呼叫中心任務(wù)執(zhí)行關(guān)鍵環(huán)節(jié)中的四個(gè)偏差

李志奇 2008/03/18

• 他們的執(zhí)行力不夠，布置的任務(wù)，總是要打折扣，能按時(shí)按量完成的不多；


• 我給他們已經(jīng)說得很明白了，但是他們的理解往往是斷章取義，或者事情做完以后，根本不是我想要的樣子；


• ……

• 我覺得安排的工作沒什么意義；


• 以前盡心完成了任務(wù)，但很少收到來自上級的反饋，不知道做得好不好，對于新任務(wù)，也提不起勁了；


• 很想做好，但實(shí)在是不知道怎么做，上級又那么忙，不方便去請教他；


• ……

圖1：任務(wù)執(zhí)行的偏差模型

偏差1：管理者對任務(wù)執(zhí)行的期望和結(jié)果之間的偏差

（1）任務(wù)目標(biāo)不明確

　　管理者自身對任務(wù)需要達(dá)成的目標(biāo)尚模糊，不能通過時(shí)間、方式、數(shù)量、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等維度給予明確，甚至難以用語言進(jìn)行界定。這樣不僅讓執(zhí)行者無法明確行動(dòng)方向，更讓自己在事后評估任務(wù)執(zhí)行結(jié)果時(shí)陷入隨意和迷惘。

（2）任務(wù)目標(biāo)設(shè)置過高

　　設(shè)置任務(wù)目標(biāo)時(shí)，應(yīng)該從當(dāng)前實(shí)際情況出發(fā)，充分考慮執(zhí)行人員的素質(zhì)和能力、時(shí)間資源、系統(tǒng)支撐、成本等因素，確定一個(gè)合理的要求。往往是管理者給予的期望超過實(shí)際能產(chǎn)生的結(jié)果，帶來管理者的失望和執(zhí)行員工的情緒沮喪。

　　比如某呼叫中心在一段時(shí)間內(nèi)客戶滿意度比較低，新來的中心經(jīng)理為了提高這個(gè)指標(biāo)，給負(fù)責(zé)質(zhì)量的主管布置了一項(xiàng)任務(wù)：要求在一個(gè)月內(nèi)客戶滿意度提高2％。這個(gè)任務(wù)讓質(zhì)量主管暗地里叫苦不迭，因?yàn)閿?shù)字看起來不大，但是服務(wù)質(zhì)量提升是長期的工作，很難在這么短時(shí)間內(nèi)見到成效。

偏差2：管理者和員工對任務(wù)理解的偏差

（1）對任務(wù)背景的闡述不充分

　　很多時(shí)候，管理者覺得員工只要執(zhí)行就可以了，不需要了解這項(xiàng)任務(wù)的背景，所以他們習(xí)慣于僅僅將任務(wù)內(nèi)容和要求告知員工，并自認(rèn)為這樣簡明扼要，效率高。而實(shí)際上，如果員工不了解這項(xiàng)工作對于企業(yè)、團(tuán)隊(duì)和自己的意義，在他們著手做的時(shí)候，容易敷衍了事、走走形式，不僅可能達(dá)不到目標(biāo)反而浪費(fèi)了時(shí)間和人力。

　　比如呼叫中心在進(jìn)行前臺(tái)接續(xù)的數(shù)字化管理時(shí)，要求班長（組長）使用工具表記錄信息，這些工具表用來監(jiān)察、分析客戶代表的工作狀態(tài)，并作為提升工作效果的重要參考。而筆者曾看到有班長只是做了記錄，并沒有通過工具表去分析本團(tuán)隊(duì)的問題，甚至有的班長將工具表置之不用。問及原因時(shí)，班長有些無辜地說：“我只知道主管要求我每周記錄，不知道記錄完之后還可以怎么用。總覺得沒太大作用，只增加了我的工作量，有時(shí)候一忙起來，就忘了�！�

（2）對目標(biāo)要求描述不全面

　　在安排任務(wù)時(shí)，如果管理者對時(shí)間、方式、數(shù)量、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等目標(biāo)維度描述不明確或遺漏，自然會(huì)影響任務(wù)完成的效果。

（3）管理者不了解員工對任務(wù)的理解程度

　　在對任務(wù)進(jìn)行溝通時(shí)，如果只有自上而下的傳遞渠道，沒有自下而上的反饋渠道，會(huì)導(dǎo)致雙方的信息不對稱。在單向的溝通中，當(dāng)員工對任務(wù)的理解不足或產(chǎn)生偏差時(shí)，如果管理者沒有覺察并給予及時(shí)糾偏，會(huì)影響任務(wù)完成的效果。

偏差3：員工對任務(wù)的理解和行動(dòng)落實(shí)之間的偏差

（1）意愿不足

　　即使完全理解了工作任務(wù)，不同的員工由于個(gè)人意愿有差異，其工作積極性會(huì)有差異，從而帶來工作效果的不同。影響意愿的因素很多，其來源包括公司、管理者、本團(tuán)隊(duì)、自身等。其中，比較常見的是：

• 管理者的激勵(lì)：管理者給予員工的精神激勵(lì)、對完成任務(wù)之后給予物質(zhì)激勵(lì)的承諾等；


• 以往類似經(jīng)歷的記憶：員工對以往被安排任務(wù)的經(jīng)歷會(huì)形成固定的記憶或成見，以往的經(jīng)歷是否愉悅會(huì)影響執(zhí)行新任務(wù)的意愿。比如員工對新任務(wù)的反應(yīng)冷淡可能源于上次任務(wù)中管理者承諾的不兌現(xiàn)、管理者沒有對工作成果給予及時(shí)肯定和反饋等等。

《客戶世界》