企業(yè)集成ERP和CRM系統(tǒng)的模式體驗
2008/10/31
企業(yè)用戶在建設(shè)ERP和CRM系統(tǒng)時，往往將兩者分開部署，但是，實際情況卻是將這兩個系統(tǒng)進(jìn)行集成能享受到實實在在的好處，不如縮短產(chǎn)品上市時間、改善現(xiàn)金流和業(yè)務(wù)靈活性。
系統(tǒng)集成的專家表示，把業(yè)務(wù)流程作為一個整體而不是個體進(jìn)行優(yōu)化，是集成項目能夠取得成功的最可靠的方式。
“將ERP系統(tǒng)與CRM系統(tǒng)進(jìn)行整合能夠使企業(yè)獲得巨大的好處，”Forrester Research公司的分析師Ray Wang說�！癊RP系統(tǒng)能夠向企業(yè)提供迫切需要的內(nèi)部信息，并且這些信息可以與新的股東一起分享。CRM系統(tǒng)為股東融入企業(yè)中提供了一個切入點。你不可能只依靠其中一個系統(tǒng)而在市場上取得成功�！�
Wang補充說，然而，許多企業(yè)在試圖集成ERP和CRM系統(tǒng)時面臨著很大的困難，因為他們的應(yīng)用都是定制的，并且都有各自的工作區(qū)。
“傳統(tǒng)的ERP和CRM系統(tǒng)在部署時往往是由不同的應(yīng)用拼湊而成的，”市場研究Gartner公司的研究總監(jiān)Isher Kaila說。“CRM的重點是聯(lián)絡(luò)中心、活動管理、服務(wù)臺和自助式服務(wù)。但它本身并不支持端到端的業(yè)務(wù)流程。我們看到的一個比較大的轉(zhuǎn)變是使端對端的方向變?yōu)榍安亢椭行�，并從這一角度出發(fā)進(jìn)行集成�！�
將ERP和CRM系統(tǒng)進(jìn)行成功的整合已經(jīng)被證明能提供切實的商業(yè)利益。系統(tǒng)集成商Green Beacon Solutions公司CRM戰(zhàn)略副總裁Richard Smith舉例說，由于內(nèi)部各種繁瑣的審批程序，某個企業(yè)發(fā)送一張發(fā)票需要45天的時間。一旦該企業(yè)把他們的CRM和ERP系統(tǒng)集成在一起后，完成這項工作所需要的時間能夠縮短到一天。
“歸根結(jié)底，這個企業(yè)把ERP和CRM系統(tǒng)集成在一起的原因是能夠獲得一些看得見的實惠，系統(tǒng)集成精簡了命令的執(zhí)行流程，使得業(yè)務(wù)流程命令執(zhí)行得更快，命令部門本身也減少了不少工作量并且提高了效率，”Smith說。
為了確保能夠成功完成ERP-CRM集成項目，專家給出了一些技巧：
從業(yè)務(wù)流程的角度看待ERP-CRM一體化
ERP-CRM集成的第一步是從企業(yè)流程的角度出發(fā)，考慮應(yīng)該如何進(jìn)行集成才能從整體上提高企業(yè)的效率，而不僅僅是某個特定的業(yè)務(wù)流程。
雖然這聽起來很直觀，不過企業(yè)往往都是從以IT為中心的角度或者從部門的角度出發(fā)考慮集成問題。Forrester公司最近對57個企業(yè)進(jìn)行的一項調(diào)查發(fā)現(xiàn)，只有一個企業(yè)為整個訂單流程確定了一個單一的業(yè)務(wù)流程所有者。這會導(dǎo)致創(chuàng)新沒有遠(yuǎn)見和整個企業(yè)的過程改進(jìn)不充分。Wang建議企業(yè)應(yīng)該為整個訂單管理周期分配一個單一的過程所有者。
如果涉及的范圍不夠大，在一個區(qū)域進(jìn)行得改進(jìn)可能會導(dǎo)致其它區(qū)域的惡化。例如，在Forrester采訪的那些公司中，有一個將供應(yīng)鏈的存貨減少了75%，在接下來的一個月的時間里，該公司失去了三個關(guān)鍵的合作伙伴和5%的市場份額。還有一個公司將總的訂單數(shù)增加了37%，而下個月的銷售額反而下降了45%，因為訂單系統(tǒng)無法處理增加的銷售額。
決定ERP-CRM應(yīng)該按照哪種方式集成才能使最終用戶受益
能給公司帶來好處的東西并不一定能使員工受益。
“為了能使系統(tǒng)集成發(fā)揮應(yīng)有的作用，每個人都應(yīng)該看到切實的利益，”Smith說�！皩τ阡N售代表來說，CRM和ERP的集成應(yīng)該使訂單流程執(zhí)行得更加快，并且在發(fā)送過程中不出現(xiàn)問題，這意味著銷售代表能夠更迅速的得到用戶回款�！�
作為系統(tǒng)集成過程的一部分，銷售代表必須能夠看到他們能夠獲得的好處。
減少對于失去控制的擔(dān)心
對銷售代表而言，雖然提高一體化程度可能意味著能夠更好地利用財務(wù)數(shù)據(jù)，從而避免了在處理訂單時反復(fù)給財務(wù)部門打電話和發(fā)送電子郵件，不過企業(yè)必須管理好這些數(shù)據(jù)。如果新進(jìn)程向未經(jīng)批準(zhǔn)的交易提供了一條途徑，財務(wù)部門可能不太愿意讓更多的人訪問財務(wù)系統(tǒng)。舉例來說，對于ERP系統(tǒng)的訪問權(quán)限越大可能會使銷售人員違背正常的貿(mào)易規(guī)則，在最壞的情況下，還有可能會使更多的員工進(jìn)行不恰當(dāng)?shù)慕鹑诨顒印?br />
“讓訂單信息在財務(wù)和銷售部門之間共享通常不會帶來什么問題，”Smith說�！安⑶矣唵涡畔⒐蚕磉�能夠減少銷售人員詢問有關(guān)訂單問題的頻率，這給財務(wù)人員帶來了方便。但財務(wù)部門確實需要一個屏障，防止銷售代表進(jìn)入ERP和財務(wù)系統(tǒng)�！�
為了減少這種風(fēng)險，企業(yè)應(yīng)該部署單向集成，也就是CRM只有在通過業(yè)務(wù)流程審核的情況下才可以查詢和改變財務(wù)數(shù)據(jù)。
培養(yǎng)正確的ERP-CRM集成團(tuán)隊
系統(tǒng)集成最大的問題之一是應(yīng)該讓誰來幫助設(shè)計集成方案。參與的人越多，項目陷入無休止?fàn)幷摰嘛L(fēng)險就越來越大，這就可能降低企業(yè)范圍過程的效率。如果參與的人太少，這就有可能導(dǎo)致沒有參與的部門抵制變化和暗中搞破壞。
參與系統(tǒng)集成規(guī)劃的人數(shù)在很大程度上取決于企業(yè)的規(guī)模，Smith說。對于規(guī)模較小的企業(yè)來說，從財務(wù)部挑選一個人，從銷售部挑選一個人，再加上一個咨詢團(tuán)隊就夠了。而對于較大的企業(yè)來說，則可能需要6至8人。即使CRM和ERP系統(tǒng)已經(jīng)內(nèi)置了集成功能，通常也需要某種形式的技術(shù)援助來進(jìn)行系統(tǒng)調(diào)整并應(yīng)對意外情況的發(fā)生，Smith說。
為了提供成功集成所需要的治理，ERP-CRM集成項目需要一個強有力的領(lǐng)導(dǎo)人。
“項目領(lǐng)導(dǎo)者需要做出許多艱難的決定，這些決定會對企業(yè)的業(yè)務(wù)模式產(chǎn)生重大的影響，”Wang說。“這是一個業(yè)務(wù)流程的問題，需要IT部門和業(yè)務(wù)部門配合解決。ERP-CRM集成涉及到流程整合和技術(shù)整合。二者不僅在規(guī)劃和設(shè)計階段需要幫助，在執(zhí)行階段也是如此�！�
為ERP-CRM集成項目指定過程所有者
當(dāng)企業(yè)開始對項目進(jìn)行評估時，規(guī)劃團(tuán)隊需要確定哪個系統(tǒng)管理哪些數(shù)據(jù)。
“你不想把所有的東西都放在這兩個系統(tǒng)中，”Smith說�！澳阆胍姑恳粋�系統(tǒng)完成它最適合的工作。例如，產(chǎn)品控制應(yīng)該放在ERP系統(tǒng)中，CRM系統(tǒng)中可以保存一個副本�！�
客戶信息通常是唯一需要在CRM和ERP系統(tǒng)之間保持同步的數(shù)據(jù)，Smith指出。聯(lián)絡(luò)資料通常需要保存在CRM系統(tǒng)中，并且隨著時間的推移，客戶賬戶狀態(tài)信息應(yīng)該被添加到ERP系統(tǒng)中。
這就導(dǎo)致了集成是否應(yīng)該圍繞ERP或CRM系統(tǒng)進(jìn)行組織的問題。ERP解決方案是不是決定了CRM系統(tǒng)的部署，或反之亦然?
Kaila表示，還有一個問題就是單一實例策略和多實例策略。例如，很多企業(yè)部署了六個Oracle或SAP的產(chǎn)品實例。其中一個問題是，他們希望確定一個全局模型以吸引客戶。但是，不同地理區(qū)域的不同業(yè)務(wù)使用的業(yè)務(wù)流程多種多樣，這使得對于ERP系統(tǒng)進(jìn)行規(guī)范化變得非常困難。
在這種情況下，Kaila建議使用CRM系統(tǒng)為客戶建立一個統(tǒng)一的商業(yè)體驗。
“CRM是一種能夠全方位觀察所有客戶的方式，”Kaila說。“但是當(dāng)你仔細(xì)觀察時，不同的市場所用的CRM模式反映了ERP系統(tǒng)在全局是如何部署的。”
CIO時代
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