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花旗臺灣銀行導(dǎo)入CRM成功要素分析

陳顯忠 2007/05/22

　　花旗銀行不僅以其卓越的聲譽(yù)和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)成為世界銀行業(yè)當(dāng)之無愧的領(lǐng)頭羊，而且在全球范圍內(nèi)投入巨資，有目的地實(shí)施和應(yīng)用CRM系統(tǒng)，且取得了巨大的成功。如花旗臺灣分行就成功導(dǎo)入了CRM系統(tǒng)，并用CRM改造傳統(tǒng)的電話銀行，將電話銀行建成了銀行金融服務(wù)的主要渠道，該電話銀行也因此被評選為亞洲最有創(chuàng)意和經(jīng)營效率的呼叫中心。

　　花旗臺灣銀行在導(dǎo)入CRM方面的成功可以分為三個方面進(jìn)行分析：

　　一、企業(yè)本身?xiàng)l件

　　花旗認(rèn)為在導(dǎo)入CRM上，所掌握到最重要的關(guān)鍵因素包括高層的承諾、重視客戶的文化以及銷售策略的轉(zhuǎn)變。

　　1、高階管理者認(rèn)同

　　當(dāng)花旗內(nèi)部人員有導(dǎo)入CRM并改善作業(yè)流程的想法時，透過與高層的溝通與建議，得到同意。但在實(shí)際導(dǎo)入的時機(jī)上，仍是在考慮整體環(huán)境、企業(yè)生存模式、資源限制等，才開始進(jìn)行。

　　2、理念的轉(zhuǎn)變

　　花旗全公司的文化，是以客戶為中心，由客戶角度出發(fā)，秉持保護(hù)客戶的立場，不僅前端工作人員要提供良好服務(wù)，而且后端工作人員也要能提供到位的支持給前端人員進(jìn)行銷售和服務(wù)。此理念的建立，是基于公司原先己具有的企業(yè)文化，在人員征選時，即以選擇有此特質(zhì)傾向的人進(jìn)入企業(yè)，使得整體文化得以傳承和連貫。因此在導(dǎo)入CRM時，不用轉(zhuǎn)變員工的想法、觀念，也可節(jié)省教育培訓(xùn)的成本。

　　3、銷售策略的改變

　　由原先的產(chǎn)品角度轉(zhuǎn)變成為以客戶角度出發(fā)，通過深刻的了解客戶，從客戶的立場出發(fā)思考需要的產(chǎn)品和服務(wù)，并針對個別客戶需求推薦產(chǎn)品，以期在客戶不同的生命周期中提供不同的服務(wù)，維持長遠(yuǎn)的關(guān)系。

　　(1)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程的設(shè)置:

　　花旗導(dǎo)入CRM的構(gòu)想是從以客戶為中心的角度對整體流程進(jìn)行全面徹底的反思，使流程更符合客戶的需要，同時也降低銀行營運(yùn)成本，提升運(yùn)作效率。目前對客戶的各項(xiàng)請求服務(wù)，均有完整的流程分析，并建立出各項(xiàng)作業(yè)程序標(biāo)準(zhǔn)，而客戶的請求在了解后，會立即地記錄到追蹤系統(tǒng)中，以確保客戶的服務(wù)請求確實(shí)被滿足。

　　(2)重視IT技術(shù)應(yīng)用:

　　花旗銀行便十分注重IT科技的應(yīng)用，除了借以提升內(nèi)部作業(yè)效率、開發(fā)新金融產(chǎn)品、降低交易成本、更重要的是提供消費(fèi)者更方便更滿意的服務(wù)。

　　(3)業(yè)務(wù)人員的想法參與計劃的進(jìn)行

　　花旗認(rèn)為由于計劃、模塊的規(guī)模不同，因此不是皆特別采取項(xiàng)目小組的方式進(jìn)行，但是由于CRM的主要目的是要以客戶端出發(fā)，因此在計劃進(jìn)行中，仍會與電話理財中心、營銷部門等使用者進(jìn)行想法的溝通及意見的整合。

　　(4)知識共享的專業(yè)訓(xùn)練

　　透過電話的CRM只是與客戶溝通的接口，在此接口之后，必須有專業(yè)知識的整合，也就是引入完整的知識管理，才能建立專業(yè)的服務(wù)團(tuán)隊�；ㄆ煺J(rèn)為過去的客服中心是將重點(diǎn)放在服務(wù)專員對客戶的服務(wù)態(tài)度及禮貌方面，而隨著金融產(chǎn)品的多元化及客戶對「空中分行」的期望愈高，擁有高素質(zhì)的專業(yè)理財人員才是一個CRM的成功要素。

　　(5)全球資源共享

　　擁有全球多處據(jù)點(diǎn)的花旗，經(jīng)常在不同的地方，召集不同的地區(qū)主管，開不同業(yè)務(wù)的會議，分享不同的經(jīng)驗(yàn)和創(chuàng)意。透過各國想法激蕩匯聚，引導(dǎo)新的創(chuàng)意產(chǎn)生。由于全球花旗金融電訊的先進(jìn)，以及網(wǎng)絡(luò)的廣布，金融產(chǎn)品的創(chuàng)新上領(lǐng)先各銀行，因而各國間經(jīng)驗(yàn)的移轉(zhuǎn)也相當(dāng)普遍。

　　二、系統(tǒng)供貨商特性

　　在CRM導(dǎo)入中，大多仍是采取外包方式，但由于花旗本身的IT部門擁有技術(shù)上的強(qiáng)大能力，因此會主導(dǎo)導(dǎo)入進(jìn)程，在內(nèi)部想法產(chǎn)生后，主導(dǎo)需求、流程，而CRM廠商則扮演提供支持和國際化想法的角色。因此在選擇供貨商上有幾項(xiàng)考慮重點(diǎn)，但此方面的考慮對于CRM成功與否較無關(guān)鍵影響。

　　(1)當(dāng)?shù)乜紤]

　　供貨商本身除具備足夠的專業(yè)知識，若具備有當(dāng)?shù)爻晒Π咐慕?jīng)驗(yàn)，在輔導(dǎo)上較可依當(dāng)?shù)夭煌男枨笥枰蕴峁┎町愋苑⻊?wù)。

　　(2)事后支持

　　是否有隨時提供企業(yè)需求的能力，以利長期進(jìn)行合作。

　　(3)國際化考慮

　　對于國際化企業(yè)來說，是考慮重點(diǎn)之一，由于可能會統(tǒng)一簽訂全球采購協(xié)議，因此在選擇供貨商時，必須考慮整體國際化支持程度、及專業(yè)能力。

　　(4)價格

　　在考慮上述理由后，仍須考慮價格上是否合理。

　　三、CRM系統(tǒng)內(nèi)涵

　　1、效益因素

　　(1)成本效益對比分析

　　(2)實(shí)時存取客戶數(shù)據(jù)

　　每一次接觸客戶后，客服人員可立即更新客戶資料，掌握客戶的問題與需求，以利營銷部門的分析并提供下次銷售的機(jī)會。

　　(3)電話銀行中心提供良好的客戶互動溝通渠道

　　目前，花旗的電話理財中心掰演整合實(shí)體與虛擬渠道的角色，隨著虛擬渠道的盛行，現(xiàn)在的客戶有更多的渠道來與銀行打交道，例如自動柜員機(jī)、自動語音系統(tǒng)及網(wǎng)絡(luò)銀行等，雖然方便性大增，但也有不少消費(fèi)者不習(xí)慣或不清楚如何與陌生的機(jī)器接觸，此時電話銀行中心即可以人性化的角度，發(fā)揮互補(bǔ)的作用，提供相關(guān)信息并協(xié)助完成交易、解決問題等，成為虛擬通路的中介者，因此可以獲得客戶的充份信賴。

　　(4)客戶數(shù)據(jù)庫共享

　　在原先的系統(tǒng)中己有數(shù)據(jù)庫共享的機(jī)制，在運(yùn)作上客戶數(shù)據(jù)會統(tǒng)一存放在數(shù)據(jù)倉儲中，但客戶行為與交易的數(shù)據(jù)仍未整合完成。

　　(5)標(biāo)準(zhǔn)的客戶互動模式

　　花旗有一套標(biāo)準(zhǔn)的客戶互動模式，透過主動與營銷及公關(guān)部門人員聯(lián)系以收集信息外，各部門在推出促銷活動或新產(chǎn)品上市時，都會準(zhǔn)備一套標(biāo)準(zhǔn)的問答，模擬客戶的問題并寫下最好的標(biāo)準(zhǔn)回答內(nèi)容，并且隨時更新，而這個數(shù)據(jù)庫就是專員回答客戶問題的依據(jù)。

　　(6)依貢獻(xiàn)度區(qū)隔客戶以提供專業(yè)服務(wù)

　　花旗銀行獨(dú)特之一就是篩選客戶，必須存款賬戶平均余額在25萬元以上才能進(jìn)行開戶。因此相較國內(nèi)一般銀行并無限制的情況下，花旗選擇采取篩選客戶群，作為差異化策略。另外，依照客戶交易數(shù)據(jù)，計算出利潤貢獻(xiàn)度，并會針對主要的CitiGold客戶進(jìn)行專業(yè)規(guī)劃、提供專屬空間與主動銷售。

　　2、風(fēng)險因素

　　主要是系統(tǒng)整合度：與原先的系統(tǒng)若整合度不夠，導(dǎo)入CRM將產(chǎn)生較大障礙�；ㄆ霤RM系統(tǒng)與原先的系統(tǒng)己有整合，使得導(dǎo)入的障礙降低，但客戶交易、行為還尚未整合仍不具有完備的整合度。

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