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專題五：呼叫中心的運營與管理（二）

李寶民 2003/10/17

欄目5.2 呼叫中心員工維系

概況

。。根據1999年普渡大學call center中心頒布的客戶追求品質的表追報告,在呼叫中心行業(yè)內部，全職呼叫中心客戶服務代表（CSR）每年替換26%，而兼職每年替換33%。呼叫中心經理的反饋表明公司與公司間呼叫中心的員工替換變化非常大。高技術員工的競爭是影響呼叫中心維系員工的主要因素。其他因素包括報酬和工作環(huán)境。除了呼叫中心提供的服務種類，員工維系是呼叫中心的主要關心的問題。

呼叫中心行業(yè)員工維系的影響

。。呼叫中心環(huán)境下的最有價值資源是呼叫中心的員工。員工維系是圍繞呼叫中心工業(yè)的主要問題，這已經引起了各呼叫中心專家的廣泛注意。呼叫中心管理反饋的Greg Levin 指出了12個普遍因素說明呼叫中心員工在行業(yè)間替換的原因。這些因素在表13中。

表13 呼叫中心員工替換的原因

出自：呼叫中心管理反饋

。。1999年4月，呼叫中心管理反饋對美國呼叫中心行業(yè)的職員雇用和維系作了一次調查。該調查具體參照了這12條"普遍"因素，以使呼叫中心經理有敏銳的洞察力發(fā)現最能影響員工維系的因素。有186家呼叫中心回應了調查，并指出引起大量員工替換最大原因是"其他更好的發(fā)展機遇"。而報酬問題是繼組織內實際摩擦或更好的機會之后的第二大原因。在呼叫中心經理回復調查中提到的其他造成員工替換的原因包括：

· 不能遵照標準
· 重返學校學習
· 缺乏挑戰(zhàn)
· 職位
· 低士氣
· 地域搬遷

促進員工維系的辦法

。。不考慮呼叫中心的形式，員工維系是一個具挑戰(zhàn)性的呼叫中心管理問題。呼叫中心行業(yè)有許多不同的原因造成員工的替換，同時也有許多方法促進對有價值員工的維系。Incoming Calls Management Institute（ICMI）的Brad Cleveland 提出了四個維系員工和提高士氣的方法，并已證明了能夠減少員工的替換。這些辦法如表13所示。

表13 阻止呼叫中心客戶服務代表（CSR）替換的辦法

。。這些方法或措施的成功取決于首先明確具體的呼叫中心內員工維系的實際影響。如同表13中給出的四種減少替換的普遍辦法，有許多呼叫中心的具體措施證明能夠成功地維系高素質員工。它們包括：
· 員工參與
· 培訓
· 職業(yè)發(fā)展
· 雇用實踐

員工參與

。。參與作為減少員工替換辦法有許多含義。首要的是從一開始就使內部員工參與到呼叫中心策劃過程中。理想的話，在公司開始安置呼叫中心時，項目組考慮或應該考慮使中心接近員工基礎，作為使有經驗的員工留在組織內的一個方法。否則，在中心能使用之前，組織將面臨大批員工離開的狀況。這個意義是非常嚴峻的，即在考慮時間和成本時不僅要雇用員工，還要在公司運作期間培對其培訓。

。。員工早期參與的另一方面是在向呼叫中心的實際轉換過程中。如之前提到的，不僅是管理者，員工同樣也面臨著環(huán)境的驚人變化。早期參與能夠使員工作為新項目的主人翁并且了解向新呼叫中心環(huán)境轉變的目標和目的。為了解參與性作為減少員工替換的方法所起的作用，我們呼叫中心學習的具體課程包括：

· 為了維系盡可能多的有經驗的員工，應建立聯(lián)系線以維持所有有知識的員工�？梢栽诰钟蜣k公室召開會議，或者包括過渡小組委派的代表召開常規(guī)會議，如果沒有員工參與，則需發(fā)展和制定員工再分配和維系計劃。
· 盡早引入呼叫中心管理小組。不能等到項目已準備實施時。這可以使管理在開展轉變計劃時具有靈活性，也可使管理層認識呼叫中心環(huán)境下將遇到的新的挑戰(zhàn)。
· 由于一些員工可能抵制變化，則要花費更多的時間為轉換準備局域辦公室。在準備向電話呼叫轉變過程中，要考慮模擬可能的變化情況，并進行專題討論。

培訓
。。許多呼叫中心經理已指出培訓是其阻止員工替換的方法。許多公司已經制定了培訓計劃并在呼叫中心擁有全職的培訓人員。在呼叫中心環(huán)境下培訓提供給客戶服務代表（CRS）工作的必要技術,使呼叫中心得以維系高素質員工。對于過去的局域辦公室的員工，呼叫中心環(huán)境要求一種全新的工作方法，沒有足夠的培訓，員工將完全不適應他們的新的工作職責。 1999年8月， 勞動力策略Olsten 中心的Linda Gherardi在《呼叫中心技術培訓的影響》中指出，持續(xù)的培訓可引發(fā)更大的生產力并提高客戶服務，此外還有更高的客戶服務代表工作滿意度，自信和減少替換。研究表明員工受到培訓的數量與公司遇到的替換情況有直接的關聯(lián)。Gherardi 發(fā)現只有少量培訓的公司（三天或者更少）其替換率高達50%。有30天以上培訓計劃的公司其替換率平均降到25%。

職業(yè)發(fā)展
。。和員工報酬一樣，在呼叫中心創(chuàng)建職位對經理們是很有挑戰(zhàn)性的。管理層職位是很有限的，另外的事實是每個人對管理路線都不感興趣。這不僅僅是在個別呼叫中心，而是整個呼叫中心行業(yè)存在的普遍問題。因此，關于呼叫中心的職位發(fā)展，有一個?quot;職業(yè)道路"向"技術道路"轉變的顯著趨勢。

。。呼叫中心技術道路為員工提供了更多機會學習技術，例如技術培訓或教授技能以及領導才能。呼叫中心經理也可以提供可增強責任感的機會，例如提供小組領導或者培訓職位，或者提供允許呼叫中心服務代表（CSR）離開電話的特殊職位。

。。為了使發(fā)展呼叫中心服務代表（CSR）成為誘使員工留在呼叫中心的有效辦法，經理們提出了使其發(fā)揮作用的必要條件。這包括：

· 呼叫中心服務代表（CSR）參與并買進技術道路摘要
· 有組織地計劃先進技術的培訓
· 工作反饋-- 適時，并與員工取得成果相關聯(lián)；認識成果和先進技術

雇用實踐
。。根據1998年Jon Anton 博士的研究，雇用一名新的呼叫中心服務代表（CSR）平均需要6，500美元，而招募和培訓一名呼叫中心代表的平均花費在5，000到18，000美元之間。如今由于呼叫中心經理發(fā)現自己是擴大呼叫中心行業(yè)的一分子，這些統(tǒng)計變得越發(fā)重要，在員工維系方面尤其如此。

。。阻止員工跳槽得最有效的辦法之一是在一開始雇用合適的人選。雇員挑選和管理咨詢公司Ominia Group 的執(zhí)行總裁Barbara Bauer 稱這個方法為"合適的工作"。合適的工作意味著了解如何雇用一名該職位的合適的人選，而不是僅看資格。

。。所有行業(yè)內的呼叫中心經理都認為一個人能夠成為有效率的呼叫中心員工。因此，在他們的雇用實踐中應當著重于應征者的能力和特色而不是工作技能。比如在我們的呼叫中心，公司商務和計算機技術實際上可以教給任何一個未來的呼叫中心服務代表（CSR）。然而，如何處理那些關心他們問題的麻煩的客戶，這種方法不是容易教會的。在呼叫中心管理反饋2000維系報告中指出，呼叫中心員工需要成為問題處理者和好的溝通者，有著解決復雜的電話呼叫和事物的能力，此外還有一定程度的"坐的能力"和毅力。

。。在雇用呼叫中心服務代表（CSR）時，呼叫中心經理們面對的關鍵問題是，在"目標個體"身上找到最成功的員工所表現出的特色。雇用未來員工的"種類"取決于呼叫中心的運行構想。如果希望呼叫中心服務代表（CSR）從事單獨工作，例如只是接聽電話，則可能雇用那些表現出學習知識和技術熱情的無經驗者。另一方面，如果呼叫中心使用"團隊構造"，則呼叫中心經理應著重雇用除團隊工作外能夠從事多種工作的人員。

預期的呼叫中心服務代表特點

。。1999 ProSci 的表追報告指出，工業(yè)呼叫中心經理認識到最有效率的呼叫中心服務代表（CSR）普遍有著類似的特點，這些特點使經理希望雇用這些應征者。如報告中指出的，高效率的呼叫中心服務代表（CSR）表現出明顯的學習意愿，能夠在壓力下工作，并且能夠同時進行交談，打字，思考的多重工作。另外，高效率的呼叫中心服務代表(CSR)能夠處理危機和解決問題，可以利用有效的管理時間辦法，并且在團體環(huán)境和獨立的情況下都能很好的工作。

。。除了這些對新呼叫中心服務代表（CSR）要求的特點之外，當前，呼叫中心經理指出雇用呼叫員工需要的條件還有：客戶服務技能，言詞溝通技能以及技術技能。

· 客戶服務技能
。。1999年表追報告ProSci 研究指出，客戶服務技能是與大眾良好的合作能力，也是采納客戶預期的能力。表14中舉出了可提供優(yōu)質客戶服務員工的一些特點。

表14 客戶服務技能

· 溝通技能
有必要雇用能在電話回復中熟練顯示下列能力的員工：
·好的聽力
·良好的話音質量，措辭，和發(fā)音
·表達清楚

。。除了言詞溝通技能外，未來幾年的挑戰(zhàn)是雇用和維系呼叫中心員工，這些員工不僅從事電話呼叫，而且提供網絡服務。這將不僅要求提高言詞溝通能力，還要求書面溝通技能，如要求電子郵件和網絡回復。

· 技術技能
。。當展現了對新雇員要求的熟練的計算機和支持系統(tǒng)工作能力后，應征者也并不是總會被雇用。因為呼叫中心建立的培訓計劃使新的呼叫中心服務代表（CSR）可以很容易學到所需的技術。另一方面，業(yè)內一些呼叫中心擔心進行了較深的計算機技術培訓后，倘若該新員工決定離開公司，將耗費巨額的培訓費用。

雇用程序
。。呼叫中心在雇用未來的服務代表時采用了廣泛而多樣的程序。許多公司結合雇用實踐以保證雇用合適人選。呼叫中心經理采用的最普遍的雇用程序為：筆試，實踐呼叫，面試，以及計算機技術測試。一些呼叫中心服務代表（CSR）雇用實踐包括：

· 實踐電話呼叫
。。作為面試程序的一部分，提供應征者回復電話呼叫的實例，考察其處理不同呼叫的能力。

· 參與團隊化環(huán)境
。。使應征者參與到團隊環(huán)境中，例如模擬的團體會議。征求應征者的建議，從而考察其團隊合作能力。

· 電話面試
。。通過電話完成應征者的首次面試，了解其言詞溝通技能，話音語調等等。由于客戶服務非常重要，管理者希望雇用在電話中話音清晰和易于理解的員工。

· 語音郵件
。。建立大量語音郵件，使應征者能電話咨詢工作信息，并留言表明其資格。

· 成組面試
。。成組面試可由經理和其他服務代表一次性面試多個應征者。這能考察出應征者與他人合作的能力，言辭溝通能力，以及自愿提問的優(yōu)先權。

學習課程-雇用實踐

。。實際雇用呼叫中心員工時管理者需要學習的課程如下所示：

· 如果公司計劃雇用新的呼叫中心員工，應盡早令其開始工作以便于由有經驗的員工進行培訓。這將防止大批有經驗的局域辦公室員工不在呼叫中心工作而離開公司。
· 如果回復呼叫過程需使用在線電話接線員，則這些職位的面試應當通過電話進行，以使面試官有機會了解未來員工的話務技能。要確保未來的員工有清晰的語音，并且無需對方重復即可明白所說內容。

本文由作者向CTI論壇提供

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