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CRM項目選型之實施顧問選擇的禁忌

2008/08/04

　　俗話鑠，信息化管理項目，三分軟件七分實施十二分數(shù)據(jù)。從這里可以看出，實施顧問對于信息化項目的重要性。確實，實施顧問就好像一個高明的設計師，有時候即使材料差一點，但是，經過實施顧問的一番努力，也會開出好的果實來。相反，材料再好，若設計師不好的話，在最好也不能開出好的花來。

　　所以，我們在CRM項目選型的時候，不僅要注重CMR軟件的好壞，更需要關注項目實施企業(yè)的能力，看看實施顧問的能力。

　　根據(jù)筆者這么幾年的項目管理經驗，筆者認為，如下的四類實施顧問，我們最好避而遠之，不要選擇他們實施CRM項目，不然，離項目失敗也就不遠了。

　　第一類：保姆型的實施顧問

　　企業(yè)外部實施顧問跟企業(yè)內部的項目負責人或者叫做項目實施專員，有一個很大的區(qū)別。就是企業(yè)內部項目負責人對于項目的任何工作可能都需要其親自參與、親自指揮。而外部實施顧問的話，就好像足球教練，只需要在旁邊發(fā)好司令就可以了，不能夠自己下場去踢。但是，在實際工作中，很多實施顧問喜歡做保姆，在項目實施過程中，什么事情都是他包辦了，活象企業(yè)的一個保姆。這么做，表面上看看企業(yè)可以輕松很多，但是，實際上對于企業(yè)是非常不利的。

　　一是因為CRM項目是一個持續(xù)改善的信息化管理軟件，隨著企業(yè)管理水平的提高，CRM軟件也需要做相應的改善。也就是說，CRM軟件不是一成不變的。而天下無不散的宴席，作為外部實施顧問，不可能一直呆在企業(yè)中，當軟件上限之后，外部實施顧問就會退出企業(yè)的舞臺。而企業(yè)或需要后續(xù)他們繼續(xù)提供服務的話，就需要每年支付服務費用或者按次進行收費。若這個項目是保姆型的顧問實施的，則當一個項目實施下來，由于用戶甚少參與項目的管理，而只是一味的聽從實施顧問的擺布，那么他們對于流程如何調整與優(yōu)化、部門之間如何協(xié)調、項目如何管理等等都沒有概念，而軟件項目跟實體項目的管理又有比較大的區(qū)別。所以，這就導致CRM項目結束，企業(yè)員工還沒有一個人可以擔任企業(yè)內部實施顧問的角色，不能夠承獨立擔起CRM軟件完善重任。所以，這種保姆型的實施顧問，表面上看其來是為企業(yè)好；但是從長遠的發(fā)展看，對于企業(yè)是不利的。

　　二是沒有給企業(yè)犯錯誤的機會。若在項目的整個過程中，都是實施顧問在那邊指揮，該做什么，不該做什么，都有實施顧問說了算。而企業(yè)員工呢，則好像是填鴨子式的接受。這就是一個典型的“應試教育”。在這種實施模式下，企業(yè)實施項目可能確實會少走很多冤枉路；企業(yè)用戶若十分聽話的話，則項目的實施時間也會短許多。但是，這么處理的話，有一個天生的缺陷，就是用戶在實施顧問離開后，若遇到問題時不知道如何解決。由于在項目的過程中，實施顧問這位保姆，手把手的在教企業(yè)用戶如何使用系統(tǒng)。實施顧問教員工，該怎么做怎么做；但是，他沒有告訴企業(yè)用戶，如果這么做了會有什么后果。這導致的直接結果就是，企業(yè)用戶不會逆向思維，當他們不小心違反規(guī)則辦事時，就不知道該如何進行調整；也不清楚造成這種錯誤結果的原因是什么。而相反，若實施顧問不是保姆，而是教練的話，則在項目實施的過程中，員工會遇到各種各樣的問題，此時，顧問就在旁邊，可以幫忙解決。從而一個項目下來，企業(yè)用戶即使沒有顧問的幫助，也知道系統(tǒng)常規(guī)問題的處理方法了。這跟我們現(xiàn)在推廣的“挫折教育”，是類似的。

　　所以，企業(yè)在選擇實施顧問的時候，就需要通過各種渠道，如他以前實施的企業(yè)的評價，或者在跟他溝通的過程中聽他的實施方法論，我們就可以判斷出他到底是屬于保姆型的實施顧問呢還是教練型的實施顧問。若是保姆型的實施顧問，則企業(yè)選擇時要當心了。若是筆者負責企業(yè)的CRM項目，則對這種類型的實施顧問會避而遠之。

　　第二類：紙上談兵的實施顧問

　　在實施顧問隊伍中，還有不少的人是沒有實際工作經驗的應屆畢業(yè)生或者是沒有這個行業(yè)實際管理的技術型人才。這種人有一個共同點，就是他們的理論知識很強，若讓他們脫離企業(yè)的背景，談CRM項目該如何實施，則他們談起來時頭頭是道，可以長篇大論。但是，若碰到企業(yè)的實際業(yè)務問題時，他們就不知道該如何解決了。

　　如企業(yè)遇上這種類型的實施顧問，會給企業(yè)帶來如下危害。

　　一是什么東西都按照書本上的來，這會讓企業(yè)的流程寸步難行。說實話，若企業(yè)的客戶關系管理流程若都能能夠根據(jù)書本上來的話，那么CRM項目就很好開展了�？墒牵屡c愿違。書本上的所謂的標準流程，在企業(yè)中真正能夠行得通的，是少之又少。大部分的客戶關系管理流程，需要在標準流程的基礎上，進行適當?shù)淖兺�。而這些缺乏實際工作經驗的實施顧問，他們缺少的真實這種變通的能力。當他們遇到標準流程跟企業(yè)實際管理流程沖突的時候，不知道該如如何發(fā)生改變，以適應企業(yè)管理的需要。而只知道說“標準流程是這么定義的”。

　　二是當遇到問題時，他們不能夠提出多種可行的解決方案供企業(yè)參考。這種紙上談兵型的實施顧問，他們遇到企業(yè)的實際問題的時候，由于工作經驗方面的限制，他們不知道其他企業(yè)在遇到這種情況下，是如何處理的。所以，他們也就不能夠提出實際有效的解決方案供企業(yè)參考。而若有實際管理經驗的實施顧問，他們可能在以前其他企業(yè)實施項目的時候，多次碰到過這種問題，也幫助他們解決過。所以，當他們現(xiàn)在項目實施過程中遇到類似的問題的時候，他們就可以輕而易舉的提出一些可行的、至少在企業(yè)企業(yè)行得通的解決方案。企業(yè)可以根據(jù)自己的實際情況進行選擇。而且，每一種解決方案有什么優(yōu)缺點，在實施過程中需要注意什么問題、可能會發(fā)生哪些意外情況、該如何避免等等，這些都是有經驗的實施顧問可以做到的。

　　那如何辨別實施顧問的是否屬于這種類型的呢？其實，這是比較簡單的。

　　如在CRM項目選型的時候，需要跟對方的實施顧問進行交流。在交流的過程中，企業(yè)可以提出一些有針對性的需求，讓實施顧問談談他的處理方法。一般對方若能夠提出兩到三種可行的解決方案時，則可以說明他是有比較豐富的項目經驗的，或者說，他可能參與過多個項目，多次遇到過類似的問題。

　　在跟他交流的語氣中，也可以了解相關的信息。如實施顧問在交流的過程中，老是說，按照標準流程該怎么怎么處理；而不是說其他企業(yè)是怎么怎么做的，這么做需要注意什么，等等。若是前者，則可以說明這個實施顧問可能還是停留在書本的理論上；若是后面的說法的話，則這個實施顧問可能真的負責過多個的CRM項目。當然，這個標準是相對的。

　　還有，就是可以向他詢問他具體負責過的CRM項目。然后向他們打聽這個項目是否真的是這個實施顧問負責的。這是一個比較精確的判斷標準了。畢竟現(xiàn)在網絡這么發(fā)達，只要知道企業(yè)的名字，就不怕找不到他們的聯(lián)系方式。畢竟，都上CRM這種大項目了，那網站等介紹企業(yè)基本信息的工具必定少不了。所以，我們通過網絡找到聯(lián)系方式后，可以直接打電話過去詢問，那么這個實施顧問是否真的有這方面的經驗，也就一目了然了。

　　這些對于新人來說，可能會不滿意，他們會說，我們不也是從新人過來的。確實，我們也是從無到有，慢慢的過渡過來的。也真是這個原因，現(xiàn)在回頭看看，才讓我們認識到新手確實有很多不如老手的地方。而從企業(yè)的角度考慮，我想沒有哪個企業(yè)愿意作為新手的試驗田，給他們練兵的場所。畢竟，這是涉及幾十萬的信息化項目，任何企業(yè)都不會冒這個風險。

　　而一般稍微有實力的實施顧問公司，基本上也不怎么招應屆畢業(yè)生，而是直接從其他小型服務企業(yè)或者直接從企業(yè)中招有客戶關系管理經驗的人。所以，一些小型的實施公司就成為了他們練兵的場所。無論如何，對于企業(yè)來說，若發(fā)現(xiàn)實施顧問的書生意氣比較重，喜歡紙上談兵的話，最好還是早早的換實施顧問。

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