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CRM與BPI集成關(guān)系研究

羅永輝 2007/05/17

　　在CRM實施普遍不盡“人”意的情況下，如何找到一條正確的指導(dǎo)思路顯得猶為重要。有名的“陽光三論”指出企業(yè)的信息化需要考慮企業(yè)需求、企業(yè)戰(zhàn)略和簡單實用三個總體方向，但是它沒有進一步述及該如何把握這些方向。J.Peppard指出所有的組織都建筑在“流程、技術(shù)、人員”這三個基座上，而“流程、技術(shù)、人”三者關(guān)系并由此延伸出的客戶關(guān)系管理(CRM)和業(yè)務(wù)流程改進(BPI)集成關(guān)系的正確處理，才是抓住了成功實施CRM的關(guān)鍵。

一、CRM實施中的技術(shù)和流程

　　CRM是以客戶為中心保持、增長客戶價值的商務(wù)戰(zhàn)略。實施CRM要求企業(yè)由傳統(tǒng)的職能型組織結(jié)構(gòu)向以客戶為中心的組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變，同時必然要求建立面向顧客的流程。它要求對企業(yè)原有的營銷體系進行重新設(shè)計，建立一套嶄新的扁平營銷組織體系，這將會涉及到企業(yè)原有部門、分公司、辦事處崗位及職能的重新界定，另外，還可能涉及銷售體系與物流體系的分離，第三方物流的引入與結(jié)算體系設(shè)計，供應(yīng)鏈上分布庫存控制策略調(diào)整等。因此，實施CRM必然需要變動業(yè)務(wù)流程。

　　CRM中信息技術(shù)扮演著重要的角色，是實現(xiàn)CRM戰(zhàn)略的使能者之一。CRM是集管理理念、信息技術(shù)、解決方案于一體的信息管理系統(tǒng)和人機系統(tǒng)。 因此，CRM系統(tǒng)的實施符合信息系統(tǒng)建設(shè)的一般規(guī)律。也就是說，在實施CRM系統(tǒng)時，要進行CRM軟件系統(tǒng)的建設(shè)，建立一個信息技術(shù)的系統(tǒng)。

　　綜合之，實施CRM必須高度重視(信息)技術(shù)和流程[1]。信息技術(shù)和流程間存在互動關(guān)系。信息技術(shù)支撐企業(yè)的流程。利用信息技術(shù)可以打破企業(yè)業(yè)務(wù)流程的重要約束條件，能夠創(chuàng)造全新的流程再設(shè)計觀點;通過科學(xué)、系統(tǒng)的流程變動可以使信息技術(shù)的潛力得到最大限度的發(fā)揮，同時也推動了信息技術(shù)的發(fā)展。下圖描述了二者的關(guān)系。

　　[1] 技術(shù)、流程和人員是成功實施CRM的三個關(guān)鍵維度。鑒于本文研究的目的與范圍，故不涉及人員因素。



　　如圖1所示，信息技術(shù)和流程二者之間是往復(fù)循環(huán)的動態(tài)過程。二者不存在誰決定誰，誰迎合誰的問題，也定然不存在只顧誰而不管誰的問題。但是在CRM實施中，往往出現(xiàn)兩種有悖此種循環(huán)關(guān)系的傾向：第一，在原有流程上引入CRM軟件系統(tǒng)。CRM項目應(yīng)該在一個較為健康的機體上實施，這樣才能保證成功率。這個機體是指企業(yè)的業(yè)務(wù)流程。如果一家公司在實施CRM項目之前沒有檢查和優(yōu)化其業(yè)務(wù)流程，那么，業(yè)務(wù)流程中原有的問題就會被自動化流程所放大，造成的損失也會更大。因此，在有問題的業(yè)務(wù)流程上實施CRM系統(tǒng)，只會使情況越來越糟。而國內(nèi)大多數(shù)CRM項目恰恰忽略了這點，所以也就為CRM項目的失敗埋下隱患。第二，完全依照CRM軟件技術(shù)的要求去變動企業(yè)的流程，根本不顧及企業(yè)的流程變動后的最高承受水平。目前國內(nèi)CRM廠商的CRM軟件主要是對國外進行模仿。而國內(nèi)大多數(shù)的CRM產(chǎn)品仍屬舶來品，本土化程度很低。這些國外CRM產(chǎn)品包含著先進的管理模式，極大超越了國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)的信息化水平及管理水平。在這種態(tài)勢下，企業(yè)各方希望借助實施CRM的機會來大大提高企業(yè)的管理水平和信息化水平，因而實施CRM時完全要求按照軟件的規(guī)范來變動流程(通常利用業(yè)務(wù)流程再造，即BPR方式)，結(jié)果卻是“拔苗助長”，大多數(shù)企業(yè)難以適應(yīng)遠(yuǎn)超其實際管理水平及信息化水平的新流程而致使CRM項目失敗，給企業(yè)帶來難以彌補的損失。這兩種失敗究其原因是實施CRM的有關(guān)各方?jīng)]有正確認(rèn)識或者說根本沒有認(rèn)識到“技術(shù)、流程”的循環(huán)互動關(guān)系。

二、我國企業(yè)實施CRM需要BPI

　　對我國大多數(shù)企業(yè)來說，實施CRM更需要用BPI而非BPR，這是因為：

　　第一， 大多數(shù)實施CRM的企業(yè)并非都處在BPR實施時的企業(yè)生存發(fā)展危險期。按照丁斌、丁邦滿的論述，BPR應(yīng)運用于高度危機的企業(yè)，而實施CRM的大多數(shù)企業(yè)并非都處于如此背景中，因此，在這種環(huán)境下，對CRM的流程進行BPR就會出現(xiàn)兩種結(jié)果。首先，如上所述，完全依照CRM的要求來進行BPR可能會對企業(yè)的內(nèi)部運營造成極大的破壞，從而引起或加速了企業(yè)的衰退。其次，由于實施的風(fēng)險過大，同時實施CRM的效益也不可能立竿見影，因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)可能會中途停止CRM項目。這樣也導(dǎo)致了CRM實施的失敗。




　　第二，我國大多數(shù)企業(yè)尚不具備在CRM實施中進行BPR的管理水平和信息化水平。在國外，是先逐步形成了“以客戶為中心”的客戶關(guān)系管理思想，然后，客戶關(guān)系管理的思想才漸漸地與IT技術(shù)相互結(jié)合起來，形成了CRM。由于引入的是產(chǎn)品，而不是管理思想，所以在中國客戶關(guān)系管理的思想基礎(chǔ)非常薄弱，在很大程度上還沒有歸納、整理、提煉成一種思想，即便是有人做了一些這方面的工作，也仍然是點點滴滴、零零碎碎的，沒有能夠形成思想體系。我們就是在這樣一種嚴(yán)重缺乏客戶關(guān)系管理思想教育的情況下，被動地接受CRM，這是一個不容忽視的現(xiàn)實。而被動接受的來自西方的CRM，其所體現(xiàn)的思想有的過于超前，嚴(yán)重脫離中國實際。而在中國本土漸漸形成的符合國情的客戶關(guān)系管理思想又沒有能夠被體現(xiàn)和固化在CRM之中。因此，相應(yīng)的管理水平絕然無法跟上全面CRM軟件系統(tǒng)所要求達(dá)到的水平。另外，中國企業(yè)目前的信息化水平仍低，因而落后的企業(yè)信息化水平制約了中國企業(yè)成功推行CRM的進程。調(diào)查顯示，中國企業(yè)的計算機普及率較低，只有11%的企業(yè)進入局域網(wǎng)，53%的企業(yè)接入了互聯(lián)網(wǎng)，其中大多數(shù)企業(yè)的計算機應(yīng)用還主要停留在文字的處理上。在一本關(guān)于信息化的書中，作者描述了某企業(yè)采用國外大型管理軟件，其相關(guān)操作人員面對號稱可以按照企業(yè)的需要對流程進行動態(tài)調(diào)整的數(shù)不盡的設(shè)置參數(shù)時的無奈情形。因此，在此種背景下對CRM進行BPR的實施，導(dǎo)致企業(yè)無法承受，最后只得在嘆息與后悔中放棄了CRM項目。

　　第三，強調(diào)依據(jù)CRM軟件系統(tǒng)的要求必須實施BPR是錯誤的邏輯。國外的CRM產(chǎn)品通常功能齊備，技術(shù)完善，因此對企業(yè)的流程、制度的要求非常高。為了把先進的產(chǎn)品、管理理念引入實施CRM的企業(yè)并在企業(yè)中貫徹，就需要進行BPR，要在“一張白紙”上進行設(shè)計，從一塊“白板”上重建企業(yè)的流程，要對企業(yè)原有的管理制度進行極大的更改。如此，少數(shù)能容忍到BPR全程實施結(jié)束的企業(yè)卻發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的成功經(jīng)驗在CRM及BPR的理念及操作下全完了，不值一錢，企業(yè)原本能正常運作的規(guī)章制度也全完了。但是，可悲、可憐的是，先進的CRM并沒有給企業(yè)帶來什么質(zhì)的飛躍。不是績效的巨大改善，而是一團糟的企業(yè)現(xiàn)狀�！拔覀儾灰狟PR”，這就是國內(nèi)某大型制藥企業(yè)的心聲。

　　總結(jié)之，CRM實施中采用BPR的應(yīng)用方法不符合國內(nèi)多數(shù)企業(yè)的現(xiàn)狀。“BPR來得猛烈了些，為了緩和與逐步適應(yīng)，后來人們倡導(dǎo)BPI。” BPI為企業(yè)找到一條適合其需求又相對穩(wěn)健之路。事實上，國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)所做的“BPR”(也是對多數(shù)國內(nèi)企業(yè)、特別是大型國有企業(yè)比較可操作的“BPR”)并非對現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進行“根本的再思考和徹底的再設(shè)計”、“建立全新的過程型組織結(jié)構(gòu)”的 BPR，而只是對現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化、改進或調(diào)整，即“BPI”。運用BPI，在CRM系統(tǒng)實施之后，在系統(tǒng)的剛性之外，由于BPI和第二次開發(fā)往往相伴而行，因此還有第二次開發(fā)的余地，這保證CRM系統(tǒng)和現(xiàn)實需求的符合。因此，BPI才是當(dāng)前正確處理“技術(shù)、流程”兩者內(nèi)在關(guān)系的關(guān)鍵，是企業(yè)成功實施CRM的關(guān)鍵。

三、CRM與BPI的集成關(guān)系

　　CRM的著眼點是客戶和客戶的期望。通過一系列CRM特有的機制更好地識別、獲得、管理、維護有價值的客戶，企業(yè)可實現(xiàn)流程的優(yōu)化�？蛻�、流程是CRM的第一、第二關(guān)注點;如BPR，BPI的核心思想是流程管理思想。它的著眼點是企業(yè)的業(yè)務(wù)和支持這些業(yè)務(wù)的流程。BPI的任務(wù)是以漸進但是系統(tǒng)規(guī)劃的方式來設(shè)計流程去支持和貫徹企業(yè)的商業(yè)戰(zhàn)略，當(dāng)然這個戰(zhàn)略不一定必然是以客戶為中心的CRM戰(zhàn)略�？偲饋碇v，BPI的關(guān)注點首先是流程，其次是客戶�？梢�，CRM和BPI提出的方法會存在交叉，但著眼點有很大的不同。因此，CRM與BPI二者間需要有也可能集成。

　　(一)BPI是實施CRM的前提與指導(dǎo)

　　一個企業(yè)要成為CRM企業(yè),首先要使全體員工真正具有以顧客為中心的思想，同時企業(yè)還必須找出當(dāng)前營銷與銷售流程中存在的弱點,并確定相應(yīng)的改善目標(biāo),然后對自身的組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程做出相應(yīng)的調(diào)整，即進行BPI。在實施CRM過程中, BPI是一個非常關(guān)鍵的環(huán)節(jié),脫離了管理基礎(chǔ)的強化,脫離了對流程的不斷改革, CRM的作用就會大打折扣。整個企業(yè)的策略、流程、組織和技術(shù)都應(yīng)圍繞客戶、最終消費者進行系統(tǒng)化的設(shè)計和管理。否則，在原有的業(yè)務(wù)流程上強行推行CRM軟件，不可能達(dá)到CRM的預(yù)定目標(biāo)，反而會因信息技術(shù)強化效率的功能使原有流程的錯誤放大，從而南轅北轍。實踐證明，在企業(yè)CRM建設(shè)或?qū)嵤┻^程中，BPI為企業(yè)業(yè)務(wù)流程和管理制度的變革提供了具體的思路和方法，已成為不可缺少的項目階段。因此，實施CRM前必須進行BPI。

　　同時，根據(jù)流程和技術(shù)的互動循環(huán)關(guān)系，BPI是CRM的指導(dǎo)。依據(jù)企業(yè)現(xiàn)有的管理水平和信息化狀況，BPI的范圍與程度必須要對CRM軟件系統(tǒng)起到篩選、甄別的作用。沒有認(rèn)識到BPI的指導(dǎo)作用，極易出現(xiàn)不顧企業(yè)的現(xiàn)實需求，以軟件技術(shù)的要求為據(jù)盲目地、激進地變動業(yè)務(wù)流程，最終造成企業(yè)難以挽回的損失。許多從事企業(yè)信息化的廠商，特別是CRM廠商，提出的實施策略非常的簡單。他們認(rèn)為，既然企業(yè)信息化應(yīng)用系統(tǒng)代表了最高層次的管理水平，那么企業(yè)就應(yīng)該以此為鑒，所有的業(yè)務(wù)流程全盤照抄即可，不應(yīng)該、也不必過多的考慮企業(yè)的實際情況。實踐早已證明，這種超越現(xiàn)實狀況的思維必將引發(fā)企業(yè)大規(guī)模的動蕩。

　　總結(jié)之，CRM系統(tǒng)實施之前或?qū)嵤┲羞M行的BPI工作的重要作用，就在于理順管理方法、業(yè)務(wù)流程、崗位設(shè)置和管理制度等，從而為CRM產(chǎn)品選型提供切實的依據(jù)。

　　(二) CRM是BPI的催化劑和支持

　　人們越來越認(rèn)識到，信息技術(shù)必將帶來企業(yè)組織架構(gòu)、工作流程的變動以及整個社會管理思想的變革。CRM軟件系統(tǒng)及其包含的管理理念的實施和應(yīng)用，不可避免地要對企業(yè)原來的管理方式、業(yè)務(wù)流程進行變動。認(rèn)識到客戶資產(chǎn)對企業(yè)生存及發(fā)展的極端重要性，眾多企業(yè)拿起了CRM這把在未來競爭中可以左右馳騁、笑傲天地的商場利器，竭盡全力的實施CRM系統(tǒng)。如前所述，實施CRM必然要進行BPI。它要求企業(yè)進行管理流程的改善，建立與CRM系統(tǒng)相符合的人的系統(tǒng)。因此，CRM必然會帶動BPI發(fā)展進程，必然會促使BPI理論與實踐的進一步深化。更由于CRM天生具備的征服企業(yè)的強大能力，推動了CRM在企業(yè)中的頻繁實踐，由此可見，CRM對BPI起到催化作用。CRM對BPI的支持表現(xiàn)在CRM項目實施可以強化落實BPI所設(shè)計的新流程，鞏固BPI的成果。

　　總之，在CRM實施過程中，應(yīng)正確認(rèn)識到CRM與BPI相互影響、相互制約的關(guān)系。一方面，實施要考慮到BPI的指導(dǎo)作用，根據(jù)企業(yè)的實際情況定制相適應(yīng)的CRM軟件。MarketForce 指出，必須認(rèn)識到?jīng)]有哪一個CRM系統(tǒng)能符合所有公司的需要，CRM系統(tǒng)必須要和企業(yè)的實際情況結(jié)合。因此CRM軟件系統(tǒng)是差異性的小眾化信息系統(tǒng)。也就是說,所選擇的技術(shù)應(yīng)該是為企業(yè)量身定制的、開放的,而且能夠與企業(yè)現(xiàn)有的計算機系統(tǒng)相集成。另一方面，以BPI作為流程改造的工具，設(shè)計并構(gòu)造新營銷模型。在進行BPI工作時，利用CRM系統(tǒng)來簡化流程，設(shè)計的流程要考慮到軟件系統(tǒng)實現(xiàn)的可能性。同時還要考慮小眾化的CRM軟件系統(tǒng)實施所必需的大量客制化工作，對業(yè)務(wù)流程、崗位設(shè)置方面按照企業(yè)客戶的具體情況進行制訂。

　　用一個比喻來表述CRM和BPI的集成關(guān)系以結(jié)束本文：如果把CRM比喻為轎車，業(yè)務(wù)流程比喻為土路，那么完全不更改流程去實施CRM，就如在一條黃土路上駕駛轎車，浪費資源且轎車對黃土路的破壞作用更加明顯。若完全依照CRM系統(tǒng)(特別是國外本土化水平不高但管理細(xì)化程度高的CRM產(chǎn)品)來進行流程變動(需采用BPR方式)，就是要為這輛高級轎車專門修一條企業(yè)無力修建的高速公路，如此方能體現(xiàn)這輛高級轎車的性能與價值，然而企業(yè)難以承受這個重壓。依據(jù)其現(xiàn)狀，企業(yè)可修筑一條柏油路(即采用BPI方式)。這條路上雖然不一定要跑高級轎車，但是普通轎車或一般的汽車正適合(本土化程度與定制化很高的CRM系統(tǒng))，這樣車與路二者同樣可以相得益彰。而且，日后在柏油路的基礎(chǔ)上再建高速公路也并非久遠(yuǎn)、不可能之事。

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