成功實施CRM的四個步驟

胡俊 　2001/03/08

　　我們姑且不討論究竟有多少種方法來給CRM進行定義；現(xiàn)在讓我們來討論一下定義企業(yè)如何成功實施CRM。也許你會對下面的定義感到驚奇：

　　Customer Relationship Management:

　�。瑿RM實施以客戶為中心的商業(yè)策略

　�。瑿RM驅(qū)動功能性活動的重新設計

　�。瑿RM要求重組工作流程

　　－CRM被CRM技術(shù)支持而不是被驅(qū)動

　　由于定義CRM是比較麻煩的，所以大多數(shù)人寧愿定義它象什么而非它是什么，因為這種方式更容易進行。下面就開始對上面的定義進行詳細講解，希望這一觀點也能被你接受。

　　步驟1:實施以客戶為中心的商業(yè)策略

　　實施以客戶為中心的商業(yè)策略——這也是大多數(shù)人想要避免的步驟，因為它完全是關(guān)于計劃的。那哪些人應該做到對計劃提供時間和具有耐心呢？任何希望在CRM上獲得成功的人都應該做到這一點。

　　設計以客戶為中心的商業(yè)策略的目標是找到可以和客戶雙贏的機會。如果為客戶的利益作得越多，客戶也就會做更多為我們帶來收益的事，如樂意從我們那兒進行更多購買和與我們并駕齊驅(qū)等等�！翱蛻絷P(guān)系”的設計相當簡單：站在客戶角度進行觀察，從而發(fā)現(xiàn)他們想要獲得什么，甚至是預測他們現(xiàn)在不想獲得什么，但是將來卻想要獲得。如果你確實已經(jīng)那樣做了，你就可以為你的客戶和你的企業(yè)識別最好的共有的機會；然后你可以為那些機會區(qū)分優(yōu)先次序，選擇最合適的來進行。

　　理解客戶關(guān)系設計和如何進行是非常重要的，這與傳統(tǒng)的行銷計劃有三個非常顯著的區(qū)別：

　�。銍@客戶的需求制定計劃，而不是企業(yè)的目標。

　�。愀P(guān)注于傾聽客戶，而不是迫使客戶傾聽。

　�。銓⒃鲞M的行銷交流（包括database marketing, e-database marketing, e-database, e-marketing等等）轉(zhuǎn)移到次要位置， 而采取對客戶進行提醒、提供信息的會話上來。

　　你拿到了計劃，然后馬上進行，這并不正確，因為實施新的以客戶為中心的策略幾乎總是要求你改變你進行商業(yè)活動的方式；另外軟件在哪里？沒有軟件可以進行CRM，對嗎？下面三步將就這些問題進一步討論。

　　步驟2:重新設計功能性活動

　　與第一步相比較，重新設計功能性活動是我們常常忘記的一步。進行功能性活動設計時，我們因該仔細評定所有與客戶相互影響的部門的角色，然后確定如何改造企業(yè)以便使我們做的每一件事都是計劃幫助客戶的，而且所作的每一件事都不會增加不必要的成本。

　　改組企業(yè)來參照客戶進行活動十分象做家務，但是在決定實施CRM之后，你可以凈化發(fā)生在交叉用途的重要部門（如IT、會計）中的混亂狀況。所以如果打算成功地進行CRM我們必須進行這一步。但是如果企業(yè)高級管理人員不支持，則會是一件非常困難的事。

　　步驟3:重新設計工作流程

　　現(xiàn)在讓我們討論第三步——重新設計工作流程。實際上，許多CRM的實施都想跳過第一步和第二步，而直接開始重新設計工作流程，因而總是發(fā)生了以下兩種結(jié)果中的一種。第一種的本質(zhì)就是用自動化工作流程替代了CRM；第二種就好像穿著短襪從很高的樓梯頂端跳到光滑的硬木樓梯的三分之一處，結(jié)果可想而知。讓我們減少這些阻止我們對CRM的成分進行嚴肅思考的事情；尤其是在沒有認真思考我們在做什么就用一種危險的趨勢取進行重新設計工作流程。

　　重新設計工作流程的作用在CRM中是非常明顯的。為了使客戶處在我們的商業(yè)周期的中心，我們不得不改變部門的角色和職責。當這些發(fā)生后，我們不得不采用新的工作流程，否則我們將重復已經(jīng)做過的事情來獲得同樣的結(jié)果。

　　但是我們應該如何改變工作流程呢？在這里事情變得十分有趣。我們有兩個基本的選擇——重新設計來使工作流程的每一步執(zhí)行都盡可能有效；或者重新設計使行銷/銷售從開始到結(jié)束的生產(chǎn)能力最大化。如果行銷和銷售的是按可預測的工作流程制造的，那我們常選擇前者，因為前者更可能進行。但他們不是。相反我們有稱作“客戶”的不可預測的因素，他們常常拒絕合作，并且不會按我們的計劃行事。事實上，采用后者后，最大化生成能力常在行銷和銷售資源上給我們相當出眾的回報。

　　步驟4:選擇恰當?shù)能浖?

　　在這最后一步中，我們將看到軟件僅僅是支持新的工作流程而不是起到驅(qū)動作用。許多最近才認識到這一點的人仍在嘗試把軟件作為起點來開始CRM；盡管他們同意前面的觀點，但這些人走了學習的彎路后已經(jīng)不可能重新開始了。

　　CRM軟件顯示了所有的形式、大小和功能；實際上這些功能跨越了一個很寬的領域。但請注意，首尾相連的功能是如此相異，以致市場上的軟件包都是用"check box"來操作每一個功能。這就是為什么識別軟件銷售員的話（通常叫做甜言蜜語）是非常重要的——比較你需要的焦點和你正在考慮的每一個軟件提供的焦點。

　　市場上的每一個系統(tǒng)都有夸大之處；故而需要熟練地對此保持距離，從而免于讓軟件銷售人員使你相信他們的系統(tǒng)能“做每一件事”。一旦你已確定了滿足你的需要的可能的系統(tǒng)清單，最好的選擇辦法就是按部就班地分解你的技術(shù)需求；然后按照你的需求清單要求軟件提供商展示他們?nèi)绾螡M足你的要求（如果他們能夠做到的話）。

　　最后一個需要考慮的事項就是不要忘記全球問題，例如你的區(qū)域人員是否需要同你的網(wǎng)絡或Web分離。如果確實需要，別忘了“thin client, 100% web”體系結(jié)構(gòu)。確信你已經(jīng)從與你規(guī)模相似的企業(yè)那里會的參考；CRM軟件比CRM軟件銷售員更容易進行衡量。

　　中國CRM現(xiàn)狀

　　在完成CRM成功實施的四個步驟的論述之后，我們可以明白在外國（如美國）的CRM實施的周期比中國更長。比較典型的是Siebel，它的實施周期一般在12到18個月，盡管使用Siebel的公司規(guī)模均比較大，但CRM的實施也絕非在中國的一些CRM軟件提供商所言的只需2個月的實施周期。

　　一般而言，CRM軟件的基本功能包括銷售、市場、客戶服務、電子商務四個部分，有的軟件還包括了合作伙伴關(guān)系管理、商業(yè)智能、知識管理等。在這些功能中，對企業(yè)的決策真正起幫助的正是商業(yè)智能、知識管理，而這些恰恰是ACRM的核心功能。

　　在中國所謂的2個月的實施周期的CRM軟件大多只實現(xiàn)了CRM功能中管理功能（將企業(yè)的管理電腦化），甚至有些只能稱為SFA；當然SFA對于有些公司已經(jīng)足以滿足需求了。對于實施了大型的財務和銷售軟件甚至是實施了ERP的公司而言，這種周期2月的CRM是不可取的；對于這樣的公司而言，Seibel、SalesLogix等可以與財務、銷售軟件甚至ERP集成的CRM軟件應該成為首選；在集成的基礎上，真正發(fā)揮CRM的商業(yè)分析功能。

《賽迪市場專家》 2001/03/08