缺乏客戶贏利能力使CRM業(yè)遭受打擊
——銀行業(yè)中個(gè)體客戶的收益率
Tom Humbarger
2002/10/15
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汽車商銷售汽車的時(shí)候，其交易的收益率并不取決于在未來三年內(nèi)買主會(huì)將這輛車開多遠(yuǎn)，多快,或開到哪里。金融服務(wù)產(chǎn)品的贏利多少大部分取決于這個(gè)產(chǎn)品售出后產(chǎn)生的某些選擇——這些選擇通常是由客戶做出的。
客戶決定你的贏利能力
客戶自己決定了他們將會(huì)使用多少種交易方式(例如支票，存款，自動(dòng)柜員機(jī)提款和服務(wù)呼叫)。同時(shí)客戶也決定了他們交易的渠道(分支機(jī)構(gòu)，自動(dòng)柜員機(jī)或英特網(wǎng)) 和帳戶中的余額。這些選擇決定了股票的利息，傭金，產(chǎn)品遞送費(fèi)用,進(jìn)而決定了每個(gè)帳戶的收益率。
改善行銷和CRM業(yè)務(wù)的關(guān)鍵是要懂得同樣的產(chǎn)品賣給不同的客戶，所產(chǎn)生的收益也會(huì)隨之不同。
10% 客戶提供超過 100%的利潤
相關(guān)研究表明，只有不到10%的客戶提供超過100%的利潤——這意味著其余 90%的客戶即使在最佳狀態(tài)，也只是在造成損失。很多情況下，客戶實(shí)際上可能正在讓公司賠錢。另有一些研究顯示，至少75%的新開帳戶將是無利可圖的。銀行花費(fèi)了數(shù)以百萬計(jì)的美元在市場上銷售帳戶，但其中至少三分之四的帳戶是在浪費(fèi)股東的錢。
這并不意味著銀行要擺脫他們大部分的客戶——而是意味著他們必須嚴(yán)格保護(hù)并取悅自己最有價(jià)值的客戶，同時(shí)尋找方法為剩余的客戶提供收益性的服務(wù)。大多數(shù)營銷業(yè)務(wù)面臨的一個(gè)現(xiàn)實(shí)問題是，絕大部分無贏利性的客戶看起來很像有贏利性的客戶——因此，不能再使用傳統(tǒng)的預(yù)測指標(biāo)，比如收入，地理位置或年齡來識(shí)別真正的贏利性客戶。
高余額的帳戶可能根本不具贏利性
許多機(jī)構(gòu)用帳戶余額來識(shí)別誰是他們最有價(jià)值的客戶，但是詳細(xì)的分析已一再表明，某些高余額的帳戶可能是根本不具贏利性的，一些小帳戶卻反而利潤豐厚。其他的測量標(biāo)準(zhǔn)，例如統(tǒng)計(jì)和交叉售賣比，也不能真正地區(qū)別低收益和無收益的客戶。
平均收益率的測算同樣不起作用，因?yàn)槠骄綗o法體現(xiàn)個(gè)體的差別，但這種差別卻正是銀行最需要了解的。
帳戶層客戶贏利性數(shù)據(jù)的重要性無可替代
考慮到個(gè)體客戶所做的決定是影響收益率的關(guān)鍵，然而令人震驚的是，只有很少的營銷和CRM解決方案融入了客戶收益性的規(guī)律。極少數(shù)企業(yè)在與客戶保持聯(lián)系，了解客戶和創(chuàng)造股票收益等關(guān)鍵性問題上表現(xiàn)出色。一個(gè)成功的客戶收益性解決方案必須說明一系列的利潤成份，包括轉(zhuǎn)帳價(jià)格， 風(fēng)險(xiǎn)分配 (例如防備貸款損失，預(yù)備貸款和資產(chǎn)凈值) ，費(fèi)用收入和棄權(quán)聲明追蹤，成本分置和總體執(zhí)行措施。 這些能力必須建立在帳戶水平上，這樣就可以從另外一些角度來觀察它們。
目標(biāo)并不是在會(huì)計(jì)帳目上達(dá)到盡善盡美
總體資料對于評(píng)估企業(yè)和商業(yè)鏈也許已經(jīng)足夠，但它不能為市場分析師和關(guān)系管理者提供識(shí)別和處理個(gè)體客戶所需的詳細(xì)資料。同時(shí)也要緊記我們的目標(biāo)是整合可用信息以備在與客戶的接觸中使用�，F(xiàn)階段或過去的收益率只是分析客戶價(jià)值的出發(fā)點(diǎn)。機(jī)構(gòu)最終想要評(píng)估的是客戶的未來或終生價(jià)值。泛濫于銀行界現(xiàn)今執(zhí)行的大多數(shù)CRM/營銷解決方案的兩大缺陷之一是缺乏帳戶水平的客戶收益性資料。另一個(gè)缺陷是缺乏整合。收益率的組成部分必須包括一個(gè)CRM基本結(jié)構(gòu)，這個(gè)結(jié)構(gòu)包括一個(gè)支持營銷的客戶綜合數(shù)據(jù)庫和決策支持系統(tǒng)。
沒有一個(gè)應(yīng)用系統(tǒng)可以為銀行提供有關(guān)關(guān)系的所有信息
這些系統(tǒng)必須與銀行的客戶聯(lián)系和服務(wù)系統(tǒng)有效整合，這一點(diǎn)也非常地重要。關(guān)系經(jīng)理在處理客戶的過程中，借助獲得的可靠信息，針對不同客戶做出不同的決策，只有在這個(gè)時(shí)候，CRM才真正開始起作用。如果收益率信息被掩蓋在公司內(nèi)部某個(gè)機(jī)構(gòu)，那么對于那些必須做出快速?zèng)Q策（擱置費(fèi)用，為一個(gè)產(chǎn)品或一項(xiàng)服務(wù)定價(jià)，銷售一種傳統(tǒng)產(chǎn)品）的職員來說，這些信息將會(huì)毫無用處。在不久的將來，公司將會(huì)使自己的ATM自助服務(wù)、internet與客戶收益性和另外一些重要的信息進(jìn)行整合。成功的CRM需要的遠(yuǎn)不止客戶收益性和綜合技術(shù)。完成盈利任務(wù)通常使用的方法是提高總收入和節(jié)約成本，這樣可以為下一階段的發(fā)展提供資金。最好的起點(diǎn)是開發(fā)一個(gè)與收益率和營銷信息相關(guān)的數(shù)據(jù)庫，這個(gè)數(shù)據(jù)庫要能在整個(gè)行業(yè)中通用。
銀行業(yè)中的CRM成功案例
澳洲一家大型銀行最近意識(shí)到它的經(jīng)營必須扎根于已提升的客戶收益能力。于是這家銀行立刻得益了——來自郵寄業(yè)務(wù)目標(biāo)市場的每季度4百萬美元的存款和信用卡銷售大戰(zhàn)中ROTs250%的增長。除此之外，這家銀行通過改良新開戶的客戶在第一年內(nèi)抵押貸款的條件賺得了七億美元。美國一家優(yōu)秀的大型地區(qū)分支機(jī)構(gòu)近來估算了它的收益率——基于CRM項(xiàng)目，它將會(huì)從$3800萬的總投資中獲得$1.16億的回報(bào)。象這樣的案例說明不能再把客戶收益性當(dāng)作整體工作中的一個(gè)獨(dú)立部分來看待。在今天的環(huán)境中，把客戶收益性，營銷和客戶關(guān)系管理結(jié)合起來，將是銀行業(yè)取得長期成功的不二之選。
大中華客戶關(guān)系管理組織(www.GreaterChinaCRM.org)
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