柯萊特中國CTO談銀行CRM系統(tǒng)的定位和轉(zhuǎn)變
2008/03/14
我國銀行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入以客戶為中心的客戶管理階段，因此CRM對(duì)于中國銀行業(yè)來說是格外重要。事實(shí)上，自數(shù)據(jù)大集中之后，各商業(yè)銀行都建立起自己的CRM系統(tǒng)，開始從“以產(chǎn)品為中心”向“以客戶為中心”轉(zhuǎn)變，這使得服務(wù)質(zhì)量有所提升。那么，如何建立一個(gè)有效的CRM系統(tǒng)并讓它發(fā)揮應(yīng)有的價(jià)值？柯萊特信息系統(tǒng)（中國）有限公司首席技術(shù)長官駱建功表述了獨(dú)特的觀點(diǎn)。
CRM關(guān)鍵是找客戶
銀行業(yè)的“2:8”原則指出銀行業(yè)的20%客戶貢獻(xiàn)80%收益，從這個(gè)角度來說，CRM最重要的就是找到客戶，而且要找對(duì)這20%的客戶。駱建功認(rèn)為，企業(yè)選擇CRM的六大目標(biāo)包括交叉銷售、追加銷售、客戶保留、客戶獲取、客戶再生和客戶體驗(yàn)。毫無疑問，駱建功所指出的六大CRM目標(biāo)都是圍繞著如何找客戶、如何找對(duì)客戶而展開的。而這六大目標(biāo)最終歸結(jié)為一個(gè)核心目標(biāo)：實(shí)現(xiàn)客戶資源價(jià)值的最大化。
駱建功進(jìn)一步指出：“實(shí)現(xiàn)這六個(gè)目標(biāo)的基礎(chǔ)性條件是：企業(yè)通過分析型CRM，首先要建立一個(gè)統(tǒng)一的客戶信息庫。舉個(gè)簡單的例子，一個(gè)技術(shù)非常完備的呼叫中心，如果沒有正確的客戶信息來支持呼叫中心的運(yùn)作，企業(yè)將很難讓客戶得到百分百的滿意。這也就是企業(yè)要想讓操作型CRM真正發(fā)揮功效，必須要與分析型CRM進(jìn)行集成。遺憾的是，目前在國內(nèi)，能夠?qū)崿F(xiàn)這個(gè)基礎(chǔ)性條件的軟件供應(yīng)商為數(shù)不多。這六項(xiàng)功能幾乎是所有CRM工作的基礎(chǔ)，表明了企業(yè)對(duì)客戶知識(shí)的真正需求。從而可以簡單解釋為什么CRM受到青睞�！�
銀行CRM適合外包
在當(dāng)今的競爭環(huán)境下，IT在銀行的發(fā)展進(jìn)程中發(fā)揮了至關(guān)重要的作用。駱建功認(rèn)為：“對(duì)于銀行來說，無論IT部門做得多高，但始終無法與專門從事IT的技術(shù)公司相比。僅從技術(shù)的角度來說，為了在技術(shù)上獲得競爭領(lǐng)先，勢必要借助專業(yè)的技術(shù)公司的力量。從人員上來說，在技術(shù)有優(yōu)勢人員一般會(huì)流向IT公司。因此，從術(shù)業(yè)有專攻的角度出發(fā)，銀行CRM的建設(shè)比較適合外包給更加專業(yè)的IT公司，而將釋放出來的資源投入到銀行業(yè)務(wù)中。”
如果選擇外包，服務(wù)提供商則承擔(dān)硬件、軟件和人工成本，銀行只需支付服務(wù)費(fèi)用雙方可實(shí)現(xiàn)“雙贏”：一方面，銀行避開了高昂的IT基礎(chǔ)自建成本和人員成本，另一方面，服務(wù)提供商獲取定期收入。駱建功進(jìn)一步指出：“國外銀行有4個(gè)特征，其中一個(gè)就是IT外包。調(diào)出顯示，美國前300家銀行實(shí)施IT外包的占68%。事實(shí)上，如果銀行的IT外包能夠管理全國所有銀行的處理中心，通過資源共享可以進(jìn)一步攤薄銀行的成本，這給銀行帶來的好處是顯而易見的。”
在外包模式下，銀行能更有效地感受到商務(wù)智能的效益，不僅可以改進(jìn)營銷效率，增加收入和邊際利潤，并且可以回避高得驚人的系統(tǒng)開發(fā)成本和員工成本，并低風(fēng)險(xiǎn)地享受迅速的方案部署。總之，將CRM外包給服務(wù)提供商，公司就能夠?qū)⒕性谧约旱暮诵哪芰秃诵臉I(yè)務(wù)上。那么，銀行將CRM外包就會(huì)一勞永逸了嗎？對(duì)此駱建功表示：“對(duì)多數(shù)用戶而言，外包策略不同程度地存在著諸如缺乏個(gè)性化服務(wù)、存在安全信任與管理控制隱患等問題。因此，IT外包一定要有監(jiān)管，要有流程，要保證服務(wù)品質(zhì)�！�
CRM的標(biāo)準(zhǔn)化
駱建功說：“IT是一個(gè)受標(biāo)準(zhǔn)限制的東西，不同行業(yè)差別很大。即使是相同的行業(yè)，如果技術(shù)員開發(fā)的標(biāo)準(zhǔn)不同也會(huì)產(chǎn)生差異。如果今天所有的銀行都采取同樣的標(biāo)準(zhǔn)，同樣的數(shù)據(jù)模型，所有的系統(tǒng)都在這個(gè)基礎(chǔ)上開發(fā)，那么整合就是固定的，未來隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展、管理的發(fā)展、流程的改造、服務(wù)的加強(qiáng)而需要對(duì)IT進(jìn)行變更和擴(kuò)展時(shí)，就會(huì)變得非常容易�！�
從銀行的客戶角度來說，具有不同特征的客戶所要求的服務(wù)、所適合的產(chǎn)品是不一樣，同樣他們給銀行的貢獻(xiàn)、所消耗的銀行資源也是不一樣的。所以，以客戶為中心的CRM應(yīng)該對(duì)具有差異化特征的客戶群體進(jìn)行劃分，實(shí)現(xiàn)客戶差異化，在差異化的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化。
從銀行本身來說，標(biāo)準(zhǔn)化的CRM可以用最小的成本付出，對(duì)現(xiàn)有的資源進(jìn)行整合，從而提高銀行的核心競爭力，應(yīng)對(duì)激烈的市場競爭。從這個(gè)意義上講，建立一套標(biāo)準(zhǔn)化的CRM不僅是銀行業(yè)如何面對(duì)挑戰(zhàn)的需要，更是激烈的市場競爭對(duì)銀行提出的要求。
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