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ATA外觀內(nèi)審：澳洲呼叫中心的現(xiàn)狀和趨勢
訪澳大利亞ATA電話營銷協(xié)會CEO Michael Meredith先生

雷偉艷 2008/02/29

　　Michael Meredith 檔案：澳大利亞Australian Teleservices Association (ATA)協(xié)會CEO。從1986年Michael開始進入呼叫中心行業(yè)。最初工作于澳大利亞新南威爾士國家銀行的客戶服務(wù)部，并擔任過呼叫中心多項管理工作。2000年，Michael擔任了ATA的CEO。

　　《客戶世界》：您能給我們介紹下ATA的建立以及目前的會員情況嗎？

　　Michael Meredith ：ATA成立于1989年，是一個非盈利性的組織。多年來，ATA一直遵循的信條就是“引領(lǐng)澳大利亞呼叫中心產(chǎn)業(yè)向更專業(yè)和更健康的方向發(fā)展”。除了會員，ATA成員還包括供應(yīng)商、零售商以及小量的個人。

　　基本上，我們的會員都是呼叫中心管理者，然而，同樣對于呼叫中心其他的人員我們也提供相應(yīng)的培訓(xùn)和教育。

　　從結(jié)構(gòu)上來說，ATA的委員會成員都是從會員當中經(jīng)過大家投票選舉產(chǎn)生，并且我們已經(jīng)雇用了專門的員工在全國的辦事處來負責ATA協(xié)會的日常運作和相應(yīng)的報告的制定。各個地區(qū)不同的協(xié)會分支是由一些會員自愿進行管理，負責當?shù)氐暮艚兄行牡南嚓P(guān)事宜。

　　《客戶世界》：我們知道ATA每一年都會舉行很多的會議，以便于會員之間做一些交流。您能大致給我們介紹下這些活動的相關(guān)情況嗎？比如說客戶的反饋等。

　　Michael Meredith ：在我們的一些調(diào)查當中，很多的會員都表示他們很珍惜我們提供的交流機會。一年中ATA舉辦將近110多場的會議，從大概6人的正式培訓(xùn)到600多位代表的頒獎晚宴不等。在這些所有的會議當中，ATA希望為所有呼叫中心的同行們提供相互借鑒和學(xué)習(xí)的機會。

　　《客戶世界》：從ATA角度來看，您覺得澳洲呼叫中心目前的運營情況大概是怎樣？包括技術(shù)運用、涉及的領(lǐng)域、人們的思想觀念等。

　　Michael Meredith ：澳大利亞呼叫中心是從80年代早期開始的，但是實際快速的發(fā)展期是在90年代早期，也就是當銀行和金融業(yè)真正將呼叫中心作為服務(wù)客戶的備選的方式的時候。也是從那時候開始，呼叫中心不再只是接聽電話的部門，它還開始注重在客戶關(guān)系管理上添加附加值。我相信在澳洲，雖然呼叫中心在客戶和企業(yè)的關(guān)系管理上面已經(jīng)走在前端，但是CRM還能夠找到第二次生命。目前，呼叫中心已經(jīng)擁有了必要的技術(shù)、流程、人員、以及經(jīng)歷和實踐，所以在管理上就應(yīng)該重新審視呼叫中心所扮演的角色。

　　大部分呼叫中心主要定位為呼入業(yè)務(wù)，不到10%開始了外呼銷售。然而，在澳大利亞呼叫中心產(chǎn)業(yè)中，越來越明顯的一個趨勢就是KPI指標以提名、銷售和收入增長的方式被引入到內(nèi)呼業(yè)務(wù)中來。

　　作為一個成熟的呼叫中心市場，我們希望呼叫中心覆蓋的行業(yè)面更廣，比如銀行、金融、政府、零售和生產(chǎn)以及服務(wù)提供商。

　　越來越多的呼叫中心開始重視客戶關(guān)系管理，并為客戶提供更多選擇的方式跟他們進行互動，比如說SMS、Email等渠道。但是目前看來，電話還是主要的方式。

　　目前，澳大利亞呼叫中心的平均客戶滿意度和員工滿意度還是相當?shù)母�，分別在86%和82%左右。

　　員工離職和礦工一直是企業(yè)在過去兩到三年花費大力氣的地方，到目前為止，也已經(jīng)取得了很好的成績。同時，我也相信離職率已經(jīng)在一個可以接受的水平，現(xiàn)在企業(yè)需要注重的是礦工。

　　由于生產(chǎn)力的提高、成本的下降和人力資源的最大化，在澳大利亞，大部分的呼叫中心不再儲備過剩的勞動力。當然，當呼叫中心出現(xiàn)不可預(yù)見的電話高峰時，人力不足也成了一個問題。

　　降低離職率的關(guān)鍵因素不只是成本的問題，還有就是在員工平時的工作當中給予足夠的鼓勵與支持。目前，澳洲呼叫中心對此也給了很大的關(guān)注，我相信，在未來的時間里面，呼叫中心在這方面能夠取得很好的成績。

　　澳洲呼叫中心的另一個趨勢就是績效管理指數(shù)的測評。所謂成功的呼叫中心現(xiàn)在更多的是看跟客戶互動的效果而不是單純的KPT數(shù)字，可以看作是從KPI數(shù)量到KPI質(zhì)量的轉(zhuǎn)變。

　　如果我管理的是一個以內(nèi)呼為主的呼叫中心，那么測量一個呼叫中心是否成功的主要指數(shù)應(yīng)該是客戶滿意度、一次性成功解決率等，這比單純測算接聽了多少電話等指數(shù)來得真實。而如果我們呼叫中心是以外呼業(yè)務(wù)為主，那么測評的主要重點應(yīng)該是銷售業(yè)績、電話的覆蓋面以及接受了多少個訂單等等。但是不是說除了這些以外其他的指標不重要，只是它們對呼叫中心的成功與否不會產(chǎn)生直接的影響。

　　當然，在從數(shù)量到質(zhì)量的轉(zhuǎn)變當中，我們也看到了KPI指數(shù)在報告中的作用。推動呼叫中心的重要因素就是，比如說客戶滿意度、整體銷售額等，這些數(shù)字將會反映到呼叫中心管理上面去。我了解有很多呼叫中心在月季度的報告上面，反映給主管的只有2-3項KPI指標。

　　進一步說，就是如果我管理的是一家以呼入為主的呼叫中心，那么客戶滿意度就是我的終極目標。我可以認為如果我的客戶滿意度高，那么客戶等待時間、電話放棄率、通話質(zhì)量以及客戶參與程度等都是客戶可以接受的水平，所以為什么我要將那些不相關(guān)的KPI指標融入到我的管理當中呢？然而，如果客戶滿意度底，我就會看這些KPI指標，以便了解為什么我的客戶滿意度會很低，如果有必要就會將它納入到管理范圍之內(nèi)。

　　我的一個同事將它稱作“分析麻痹”，而我則認為一些呼叫中心實施KPI測評只是為了測評而測評，或者只是為了讓大家都處于工作狀態(tài)而已。

　　《客戶世界》：我們知道澳洲呼叫中心的市場發(fā)展已經(jīng)很成熟，您認為現(xiàn)在他面臨的主要問題是什么？

　　Michael Meredith ：由于現(xiàn)在澳洲的失業(yè)率很低（不到4%），所以現(xiàn)在呼叫中心面臨的主要問題就是人員招募，就是如何找到合適的人來應(yīng)對業(yè)務(wù)量的增長。據(jù)估計，到2008年，座席代表的人員至少要增長10%才能滿足現(xiàn)有的客戶需求量。隨著呼叫中心的增長以及額外工作量的增加，這些增長甚至?xí)丁?br />
　　另外，呼叫中心漸漸被看作在為其他行業(yè)的人員招募儲備人才。對業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、文化以及客戶的熟悉，呼叫中心員工對企業(yè)來說是一筆很大的資產(chǎn)�，F(xiàn)在，我們內(nèi)在的平均員工流失率在10%，高于外在的8%的流失率。

　　為了招募到合適的員工，呼叫中心除了使用常規(guī)的方法刊登招聘廣告外，還要采取一些非常規(guī)的方式。比如包括已有員工的推薦、跟教育機構(gòu)聯(lián)盟以及開設(shè)公共講座課等。

　　隨著工作量和員工能力的差距越來越大，呼叫中心也正在使用一些技術(shù)設(shè)備來解決這一問題。通過自我服務(wù)和技術(shù)改進的整合來進一步提升呼叫中心的流程管理，呼叫中心管理者就能夠?qū)T工進行有效地整合。

　　《客戶世界》：我們知道澳洲呼叫中心的人均成本比中國要高，你們采取了怎樣的措施來減少呼叫中心的員工離職率？

　　Michael Meredith ：沒有一種絕對而且單一的辦法來解決員工流失率的問題，它需要多種方法的有效運用。目前，很多呼叫中心已經(jīng)綜合運用多種方法，將員工流失率降到一個可控的水平。當然，可控，并不意味著為零的流失率就是最佳狀態(tài)。我了解幾家呼叫中心的流失率為零，他們員工管理很穩(wěn)定卻缺少了新鮮的血液的注入。有一定的流失率是正常的，但是前提是它必須是在可控的狀態(tài)下。

　　澳大利亞呼叫中心工作環(huán)境比較優(yōu)越，同時管理者會通過提供給員工自我提升的機會和提高員工參與度而降低員工流失率。一個有很高員工參與度的呼叫中心在給員工提供很好的工作氛圍的同時，也提高了員工保有率。當然，除了給員工提供很好的職業(yè)生涯外，呼叫中心還提供讓員工進修的途徑。

　　《客戶世界》：現(xiàn)在，外包在全世界來看都是一個很熱的話題，我們知道澳洲呼叫中心也開展了很多外包業(yè)務(wù)，您是怎樣看待這個問題的呢？

　　Michael Meredith ：毫無疑問，現(xiàn)在很多企業(yè)都在尋找能夠降低成本的環(huán)境，而外包的優(yōu)點正好如此。外包的模式已經(jīng)由當?shù)氐姆⻊?wù)提供商轉(zhuǎn)向海外更低成本的服務(wù)提供商。

　　關(guān)于外包的概念我一直在思考它是否是自建型呼叫中心的另一個選擇。外包無疑能夠帶來低成本、專業(yè)的技能、以及專業(yè)的管理加上專業(yè)的技術(shù)等方面的利益，但是歸根結(jié)底，企業(yè)的客戶關(guān)系管理是不是轉(zhuǎn)入到第三方的手中？

　　經(jīng)過很多的考慮之后，我終于想明白了，外包這種方式是可取的，但是它需要另外一種可供選擇的方式。我相信過去那種呼叫中心只是機械的完成某項任務(wù)、匯報給上級而沒有任何測評方法的日子已經(jīng)過去了，現(xiàn)在有很多測評方法來監(jiān)督外包服務(wù)提供商，以確保他們是在以一種很好的方式在為客戶服務(wù)而不是在破壞客戶關(guān)系管理。

　　在跟很多外包服務(wù)提供商交流之后，我很高興看到他們都意識到了這個問題并且已經(jīng)在確保提供高質(zhì)量客戶服務(wù)方面做了很大的努力。這不僅僅只是單純地提高服務(wù)質(zhì)量，同時也為外包服務(wù)提供者和客戶建立了良好的長期的互利的合作關(guān)系奠定了基礎(chǔ)。

　　從會員反饋的情況來看，因為企業(yè)正在尋找第二種選擇的方式來應(yīng)對不斷增加的工作量以及績效水平，澳大利亞外包市場也是“陽光燦爛”。

　　《客戶世界》：客戶信息安全現(xiàn)在越來越得到人們的重視，澳大利亞有相關(guān)的法律嗎？

　　Michael Meredith ：在澳洲，使用、儲存和收集個人信息都是要受到國家隱私權(quán)原則的監(jiān)管。這個原則是澳洲隱私權(quán)局在2001年頒布的。它在呼叫中心運用主要體現(xiàn)在以下幾個方面： 　　澳洲民眾對于個人信息保護這方面也有很強的意識，對于企業(yè)違反此項法令，媒體有過很多的報道。當然，對于企業(yè)違反個人隱私權(quán)原則，國家隱私權(quán)原則會有比較嚴格的懲罰。

　　《客戶世界》：跟澳洲呼叫中心相比，您認為中國目前所存在的問題是什么？

　　Michael Meredith ：我至今沒有見過一個管理十分差勁的呼叫中心會很高的生產(chǎn)力。因此，我認為呼叫中心管理人員對呼叫中心成功與否很關(guān)鍵。他的角色越來越像一個行業(yè)專家，從人力資源到IT管理到商業(yè)技能到客戶關(guān)系管理到項目管理再到財務(wù)控制再到其他的任務(wù)職責，如今呼叫中心管理人員需要具備多項技能。

　　雖然現(xiàn)在澳洲呼叫中心市場發(fā)展已經(jīng)相當成熟，但是在這方面的人才儲備還是不足。但是，呼叫中心管理者有時間去進行自我提升。

　　一個具備高素質(zhì)的呼叫中心管理人應(yīng)該有能力將員工團結(jié)在一個成功的團隊中，同時也能夠有效地處理呼叫中心流程問題以實現(xiàn)呼叫中心的目標。在某種程度上，我認為呼叫中心管理人的提升與大家能夠相互分享經(jīng)驗與體會有關(guān)。大部分的管理人都有很強的愿望，希望找到一種比較有效又可以接受的方式來實現(xiàn)對呼叫中心的管理。

　　對于中國來說，我覺得在呼叫中心行業(yè)之間大家要相互進行學(xué)習(xí)，盡管行業(yè)可能不同，但是對于呼叫中心管理的基本原則確是相同。

　　《客戶世界》：您對亞太區(qū)呼叫中心的發(fā)展是怎樣看待的呢？

　　Michael Meredith ：我總體的感覺就是雖然存在著差異，但是整體是保持著持續(xù)上漲的態(tài)勢，不管是從工作量還是座席數(shù)目上來看。隨著人數(shù)的增多以及交流技術(shù)的發(fā)展，呼叫中心也要滿足越來越多的內(nèi)部增長的需求。

　　盡管一些地區(qū)和國家的呼叫中心市場還是比較不成熟，但是我相信呼叫中心的運營水平會越來越高，不管是對客戶、對企業(yè)還是對員工來說。

　　作為一個相對較不成熟的市場來說，亞太區(qū)呼叫中心應(yīng)該多向其他地區(qū)借鑒，以保證它的增長能夠更加有效和持續(xù)。

　　最近關(guān)于外包呼叫中心市場有很多的討論，但是我一直對這個市場的持續(xù)性表示懷疑。正確與否，各個地區(qū)的文化差異和離岸外包選址將會對離岸外包市場的成功與否產(chǎn)生影響。

　　本文刊載于《客戶世界》2008年1月刊。

客戶世界


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