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貝塔斯曼服務集團
整頓CRM之亂 貝塔斯曼重拾中國書友信任
2006/06/12
會員已經遍布荷蘭60%以上家庭的貝塔斯曼，在中國的會員數十年才發(fā)展到150萬，空降兵CIO江瑋開始了在中國的一場渠道治理
像往常一樣，孫良將自己郵箱里成打的宣傳單和廣告郵件扔進垃圾桶，惟獨留下一個白色信封。
他說：“這是貝塔斯曼書友會的，有些信息值得看看。”作為華東師范大學研二的學生，孫良酷愛閱讀，同樣是買書，從貝塔斯曼買不但不用出門，而且可能有一些意外的收獲。自從今年2月意外贏得200元的貝塔斯曼漫畫版書友卡之后，他的積極性格外高漲。
但是曾經有一度，孫良視貝塔斯曼的郵件和別的宣傳單沒有區(qū)別，一樣扔進垃圾桶。“當時他們的促銷很多是假的，宣傳單上說得好好的，但登錄他們的網站或去他們的書友會發(fā)現根本沒那回事；我和周圍的朋友上當了好幾次，投訴也沒有用，電話轉來轉去，根本解決不了問題�！睂O良說。
孫良回憶說，這個轉變是從去年8月開始的。那時候也正是空降到貝塔斯曼做CIO的江瑋在整頓IT系統(tǒng)取得初步成果，貝塔斯曼各業(yè)務部門整合到一起的時候。
6年了，還是150萬
雖然連續(xù)三年獲得過商業(yè)組織GreaterChinaCRM頒發(fā)的“中國最佳CRM實施”大獎，但是貝塔斯曼的江瑋和COO艾彌爾都認為，貝塔斯曼的CRM并不完美，還有很大的潛力可挖。
給各子公司放權的非集中式管理一直是貝塔斯曼的文化，中國地區(qū)也是這樣。這種管理模式給貝塔斯曼帶來了繁榮和發(fā)展，但是隨著貝塔斯曼的發(fā)展，其中這樣和那樣的問題逐漸凸現，在CRM上就使得業(yè)務管理和系統(tǒng)管理不便。
貝塔斯曼在中國的銷售渠道有郵購目錄BBC、網上書店BOL和會員連鎖店三種方式。過去，堅持非集中式管理的貝塔斯曼每個渠道都是獨立建設，擁有各自的管理系統(tǒng)。這種管理方式雖然使得各子公司管理靈活，但也造成了重復建設、浪費資源，更嚴重的是，很容易造成各行其是、相互矛盾的混亂狀態(tài)。
孫良就是這種混亂狀態(tài)的“受害者”。他說，有一次收到了一張貝塔斯曼的宣傳單，內容是只要購買一定金額的圖書就可以參加去香港旅游的抽獎。他不知道這是郵購目錄部門主辦的活動，將詢問電話打進了會員連鎖店，結果可想而知，連鎖店表示沒有這項活動。這樣的“誤會”雖然不多，但很多人因此對貝塔斯曼失去了信任，退出了貝塔斯曼書友會。這絕對不是要求與客戶建立長久關系的貝塔斯曼所期望的。
這些體現在業(yè)務上的問題是艾彌爾的難題，背后技術上的問題就是江瑋要解決的了。每個子公司擁有自己的業(yè)務，也擁有一套獨立的IT系統(tǒng)，IT基礎架構也處于各自為政的狀態(tài)。在江瑋進入貝塔斯曼的時候，貝塔斯曼書友會、庫存、財務各有一數據中心，這些數據內容相互重復，各自匯集到貝塔斯曼中國總部的時候，問題重重，維護管理不便、信息流通不暢，更嚴重的是架構復雜，升級困難，難以支撐業(yè)務的不斷變化和企業(yè)長遠的發(fā)展。
艾彌爾說，貝塔斯曼在中國沒有出版權和印刷權，沒有內容和價格上的優(yōu)勢，一切業(yè)務的開展均依靠對客戶貼心的服務。CRM系統(tǒng)的制約讓貝塔斯曼的處境格外尷尬：書友會的會員在2000年10月就達到了150萬，但是近六年后的今天，在艾彌爾口中，會員數還是150萬。針對這些，貝塔斯曼中國決定將各分公司進行整合，統(tǒng)一管理。
整合財務
要以更快的速度前進，首先必須修好路。貝塔斯曼要整合CRM，也得首先從整修IT“快車道”開始。
雖然知道當前的CRM需要進一步完善才能更好地支持貝塔斯曼的發(fā)展，但是具體從哪做起呢？在江瑋的概念中，CRM不是一個靜態(tài)獨立的系統(tǒng)，而是貫穿企業(yè)業(yè)務方方面面的立體體系，不但包括前臺直接與客戶打交道的呼叫中心、網上訂單處理系統(tǒng)、數據分析等，而且也包括企業(yè)內部的倉儲庫存系統(tǒng)、財務系統(tǒng)甚至ERP等支持系統(tǒng)，異常龐雜。如果完全摒棄原來各子公司系統(tǒng)，重新上馬一套新系統(tǒng)，不但使原有系統(tǒng)報廢，造成巨大浪費，而且千頭萬緒，工程浩大，對企業(yè)業(yè)務開展形成巨大影響。因此江瑋決定先從關鍵處著手。
什么是問題的關鍵呢？江瑋認為是財務。在他看來，財務數據統(tǒng)一了，業(yè)務才能整合在一起。再說，在各公司的系統(tǒng)中，財務系統(tǒng)的差別是最小的，整合相對容易。無論開展什么業(yè)務，最終的評判標準是財務數據，在逐利的企業(yè)中，開展一項無法提高財務數據的業(yè)務是不可想象的。反過來，只有財務數據清晰了，才能判斷業(yè)務怎樣做才有更多的收益，如果沒有準確的財務數據上的比較，各渠道必將各執(zhí)一辭，難以整合。他說：“要合并不同渠道的數據，財務肯定要先合并，財務數據必須事先統(tǒng)一。”因此，江瑋上任后，首先對財務平臺作了整合。
有過六年銀行經驗的江瑋對財務數據特別敏感，在他看來，非集中式管理下的貝塔斯曼財務數據十分混亂，沒有統(tǒng)一的財務標準。銷售日報表是提交給上級和財務反應當日銷售情況的數據表單，在財務中十分關鍵。然而，貝塔斯曼的不同渠道對這一表單填寫的內容是不一致的：郵購目錄的書友會填寫的是客戶下訂單情況；網上書店填寫的是貨物出倉庫情況；而會員連鎖店則填寫為銷售金額情況。不同的財務標準不但讓財務部門頭疼，也讓各渠道自以為是。江瑋聯合財務部門對這些一一作了規(guī)范。
在財務數據規(guī)范之后，江瑋根據財務數據追溯數據源頭，削減數據傳遞中的冗余環(huán)節(jié)。經過江瑋的仔細觀察，他發(fā)現財務部門的數據同業(yè)務部門、倉庫的數據有很多重合的地方，在公司里建立財務、業(yè)務、庫存三個數據中心完全不必要�？蛻糍I一本書，業(yè)務部門要記錄一次，財務部門和倉庫都要記錄一次，不僅重復浪費，而且降低了服務效率和客戶信息的透明度。理順數據傳遞的流程之后，江瑋對這些數據作了一一歸類，把不同銷售渠道不同數據中心的數據合并到一個數據庫中。這一工作在2005年8月已完成。
系統(tǒng)重塑
梳理數據只是一方面，而要利用好這些數據則必須重新構建IT系統(tǒng)的構架�！斑@幾年是中國企業(yè)高速發(fā)展的時期，業(yè)務發(fā)展一日千里。如果IT基礎架構準備得不好，就可能落后于競爭對手�！苯|對此有清醒的認識。
隨著圖書零售業(yè)務競爭的加劇，未來幾年，貝塔斯曼需要不斷測試新的業(yè)務，探索未來的業(yè)務模式，作為支撐平臺的IT系統(tǒng)必須能隨時、動態(tài)響應，跟上業(yè)務的發(fā)展。原有的IT系統(tǒng)復雜，更新頻率遠低于應用系統(tǒng)、服務器、存儲等硬件層，無法適應企業(yè)的需要，特別是在隨時變化的CRM方面。
綜合考慮各方面的情況后，江瑋將貝塔斯曼IT系統(tǒng)精心設置為四層：第一層是面向用戶的不同界面（BBC、BOL、書店等）；第二層為實時信息處理系統(tǒng)，包括計算每筆交易的會員賬戶余額、記錄庫存實時信息，并傳遞給不同銷售界面；第三層是面向業(yè)務的ERP/CRM/SCM系統(tǒng)；第四層是對目前數據進行存儲和分析的系統(tǒng)。
在這一IT模式中，江瑋把第二層和第三層分開建設，可以降低業(yè)務處理的復雜度、提高處理效率、增強業(yè)務系統(tǒng)的安全性。這樣一來，整個系統(tǒng)層次分明、分工明確，降低了系統(tǒng)的故障率，相應地也提高了業(yè)務處理的效率、增強了業(yè)務系統(tǒng)的安全性，為貝塔斯曼開展新業(yè)務奠定了基礎。 在江瑋來之前，新業(yè)務半年都難以得到IT系統(tǒng)的支持；現在，貝塔斯曼開展一個新業(yè)務，IT支持最多1個月就能到位。去年，遼寧貝塔斯曼圖書發(fā)行有限公司便得到了這種支持，5月底公司才成立，第一輯春夏特別目錄便詳細介紹了將要發(fā)行的34本書。
在數據梳理清晰和IT系統(tǒng)重新塑造后，貝塔斯曼的各銷售渠道整合有了技術上的基礎，順利統(tǒng)一到了運營部門。渠道統(tǒng)一很快產生了規(guī)模效應：去年10月、11月，貝塔斯曼的銷量比8月、9月上升了3倍；特別是在10月，貝塔斯曼有一天的日銷量達到了2.2萬個訂單，創(chuàng)下了其在中國市場的歷史最高紀錄。
雖然在IT系統(tǒng)的改造后貝塔斯曼的業(yè)務有了奇跡般的飛躍，但是江瑋并不認為CRM的改善只是IT系統(tǒng)的功勞：“CRM是系統(tǒng)與人的組合，IT系統(tǒng)不過是輔助工具，關鍵在于人。一個頂級的CRM系統(tǒng)如果由一支紀律散漫缺乏熱情的隊伍操作，照樣不能讓客戶滿意；而一個優(yōu)秀團隊使用一個普通的系統(tǒng)，照樣十分出色�！�
在江瑋和COO艾彌爾的設想中，現在的CRM仍不理想。在擁有十幾億人口的中國十年才發(fā)展150萬會員，這是個難以拿出手的比例，畢竟，貝塔斯曼書友會會員已經遍布荷蘭60%以上的家庭。
IT時代周刊
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