jù),就可以選擇插入圖表,選擇折線圖,在選擇左上角第一張圖,就可以看到著名的戴明控制圖了。

  利用同樣的作法,可以把服務(wù)水平、平均通話時(shí)長(zhǎng)、示忙率、通話利用率等關(guān)鍵KPI指標(biāo)繪出一張張的控制圖。

  只是要畫(huà)出控制圖是一件很容易的事情,但戴明最偉大的發(fā)明,卻是從控制圖中,可以看到是否有特殊原因發(fā)生。

  這是戴明最重大的發(fā)明,不知道大家還記得我前面寫(xiě)的嗎?戴明說(shuō),控制圖中的數(shù)據(jù)不再隨機(jī),就發(fā)生了特殊原因。

  有沒(méi)有簡(jiǎn)單的辦法來(lái)確認(rèn)數(shù)據(jù)不再隨機(jī)?有,就是6、9、12法則!

  6就是在控制圖中,數(shù)據(jù)連續(xù)有6個(gè)點(diǎn)往上或往下;

  9就是數(shù)據(jù)有9個(gè)點(diǎn)出現(xiàn)在均值的一邊;

  12就是數(shù)據(jù)有12個(gè)點(diǎn),像是鋸齒一樣,在均值上下連續(xù)跳動(dòng)(六西格瑪用到了14個(gè)點(diǎn),我認(rèn)為呼叫中心觀察到12個(gè)點(diǎn)就應(yīng)該可以確認(rèn)有特殊原因了)。

  6、9、12法則是一個(gè)非常有威力的口訣,讓第一線的班長(zhǎng)都可以從控制圖中,輕易的判斷是否有發(fā)生了特殊原因。

  下面這張圖清楚的顯示從13號(hào)開(kāi)始有6個(gè)點(diǎn)連續(xù)往上,顯示從11月13號(hào)開(kāi)始有特殊事件發(fā)生(親愛(ài)的老婆這時(shí)就打算要祭出家法了)。



  下面這張圖則是12月的數(shù)據(jù),可以看到從12月5號(hào)開(kāi)始,一直到12月13號(hào),連續(xù)有9個(gè)點(diǎn),都在均值之上,又達(dá)到了6、9、12法則!



  6、9、12法則是非常有威力的口訣,任何的KPI指標(biāo)都可以這樣分析來(lái)確認(rèn)有沒(méi)有特殊原因發(fā)生,就如戴明說(shuō),企業(yè)最大的敵人是特殊原因,必須要有能力找到,要有系統(tǒng)可以監(jiān)管,才有能力讓企業(yè)進(jìn)入控制狀態(tài)。

  戴明說(shuō),企業(yè)如果在失控狀態(tài),一定有特殊原因存在!

  最小方差管理法吸收了戴明理論,將KPI指標(biāo)分成了下面四種狀態(tài):

  最小方差管理法先計(jì)算出了KPI指標(biāo)的離散系數(shù),然后分成四個(gè)等級(jí),

  穩(wěn)定 0.1
  控制 < 0.16
  失控 > 0.16
  嚴(yán)重失控 > 0.8

  有了這四個(gè)等級(jí),呼叫中心的差異管理,有了明確的界定,只要你把某個(gè)KPI指標(biāo)的離散系數(shù)計(jì)算出來(lái),你就知道自己目前的差異狀況是在穩(wěn)定,控制,或是失控。

  如果是失控,一定有特殊原因存在,就可以利用控制圖來(lái)找出是那個(gè)時(shí)間段發(fā)生了特殊事件讓我們失控,這是控制圖最重要的用途。

最小方差管理法的管理三步驟

最小方差管理法的管理三步驟是:
  1. 先計(jì)算KPI指標(biāo)的離散系數(shù),藉此判斷KPI指標(biāo)是否在控制狀態(tài);

  2. 如果在失控狀態(tài),利用控制圖來(lái)找出那個(gè)時(shí)間段發(fā)生了特殊原因,想辦法找出這特殊原因;

  3. 藉由常態(tài)圖找出有哪些主要分歧的力量,找出主峰、次峰和長(zhǎng)尾連續(xù)三個(gè)月的變化趨勢(shì),想辦法消除差異的族群。
  最小方差管理法對(duì)于上限和下限的設(shè)定,用一個(gè)簡(jiǎn)單的方法,跟戴明所說(shuō)的稍有不同,最小方差管理法設(shè)定上限是均值加上一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差,下限是均值減去一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差。

  如果不明白什么是離散系數(shù)和標(biāo)準(zhǔn)差,請(qǐng)參閱筆者前幾期的文章。

  戴明控制圖中的6、9、12法則能夠幫助企業(yè)找到特殊原因,對(duì)于這些法則有興趣的讀者,可以到書(shū)店研究一下六西格瑪黑帶的培訓(xùn)書(shū)籍,里面還有其它的特殊原因判斷法則,例如1、3、5、15法則,也就是:

  利用這些法則,可以幫助自己很快的找到企業(yè)里面潛在的特殊原因,我最近在幾次的培訓(xùn)當(dāng)中,表演了這些法則的神奇性,很多學(xué)員都以『震撼』來(lái)形容,因?yàn)槲覐膩?lái)沒(méi)有到過(guò)這些呼叫中心,卻輕易的可以指出他們管理上的潛在問(wèn)題,而這些問(wèn)題反而是這些管理者原先沒(méi)有想到的。

  我能看到,但這些呼叫中心的主管原先卻沒(méi)有看到,是因?yàn)樗麄冊(cè)鹊墓芾聿簧茊幔?br />
  完全不是,是因?yàn)闇y(cè)量工具的問(wèn)題!

從均值管理到差異管理

  我之所以可以輕易的看到,就是因?yàn)槲沂褂昧瞬町惞芾淼臏y(cè)量工具來(lái)進(jìn)行觀察,而呼叫中心傳統(tǒng)上卻是使用均值管理的測(cè)量工具,用均值管理的工具,是完全看不到這些問(wèn)題的。

  希望我這兩篇文章,能讓大家了解到差異管理測(cè)量工具巨大的能力,也能幫助大家進(jìn)入差異管理,只有從差異管理出發(fā),減少了差異,才能再度回到均值管理。

  關(guān)于作者:許乃威 呼叫中心資深顧問(wèn) email: will_hsu@126.com

作者供搞 CTI論壇編輯



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