了解了這些簡單的例子之后，我們可以來考察標(biāo)桿管理應(yīng)用于評估人力資源、IT、財(cái)務(wù)、以及其他內(nèi)部支持或共享服務(wù)團(tuán)隊(duì)的績效時(shí)的局限。在David
Norton和Robert S. Kaplan即將出版的新書Alignment中，有專門的一章討論怎樣使得支持團(tuán)隊(duì)符合公司層面或事業(yè)部層面的戰(zhàn)略。一個(gè)后勤單位的戰(zhàn)略圖一般都包括一個(gè)改進(jìn)其向企業(yè)提供服務(wù)的效率的財(cái)務(wù)目標(biāo)。這個(gè)目標(biāo)通常是以提供服務(wù)的成本來測量，把實(shí)際成本與審批通過的或預(yù)算規(guī)定的量進(jìn)行比較。
從成本或人員數(shù)量的角度測量內(nèi)部支持服務(wù)機(jī)構(gòu)（internal support service organization）績效的觀點(diǎn)，讓人想到關(guān)于那個(gè)經(jīng)濟(jì)學(xué)家的老生常談：他知道所以東西的價(jià)格（price），但不知道任何東西的價(jià)值（value）。當(dāng)用來評估一個(gè)部門或一個(gè)流程的標(biāo)桿是基于總體的財(cái)務(wù)指標(biāo)時(shí)，就隱含著這樣一個(gè)假設(shè)：這個(gè)部門或流程不是在提供一個(gè)差異化的產(chǎn)出——其數(shù)量和質(zhì)量在所有參與標(biāo)桿比照的單位中都是可比較的。
也許有些HR、IT和財(cái)務(wù)部門的確在努力成為標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)的低成本提供者。但是，如果這樣，這些部門就不會長時(shí)期地保持內(nèi)部部門的身份。撇開其他不談，這類服務(wù)的外包商所享有的規(guī)模經(jīng)濟(jì)（economies
of scale）就幾乎使得任何內(nèi)部支持部門都望塵莫及。一個(gè)外包商可以把運(yùn)營搬遷到低成本的地區(qū)，如印度或中國，從而以最具競爭力的價(jià)格提供標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)。所以說，大多數(shù)公司的支持部門的低成本戰(zhàn)略是不可持續(xù)的（unsustainable）。