CRM軟件系統(tǒng)的實施過程

施福萊 王海艷 2001/10/26

在目前市場競爭激烈，客戶資源尤顯重要的環(huán)境下，企業(yè)要想在較短時間內(nèi)，靠自己的力量從頭分析研究、自主開發(fā)并實施高效的CRM系統(tǒng)，顯然不是最佳選擇。選擇一個適合自身情況而且功能強大的軟件產(chǎn)品，并挑選一個合適的軟件供應商或咨詢公司幫助實施會是一個不錯的方案。本文所述實施方法的前提是：企業(yè)不自行開發(fā)CRM軟件系統(tǒng)，而是根據(jù)自身業(yè)務需求的特點來選擇CRM商品軟件，并且接受軟件廠商或咨詢公司的幫助。

CRM軟件產(chǎn)品本質(zhì)上是面向企業(yè)前臺應用的管理信息系統(tǒng)。其本身就蘊含了CRM的管理思想和先進的信息技術(shù)。與ERP系統(tǒng)的實施類似，CRM軟件系統(tǒng)的實施過程遵循了項目管理的科學方法。

項目管理主要有以下內(nèi)容：

·確定項目的目標和范圍

·建立項目組織，合理分工

·建立工作分解結(jié)構(gòu)，分別說明各階段的工作任務和交付成果，評價工作質(zhì)量

·制定項目實施計劃，控制進度

·控制項目預算

在此，結(jié)合項目管理和管理信息系統(tǒng)實施的特點，本文給出CRM軟件系統(tǒng)九階段的實施方法。如圖所示

階段1：項目準備

這一階段的主要是為CRM項目立項作準備，目標是取得高層領導的支持和勾畫出整個項目的實施范圍。主要任務包括確定項目目標、界定項目范圍、建立項目組織、制定階段性的項目計劃和培訓計劃（其中包括每個階段的交付成果（Milestones）。從某種意義上說，全面實施CRM系統(tǒng)其實是一種戰(zhàn)略決策，它意味著一場深刻的組織變革。雖然CRM軟件系統(tǒng)的應用面向的只是企業(yè)的前臺，范圍沒有ERP這類主要側(cè)重于企業(yè)后臺業(yè)務集成的管理信息系統(tǒng)來得廣，但就CRM系統(tǒng)中蘊含的管理思想而言，卻意味著企業(yè)從以產(chǎn)品為中心的管理模式向以客戶為中心的管理模式的轉(zhuǎn)變，意味著管理觀念的轉(zhuǎn)變，由活動構(gòu)成的企業(yè)相關流程的轉(zhuǎn)變，制度的轉(zhuǎn)變，人的轉(zhuǎn)變。CRM系統(tǒng)的實施需要企業(yè)各方的支持，這已從CRM價值鏈的模型中得到證明。

所以，擁有企業(yè)高層對CRM的理解、指導和承諾，各級管理人員的有力支持，項目才有可能取得成功�？梢赃@樣說，企業(yè)高級管理層的承諾（top management commitment）是成功實施CRM的首要條件。

項目準備階段主要有以下兩個活動構(gòu)成：

·確定項目范圍

可以通過初步了解現(xiàn)行系統(tǒng)的業(yè)務以及目前已經(jīng)在使用的軟件系統(tǒng)來確定。不同于ERP項目，CRM項目的應用范圍主要在企業(yè)的前臺業(yè)務部門，即市場營銷管理、銷售管理以及客戶服務與支持。

·中高層經(jīng)理的相關培訓

只有讓企業(yè)的中高層管理人員真正理解CRM的概念和原理，才可能對CRM的實施給予充分的支持。

階段2：項目啟動

在取得了企業(yè)高層的支持和確定了項目實施范圍之后，項目進入正式啟動階段。這個階段的主要任務包括確定項目目標、建立項目組織、制定階段性的項目計劃和培訓計劃，每個階段的交付成果都要有相應的文檔加以整理和記錄。

·建立項目實施隊伍并明確人員權(quán)責

這支隊伍既有企業(yè)高級管理層所組成的指導委員會和咨詢公司人員，也有來自信息部門的技術(shù)人員和相應職能部門的熟悉企業(yè)流程的業(yè)務人員所組成的實施小組和職能小組。項目隊伍組織結(jié)構(gòu)如圖2所示。

整個組織結(jié)構(gòu)分三層，咨詢公司可以在每一層都安排相應人員予以支持。最高層為項目指導委員會，具有高度決策權(quán)。一般由總經(jīng)理主持，企業(yè)有關高層經(jīng)理和項目總監(jiān)作為成員。主要任務為：確定項目目標；控制實施進程；組織培訓；協(xié)調(diào)人力資源；解決關鍵難題；制定組織變革的措施；對項目的成敗負責。咨詢公司可以為項目項目指導委員會配備項目高級執(zhí)行經(jīng)理，幫助作出正確的決策。

第二層為項目總監(jiān)和項目實施小組。項目總監(jiān)是非常重要的職位，直接會關系到項目的成敗。必須由企業(yè)內(nèi)具備豐富管理經(jīng)驗、清晰的思路與大局觀、良好的溝通能力、勇于創(chuàng)新的精神和具有一定威望的人來擔任。鑒于CRM系統(tǒng)集成的是企業(yè)的前臺應用，所以由主管市場方面的高層經(jīng)理來擔任項目總監(jiān)的職位會比較合適，而不應由IT部門的主管來擔任。項目總監(jiān)除了要領導項目實施小組以外，還要指導職能組，并直接向項目指導委員會匯報。項目小組的主要成員應該是企業(yè)前臺各部門和IT部門的主管或骨干，但企業(yè)后臺的有關部門的主管也應該是成員之一，以在合適的時侯提供必要的支持。有些成員可以兼任有關職能組的組長。項目小組成員除了要兼顧原來的工作以外，必須在項目上投入80%以上的時間和精力。而項目總監(jiān)必須全身心地投入，而他的幾個關鍵助手也要100%地投入。項目實施小組的主要工作包括：制定項目實施計劃；指導和組織職能組的工作；數(shù)據(jù)準備，并保證數(shù)據(jù)的質(zhì)量；現(xiàn)行系統(tǒng)的分析和繪制業(yè)務藍圖；負責原型測試和會議室導航測試；主持制定保證新系統(tǒng)運行的規(guī)則和規(guī)程；提交各階段的交付成果報告。在整個組織結(jié)構(gòu)中，項目總監(jiān)和項目小組是樞紐，起到了承上啟下的作用。咨詢公司的項目經(jīng)理可以指導和協(xié)助項目小組的工作。

第三層稱為職能組，由CRM系統(tǒng)所涉及的各職能部門來確定。CRM系統(tǒng)主要涉及企業(yè)的市場、銷售、客戶服務與支持部門，一般就從這幾個部門挑選一些關鍵用戶，在部門經(jīng)理的領導下，組成各個職能組。職能組的主要工作包括：研究本部門實施CRM系統(tǒng)的方法和步驟；培訓本部門使用人員；參與新規(guī)則的制定；做好新舊系統(tǒng)的切換和保證新系統(tǒng)的運行。企業(yè)的IT部門也可以作為一個特殊的職能部門，它主要從信息技術(shù)上來支持各業(yè)務部門的工作。咨詢公司可安排應用顧問和技術(shù)顧問來輔助各職能組的工作。

·制定項目計劃

制定貫穿于各階段的項目計劃，其中包括交付成果。由于CRM系統(tǒng)實施的復雜性，通過工作任務分解，把整個項目分為不同的階段，每個階段都有自己的目標、任務和交付成果。

·制定培訓計劃。

培訓在CRM實施中是非常重要的因素，它貫穿于項目的各個階段。培訓可以針對不同的對象，安排在不同的時間和地點，培訓的成本也會有所差別。培訓是成功的關鍵，培訓應該從高級管理層開始。有些培訓可能還要根據(jù)培訓對象的不同，根據(jù)CRM信息系統(tǒng)的特點，加一些實例練習，更快地實現(xiàn)知識轉(zhuǎn)移。

·確定項目目標和評價方法。

制定項目目標有幾個原則。首先，必須產(chǎn)生效益。通過CRM的實施，能夠提高企業(yè)的銷售收入并且降低銷售成本，從而增加利潤，這是顯性效益；另一方面，提高了客戶的滿意度和忠誠度，同時也增加了內(nèi)部員工的滿意度和工作熱情，加強了部門之間的團結(jié)合作等等，這是隱性效益。而隱性效益從某種角度來說，也給企業(yè)帶來了競爭優(yōu)勢。其次，目標必須可以衡量，應當以數(shù)字來表示，如提高10%的銷售收入，降低15%的銷售成本等。第三，目標必須可以完成。制定的目標必須切合實際，不切實際的目標只不過是空想而已�？梢酝瑫r制定多個目標。在評價CRM實施時，可以拿實際效果與制定的目標作相應對比，尋找差距和不足，以便進一步改進。當然，CRM的實施是一個長期的不斷提高的過程，不能太注重短期利益，在競爭日益殘酷的今天，獲取戰(zhàn)略利益更有利于企業(yè)的長期發(fā)展。

階段3：分析和診斷

這一階段是任何管理信息系統(tǒng)實施中必不可少的關鍵環(huán)節(jié)。這一階段的主要任務包括：CRM信息系統(tǒng)的安裝和技術(shù)培訓；CRM信息系統(tǒng)應用的初步培訓；基礎數(shù)據(jù)的準備；現(xiàn)有政策和業(yè)務流程分析和診斷。

·CRM信息系統(tǒng)的安裝和技術(shù)培訓

CRM信息系統(tǒng)的安裝和技術(shù)培訓是必需的。不同規(guī)模的企業(yè)所需要的CRM的軟件系統(tǒng)會有很大差別。對于較復雜的產(chǎn)品，需要對安裝進行計劃并確認系統(tǒng)規(guī)模。隨后安裝硬件和CRM軟件，確定安全及訪問控制，并進行系統(tǒng)管理的培訓。

·CRM信息系統(tǒng)應用的初步培訓

它針對全部項目實施小組成員。通過培訓，使企業(yè)人員了解項目相關的業(yè)務領域、CRM信息系統(tǒng)的技術(shù)特點和所蘊涵的管理思想以及業(yè)務流程，這對于進一步作現(xiàn)有流程的分析和診斷以及業(yè)務藍圖的初步設計時會有所借鑒。

·現(xiàn)有政策和業(yè)務流程分析和診斷

由于CRM倡導的是以客戶為中心的管理模式，原有的以產(chǎn)品為中心的政策和流程必然面臨著改變。不僅與企業(yè)前臺業(yè)務相關的流程需要改變，企業(yè)后臺的流程也要作出相應的調(diào)整。通過確定流程的需求和實現(xiàn)客戶價值的程度，分析現(xiàn)有流程和政策中存在的問題，確定要改進的關鍵環(huán)節(jié)�？梢圆捎昧鞒虉D形建模技術(shù)和魚骨圖分析技術(shù)等來幫助分析。

階段4：描繪業(yè)務藍圖

在吸取了眾多實施管理信息系統(tǒng)（如ERP）失敗案例的經(jīng)驗之后，在傳統(tǒng)的MIS實施模式的基礎上，結(jié)合了BPR的思想和方法，產(chǎn)生了這一階段。它對CRM系統(tǒng)的成功實施最為重要。

所謂業(yè)務藍圖，即改進后的企業(yè)流程模型。雖然經(jīng)過了初步培訓，已經(jīng)對CRM信息系統(tǒng)有了初步的了解，但對其詳細功能的認識還比較有限，考慮到將來新流程與CRM信息系統(tǒng)的有機結(jié)合，所以先描繪初步的業(yè)務藍圖，但并不是系統(tǒng)的詳細設計。在經(jīng)過原型測試后，再對業(yè)務藍圖進行修改，使其不斷完善。新流程應該符合CRM的管理思想和目標，著眼于提高客戶滿意度和忠誠度。

在挑選業(yè)務流程進行重新設計時，首先要挑選一些關鍵的流程。挑選的原則可以根據(jù)位勢的重要性、績效的低下性和落實的可能性來衡量。如客戶投訴服務流程，如果運行的績效低下（響應速度慢、信息不共享、無規(guī)范的文檔記錄、也沒有解決方案的數(shù)據(jù)庫等等），會直接影響到客戶對售后服務的滿意程度，導致客戶流失，同時由于CRM信息技術(shù)的支持，重新設計后的流程也有落實的可能性，所以對此流程的改進就是非常必要的。

另外，在設計新的業(yè)務流程時，必須根據(jù)企業(yè)本身的實際情況和行業(yè)的特點，同時結(jié)合CRM信息系統(tǒng)的優(yōu)勢，既不應該盲目照搬其他企業(yè)的模式，也不應該完全按照CRM信息系統(tǒng)本身包含的標準業(yè)務流程。流程再設計時可以運用BPR的一些優(yōu)化流程的方法和技術(shù)，如創(chuàng)造性技術(shù)（頭腦風暴法、黑箱思考法等）和數(shù)據(jù)建模技術(shù)（IDEF工具等）。在改進企業(yè)流程結(jié)構(gòu)的同時，也要對新流程運作相適應的人力資源和企業(yè)制度有所考慮。業(yè)務藍圖的設計是CRM系統(tǒng)實施成功的關鍵所在，如果不對企業(yè)原有的業(yè)務流程作任何改進，直接把它放進CRM信息系統(tǒng)中作原型測試，即使由于信息技術(shù)的引入對流程有所改進，但其程度是有限的，這樣做其實是用信息技術(shù)來迎合不符合CRM管理思想的業(yè)務流程，從根本上違背了實施CRM系統(tǒng)的目的。這可以從ERP項目眾多的失敗案例中得到驗證。

CRM系統(tǒng)由活動、制度、人、信息技術(shù)和目標組成。信息技術(shù)只是CRM系統(tǒng)的有機組成部分，它能夠在一定程度上影響活動的一種實現(xiàn)方式，影響聯(lián)系活動的規(guī)則（制度的一種表現(xiàn)形式），影響執(zhí)行活動的人，從而影響CRM系統(tǒng)的目標。但這種影響是局部的。要實現(xiàn)CRM系統(tǒng)的目標，需要各個要素的協(xié)調(diào)一致，共同朝著同一個方向而努力。如果只是引入CRM的信息技術(shù)，而企業(yè)的活動、制度、人不作改變，那么實現(xiàn)CRM的目標只是空談而已。

階段 5： 原型測試（Prototyping)

這一階段有三個主要任務：CRM基礎數(shù)據(jù)的準備、原型測試的準備和進行原型測試。

·CRM基礎數(shù)據(jù)的準備

數(shù)據(jù)準備是CRM實施成功的關鍵環(huán)節(jié)。由于CRM系統(tǒng)是面向企業(yè)前臺應用的管理信息系統(tǒng)，所以其基礎數(shù)據(jù)主要是一些市場、銷售以及客戶服務與支持的有關數(shù)據(jù)。

數(shù)據(jù)，一般是指客觀事務的各種屬性值。在市場營銷活動中，它指體現(xiàn)在客戶身上的各種屬性。如果是消費者客戶（B2C），則指消費者的性別、年齡、職業(yè)和消費偏好。如果客戶是企業(yè)（B2B），則指一個企業(yè)的員工人數(shù)、總產(chǎn)值和主營業(yè)務等。實施CRM需要從不同來源獲取大量的數(shù)據(jù)，如企業(yè)內(nèi)部保存的客戶數(shù)據(jù)和從企業(yè)外部取得的人口統(tǒng)計數(shù)據(jù)、態(tài)度數(shù)據(jù)、生活方式數(shù)據(jù)、財務數(shù)據(jù)和調(diào)查數(shù)據(jù)等。

在CRM實施中，掌握大量的數(shù)據(jù)是十分必要的。數(shù)據(jù)可以幫助企業(yè)了解每一個客戶的有關屬性，了解客戶群的大體輪廓，了解并提高企業(yè)營銷活動的效果，從而更好地進行客戶組合分析和確定目標客戶、及時滿足客戶需求、降低成本和提高效率、與客戶建立緊密聯(lián)系和提高客戶的忠誠度。

根據(jù)數(shù)據(jù)獲取方式的不同，可將數(shù)據(jù)分為兩大類：初級數(shù)據(jù)（Primary Data）和次級數(shù)據(jù)（Secondary Data）。初級數(shù)據(jù)又稱為原始數(shù)據(jù)，是通過發(fā)問卷、電話采訪、面談等方式直接從客戶那里搜集到的有待進一步加工的數(shù)據(jù)。初級數(shù)據(jù)一般比較可靠和真實，但搜集成本較大。飛速發(fā)展的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)為企業(yè)人員獲取客戶和市場信息提供了新的渠道，通過在互聯(lián)網(wǎng)上與客戶的互動溝通，既節(jié)省了成本，又能使有關數(shù)據(jù)及時更新。次級數(shù)據(jù)又稱間接數(shù)據(jù)，它是經(jīng)過別人搜集，并已被加工整理過的數(shù)據(jù)。根據(jù)來源不同，次級數(shù)據(jù)又分為內(nèi)部數(shù)據(jù)（Internal Data）和外部數(shù)據(jù)（External Data）。內(nèi)部數(shù)據(jù)存放在企業(yè)的信息系統(tǒng)中，主要指企業(yè)各時期的銷售歷史記錄、促銷活動記錄、客戶購買記錄和售后服務記錄等等。外部數(shù)據(jù)主要來自市場調(diào)查機構(gòu)、信息服務機構(gòu)、有關行業(yè)協(xié)會組織以及競爭對手等。CRM系統(tǒng)的主要目標是維系現(xiàn)有的客戶，其最主要的內(nèi)部數(shù)據(jù)是客戶行動數(shù)據(jù)和客戶服務數(shù)據(jù)，客戶行動數(shù)據(jù)包括所有由于客戶和企業(yè)之間的關系而發(fā)生的銷售和促銷活動的資料，如：客戶個人數(shù)據(jù)、重復購買數(shù)據(jù)、產(chǎn)品項目數(shù)據(jù)以及各種形式的促銷數(shù)據(jù)等等。而客戶服務數(shù)據(jù)主要指售后服務的有關數(shù)據(jù)。這兩類數(shù)據(jù)都是針對企業(yè)現(xiàn)有的客戶而言的。當然，不同行業(yè)所需要的數(shù)據(jù)都會有不同的側(cè)重點。

盡管企業(yè)的營銷和客戶服務人員從各種途徑搜集了大量的原始數(shù)據(jù)，但管理人員并不能以它們?yōu)橐罁?jù)立即作出決策，數(shù)據(jù)還需要進一步地處理和加工變成信息。CRM的軟件系統(tǒng)中已經(jīng)根據(jù)CRM的管理思想設計了科學的數(shù)據(jù)庫結(jié)構(gòu)，基本上能滿足企業(yè)的需求，因此，數(shù)據(jù)的準備應當在理解了CRM管理思想和軟件應用培訓的基礎上進行，只有經(jīng)過培訓，理解了CRM的管理思想，了解了CRM軟件系統(tǒng)中對各項數(shù)據(jù)的定義、概念、作用和要求，才能有針對性地進行數(shù)據(jù)的收集、分析整理和錄入工作，使數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)變?yōu)橛杏玫男畔ⅰ?/p>

·原型測試的準備

由于CRM原型測試的復雜性，需要做一些準備工作，主要包括確定參與人員；定義將要測試的場景（Scenario），即把新的業(yè)務藍圖置于CRM的信息系統(tǒng)中進行測試，尤其是一些經(jīng)過改進后的關鍵的業(yè)務流程。另外，CRM的軟件覆蓋了市場、銷售以及客戶服務與支持這些職能領域，由于需要對CRM軟件的所有功能模塊進行測試，所以還需要確定對各業(yè)務領域進行測試的不同人員，這可以在項目組內(nèi)進行分工。

·原型測試(Prototyping)

原型測試的目的主要在于：深入理解CRM軟件系統(tǒng)，分析與業(yè)務藍圖的差異；熟悉軟件及其報表的用途；理清數(shù)據(jù)之間的關系；作為全面實施CRM系統(tǒng)的依據(jù)。

原型測試可以各功能模塊同時進行，由項目實施組長或咨詢公司的項目經(jīng)理親自主持，同業(yè)務相關的關鍵用戶都應參加。按在原型測試準備活動中定義的場景（Scenario）進行交互式的測試。在測試過程中，找出業(yè)務藍圖的需求和軟件功能的差異，研究解決方案。第一種情況，如果對業(yè)務藍圖中的某些新流程，其流程設計本身是合理的，雖然標準化的軟件功能不能支持，但可以通過二次開發(fā)，來增加軟件的功能來加以滿足；第二種情形，由于信息技術(shù)條件的限制，無法通過加強軟件功能的方式來支持合理的新業(yè)務流程，那只能重新定義流程，使之在現(xiàn)有條件下可以實現(xiàn)；第三種情況，由于對CRM信息技術(shù)更加深入的認識和挖掘，進一步改進了業(yè)務藍圖或者開拓了完全嶄新的業(yè)務流程。

原型測試的最終目的在于比較和分析企業(yè)的業(yè)務藍圖與CRM軟件系統(tǒng)功能的差異，根據(jù)企業(yè)的實際情況和信息技術(shù)的特點來尋找適宜的解決方案。

階段6：二次開發(fā)與確認

根據(jù)上一階段原型測試的結(jié)果，分別視不同情況進行軟件更改和其它更改（業(yè)務流程、制度和組織結(jié)構(gòu)等的更改）。

·軟件更改

這一活動的目的在于通過修改軟件程序和客戶化報表的開發(fā)來滿足企業(yè)業(yè)務藍圖的需

求。其中軟件程序的修改由軟件供應商按照其特定軟件質(zhì)量標準進行，增強后的軟件功能還要根據(jù)一定的標準進行測試，經(jīng)審核后確認。對軟件的更改要慎重，可以先嘗試運用軟件的現(xiàn)有功能，尋找非標準的方法來滿足需求。

·其它更改

其它更改包括對業(yè)務流程、制度和組織結(jié)構(gòu)等的更改。

業(yè)務流程的更改主要有兩大原因：其一，運用信息技術(shù)的潛能進一步修訂了業(yè)務藍圖；其二，由于信息技術(shù)的限制（或者可以理解為重新設計的新流程太過理想化），新流程不可實現(xiàn)。對于第二種情況，如果設計的流程從業(yè)務的角度確實能達到比較好的績效，即使有些活動信息技術(shù)不能提供有力支持，這些活動的實現(xiàn)方式可由業(yè)務人員的知識和經(jīng)驗來取代。

由于CRM信息系統(tǒng)的介入，對業(yè)務藍圖中的流程有了進一步的修訂，由于流程是活動的有序集合，隨之活動也會發(fā)生變化，活動之間的聯(lián)系規(guī)則也要發(fā)生變化，執(zhí)行活動的人的角色或技能也發(fā)生變化，隨之員工的報酬和激勵制度也會發(fā)生變化，更進一步，流程的變化會導致組織結(jié)構(gòu)的變化。

需要強調(diào)的是隨著業(yè)務流程的變化，制度一定要作相應調(diào)整，因為制度是新的流程得以真正實現(xiàn)的保證。

階段7：會議室導航（Conference Room Pilot）

這一階段的主要任務是進行會議室導航和最終用戶培訓。

·會議室導航

會議室導航必須建立在原型測試與二次開發(fā)和確認的基礎上，其主要目的是：驗證或測試二次開發(fā)的可執(zhí)行性；測試所有修訂后的業(yè)務流程和確認相關制度；調(diào)整和準備相關憑證和報表；使CRM系統(tǒng)真正運行起來。

會議室導航仍然應是CRM整個系統(tǒng)的測試，涉及各相關部門，所以除了項目小組的人參加外，各職能組和前臺部門的實際應用人員（最終用戶）都要參加，因為這是企業(yè)前臺業(yè)務順利向CRM系統(tǒng)轉(zhuǎn)變的必要條件，只有實際應用人員真正理解、接受并且主動去使用CRM系統(tǒng)時，實施才有可能會有效果。

測試結(jié)果要經(jīng)項目指導委員會審批，判斷是否具備轉(zhuǎn)入實際應用的條件。如果條件還不成熟，則還須對過去階段的工作進一步完善，而不要匆忙轉(zhuǎn)入切換。

·最終用戶培訓

根據(jù)確認了的系統(tǒng)及修正的業(yè)務流程、制度，編寫用戶手冊。可以從關鍵用戶中選擇

培訓教師，對最終用戶進行培訓。最終用戶不但包括具體操作人員，還包括中高層管理人員，他們需要相關信息來作決策。

階段8：切換

在完成了會議室導航階段充分細致的測試以后，在這一階段，要從原先的前臺系統(tǒng)轉(zhuǎn)換到CRM系統(tǒng)。主要的活動包括切換前的準備和正式切換。

·切換準備

切換前的準備工作必須非常細致。首先核對流程、人員、數(shù)據(jù)和規(guī)則是否就緒。由于CRM系統(tǒng)相對ERP系統(tǒng)來說比較簡單，可以采取一次性切換的方法。當然行業(yè)不同，CRM的實施的復雜程度有很大差別，也可以采取分階段切換的方法。如壽險行業(yè)的CRM實施就會復雜一些，這是保險業(yè)務整個過程的復雜性所決定的，這一過程包括市場研究和定位、新險種開發(fā)、展業(yè)、核保、簽單、核賠和理賠等多個環(huán)節(jié)，幾乎每一個環(huán)節(jié)都要與客戶接觸，而所謂的前臺業(yè)務——市場研究和定位、展業(yè)、核賠和理賠其實與后臺業(yè)務緊密聯(lián)系，更困難的是，壽險公司的展業(yè)人員非常有限，其代理人掌握了大部分客戶的詳細信息，這樣壽險公司就無法對客戶信息有一個全面且準確的把握，所以，如果要實施CRM，首先要從代理人那里獲取詳細的客戶信息，而且在展業(yè)過程中，要針對客戶不同的風險偏好的特點，設計不同的險種組合以滿足客戶需求。正是由于壽險業(yè)務流程和承保技術(shù)的復雜性，使CRM實施難度很大。相比之下，銀行的業(yè)務和技術(shù)特點要簡單一些，所以大大降低了CRM實施過程的難度。

另外，要對系統(tǒng)切換的方法進行計劃并達成一致。系統(tǒng)的切換包括交鑰匙的方法、新舊系統(tǒng)并行的方法和試點的方法。借鑒ERP系統(tǒng)的切換方法，一般可以采用試點的方法。

·正式切換至新系統(tǒng)

裝入各類數(shù)據(jù)之后，就可以直接切換到新系統(tǒng)。

階段9：新系統(tǒng)支持

在新系統(tǒng)轉(zhuǎn)入正式運行之后，需要不斷調(diào)整并且監(jiān)測和評估新系統(tǒng)的運行績效，以確定它是否滿足預定的目標。

·對系統(tǒng)進行調(diào)整并提供繼續(xù)支持

不斷根據(jù)實際需要調(diào)整新系統(tǒng)運行；確定更改控制流程并確認已取得的效益；審核與

批準項目結(jié)束備忘錄。

·監(jiān)控新系統(tǒng)運行結(jié)果

一方面監(jiān)測和評估系統(tǒng)運行狀態(tài)；另一方面根據(jù)預先設定的項目目標來審核相應成果，

并且審核和批準業(yè)績評估備忘錄。

總之，筆者總結(jié)的CRM的實施方法與一般的ERP的實施方法有如下區(qū)別：

(1)項目范圍不同

CRM項目的實施范圍主要是企業(yè)前臺業(yè)務部門（市場、銷售和客戶服務），而ERP項目的實施范圍主要針對企業(yè)后臺業(yè)務部門。CRM的實施范圍較窄，而ERP的實施范圍相對較寬。因此，一般來講，CRM項目的投資規(guī)模比ERP項目小，實施周期比ERP項目短。

(2)項目實施隊伍不同

由于項目范圍的區(qū)別，CRM項目的實施隊伍主要由企業(yè)前臺業(yè)務部門的人員組成，而ERP項目的實施隊伍主要由企業(yè)后臺業(yè)務部門的人員構(gòu)成。

(3)分析和診斷現(xiàn)有政策和流程的思路不同

CRM強調(diào)政策和流程首先以滿足客戶需求為導向，兼顧成本；而ERP側(cè)重于政策和流程以削減企業(yè)運作成本和提高效率為目標，本質(zhì)上采取以產(chǎn)品為中心的管理模式。

(4)描繪業(yè)務藍圖

一般ERP系統(tǒng)的實施往往沒有系統(tǒng)地運用BPR的思想，在系統(tǒng)分析的基礎上重新設計或改進業(yè)務流程，從而導致項目實施的效果并不理想；為此，筆者在闡述CRM的實施方法中，覺得有必要將描繪業(yè)務藍圖作為CRM實施中的一個獨立的階段。

(5)基礎數(shù)據(jù)的準備

由于項目的范圍和目標不同，CRM項目中的基礎數(shù)據(jù)主要涉及市場、銷售以及客戶服務與支持的有關數(shù)據(jù)，而ERP中的基礎數(shù)據(jù)主要有關企業(yè)后臺業(yè)務部門所使用的數(shù)據(jù)，如物料和BOM信息、工藝信息、庫存信息、財務信息以及需求信息等。雖然也有一些市場需求信息，如客戶訂單和預測等，但都不系統(tǒng)、不全面，尤其缺少客戶服務信息和市場信息，畢竟ERP系統(tǒng)的側(cè)重點是企業(yè)的后臺運作。

計算機世界網(wǎng) 2001/10/26