重慶移動客戶服務(wù)中心知識管理案例(一)
2010/09/02
導(dǎo)讀:SECI知識管理項目中，提出知識“操作型”管理向“知識型”管理的轉(zhuǎn)變，通過業(yè)務(wù)模塊化、服務(wù)設(shè)計、崗位聯(lián)動等模式進行知識獲取、編輯、發(fā)布、應(yīng)用和更新的管理，實現(xiàn)對知識運轉(zhuǎn)的全流程管理和顯、隱性知識的互化管理。
中國移動集團重慶有限公司客戶服務(wù)中心(以下簡稱“重慶移動客服中心”)成立于1999年4月，是重慶移動有限公司直屬管轄下的一個呼叫中心，擁有960余名員工，主要為重慶市轄40個區(qū)市縣共1300萬移動客戶及全國31省移動農(nóng)村客戶提供7×24小時優(yōu)質(zhì)服務(wù)。自成立以來，重慶移動客服中心通過科學(xué)的運營管理工具，閉環(huán)的質(zhì)量控制機制，精確的目標(biāo)營銷體系，卓越的團隊文化建設(shè)等舉措，實現(xiàn)了由單一語音服務(wù)向綜合語音、短信、互聯(lián)網(wǎng)等多種渠道服務(wù)的邁進;由被動解答客戶咨詢延伸至主動客戶關(guān)系管理和關(guān)系營銷，成為了中國移動重慶公司服務(wù)營銷主渠道、信息反饋易通道、服務(wù)監(jiān)督快通道及產(chǎn)品開發(fā)準(zhǔn)通道。
重慶移動客服中心的功能定位：以CRM理念為核心，以電話、短信、網(wǎng)上營業(yè)廳等多種手段為載體，在企業(yè)內(nèi)部充分發(fā)揮傳感器、監(jiān)督員、導(dǎo)航器、服務(wù)營銷主渠道作用，形成企業(yè)新的競爭優(yōu)勢。目前運營服務(wù)包括七大運營渠道，其中包括為重慶市1300多萬移動用戶提供服務(wù)的有10086服務(wù)熱線、12580信息服務(wù)熱線、10086短信營業(yè)廳、掌上營業(yè)廳、網(wǎng)上營業(yè)廳及自助終端服務(wù);
為全國31省移動農(nóng)村用戶提供服務(wù)的12582農(nóng)信通服務(wù)熱線。
在運營管理方面，重慶移動客服中心結(jié)合COPC提升效率的思想，提出“用效率創(chuàng)造效益”，通過實施科學(xué)來話預(yù)估、分品牌排班、設(shè)立梯型效率保障團隊、積極拓展電子E渠道，實現(xiàn)客戶與企業(yè)的雙贏;
在質(zhì)量管理控制方面，重慶移動客服中心提出“用客戶感知導(dǎo)向質(zhì)量管理”，遵循PDCA循環(huán)的科學(xué)程序，通過工作過程中搜集大量的數(shù)據(jù)資料進行分析、評估，不斷發(fā)現(xiàn)質(zhì)量短板，提出提升計劃，并綜合運用多種管理技術(shù)和方法持續(xù)推進服務(wù)質(zhì)量與客戶滿意度的提升;
在文化管理方面，重慶移動客服中心在重慶公司內(nèi)首推ESS(員工滿意度評價體系)，并在此基礎(chǔ)上建立“公開透明的管理模式”、“開放多維的溝通渠道”、“自我提升的學(xué)習(xí)團隊”、“和諧溫暖的親情家園”、“真誠感恩的愛心團隊”、“快樂多彩的青春舞臺”的“6+1”企業(yè)文化建設(shè)模式，以此鍛造一支充滿激情、具有高執(zhí)行力的和諧團隊，從而實現(xiàn)個人與團隊的共同成長進步。
重慶移動客服中心秉持“提升效率、創(chuàng)造價值”的管理理念，運用“以知識為體、以流程為綱、以系統(tǒng)為用”的內(nèi)部質(zhì)量控制機制，致力于打造立體的、24小時、滲透性強的多渠道協(xié)同服務(wù)中心(多媒體呼叫中心)，與公司的實體渠道一起形成公司的立體服務(wù)營銷體系，為客戶提供全方位的立體化服務(wù)。重慶移動客服中心連續(xù)四年在三方公司重慶區(qū)域市場的滿意度測評中連續(xù)四年保持領(lǐng)先，連續(xù)四年在重慶移動公司各單位的年度績效評比中位于優(yōu)秀隊列，先后收獲多項殊榮：全國青年文明號、全國用戶滿意服務(wù)明星班組、中國移動通信客戶服務(wù)優(yōu)質(zhì)企業(yè)、中國最佳客戶服務(wù)中心獎、中國移動企業(yè)文化示范點、公司2007-2008年先進單位……
1. 您的行動案例，是為了解決企業(yè)中存在的什么問題？
中國通信行業(yè)的運營商們正面臨著一場日益激烈的挑戰(zhàn)：一方面是來自于全業(yè)務(wù)運營時代的市場競爭，一方面是來自于客戶需求和預(yù)期的只增不減�！皵U大市場，保有客戶”成為了運營商們高舉的大旗，復(fù)雜和多樣的產(chǎn)品、頻繁多變的營銷活動、全面優(yōu)秀的支撐網(wǎng)絡(luò)和高質(zhì)有效的客戶服務(wù)成為了“擴大市場，保有客戶”的關(guān)鍵手段。
在業(yè)務(wù)日益增加、服務(wù)要求不斷提高的情況下，如何快速學(xué)習(xí)復(fù)雜多變的業(yè)務(wù)產(chǎn)品、滿足多樣的服務(wù)需求、提升客戶滿意度和提煉積累服務(wù)經(jīng)驗，成為了重慶移動客服中心面臨的難題。2007年伊始，重慶移動客服中心重新審視內(nèi)部管理體系，梳理運營管理和質(zhì)量管理兩條主線，找到了影響客戶滿意度提升的主要癥結(jié)所在：
1)人員設(shè)置與業(yè)務(wù)客戶發(fā)展不匹配：面對業(yè)務(wù)拓展多樣化和客戶發(fā)展規(guī)模化，人員控制零增長導(dǎo)致有限的客服人員需要掌握大量的業(yè)務(wù)產(chǎn)品知識和服務(wù)技能，往往無法在短時間熟悉其內(nèi)容，服務(wù)質(zhì)量無法得到保證;
2)產(chǎn)品知識庫不客戶化：呼叫中心的客服人員通過學(xué)習(xí)產(chǎn)品知識庫來掌握必要的業(yè)務(wù)知識為客戶解答疑問，然而產(chǎn)品知識資料的內(nèi)容來源于移動公司相關(guān)部門流轉(zhuǎn)的文件，用語較為專業(yè)，缺乏面向客戶，通俗易懂的解答內(nèi)容;
3)人員流失導(dǎo)致知識流失：客服中心作為人力密集型組織，員工群體具有年齡偏低、文化偏低、流動性高的特點，優(yōu)秀服務(wù)經(jīng)驗通常隨著員工的離職而流失，缺乏有效的沉淀和傳承手段，從而阻礙了服務(wù)質(zhì)量的全面提升;
2. 您的行動案例的具體計劃和實施情況，請舉例說明。
針對上面提出的3方面問題，我們希望通過建立基于SECI知識循環(huán)管理的知識管理體系，采用“漏斗式”業(yè)務(wù)分級模式和“聯(lián)動式”崗位管理體系，實現(xiàn)業(yè)務(wù)與人員崗位的全匹配、人員崗位與產(chǎn)品知識的全融合，并通過運營管理模式創(chuàng)新，提升客服中心管理軟實力，最終提升客戶滿意度。
SECI知識循環(huán)管理是一種知識管理模式，即通過對個人隱性知識和顯性知識、組織顯性知識和隱性知識的循環(huán)管理，將高度個人化的隱性知識共享化、概念化和系統(tǒng)化，并在整個組織體系中傳播，從而實現(xiàn)對優(yōu)秀員工經(jīng)驗類知識的挖掘、提煉和推廣，使之被組織內(nèi)所有員工吸收和升華，最終達到整個組織的知識增值和結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變(參見圖一)�！吨R創(chuàng)造型企業(yè)》(參見哈佛《商業(yè)評論》2007年8月號)一文幫助普及了隱性知識的概念，并對如何從隱性知識中提煉出客觀的、可傳遞的知識提出了有益的建議。SECI知識循環(huán)管理和文章理念正好是一致的。
圖1:知識SECI循環(huán)管理模型
重慶移動客服中心運用SECI知識循環(huán)管理理論，引入藍凌公司的知識之輪、知識成熟度評估及多種管理工具，通過五個階段的規(guī)劃實施，最終孵化出包括“業(yè)務(wù)模塊化”、“崗位聯(lián)動管理平臺”、“最佳經(jīng)驗”等在內(nèi)的六大主題項目(參見圖二)。
圖2:SECI知識管理步驟圖
第一階段：知識管理規(guī)劃
萬丈高樓平地起，本項目由客服中心總經(jīng)理牽頭，副總經(jīng)理和部門經(jīng)理組成領(lǐng)導(dǎo)小組，全面審視中心運營管理現(xiàn)狀，探索“SECI知識循環(huán)管理”理論與實際工作結(jié)合點，針對客服中心滿意度提升的三大主要癥結(jié)勾勒出知識管理實施藍圖，試點階段和推廣階段，總體目標(biāo)和階段性目標(biāo)，監(jiān)控手段和評估指標(biāo)等。
第二階段：知識管理實施計劃
知識管理切忌紙上談兵。重慶移動客服中心在項目第二階段迅速成立工作小組，囊括客服中心5大管理部門、12大專業(yè)部室的直線主管和關(guān)鍵人員，共計20余人。工作小組根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)小組總體思路，詳細制定階段性工作目標(biāo)、工作計劃和工作流程，明確職責(zé)分工、監(jiān)控指標(biāo)及考核辦法，確保項目順利落地。
第三階段：知識管理試點
為了科學(xué)評判知識管理項目的落地效果，工作小組在35個一線客服班組中，抽選出各項指標(biāo)處于同一水平的8個班組(共計200人)進行試點實驗。具體做法是將8個班組平分為兩個小隊(A隊、B隊)，其中一隊(A隊)將進行知識管理實驗，而另一隊(B隊)仍按原有管理標(biāo)準(zhǔn)和原理流程執(zhí)行，3個月后對比兩小隊的指標(biāo)變化情況，為評估知識管理落地效果提供參考依據(jù)。以下為知識管理試點的主要工作：
試點工作一：業(yè)務(wù)模塊化 2007年，為了改變依靠客戶的業(yè)務(wù)品牌開展分層服務(wù)的現(xiàn)狀，重慶移動客服中心項目組著手進行業(yè)務(wù)模塊化試點。簡單來說，業(yè)務(wù)模塊化即是指從業(yè)務(wù)復(fù)雜程度、受理系統(tǒng)操作步驟、服務(wù)通話時長及一次性解決率等角度，對客服中心人工可受理的所有業(yè)務(wù)進行劃分和歸類，同時從工齡、技能、員工星級等角度對一線客服代表進行層級劃分，進而尋找不同屬性業(yè)務(wù)與服務(wù)人員的最佳匹配。
項目組對2007年上半年整體通話時長進行統(tǒng)計分析發(fā)現(xiàn)，神州行和動感地帶品牌的業(yè)務(wù)中約有70%的服務(wù)在80秒內(nèi)完結(jié)，意味著這類業(yè)務(wù)相對簡單，服務(wù)步驟可標(biāo)準(zhǔn)化，可以考慮將這類業(yè)務(wù)流程進行拆分，簡單的業(yè)務(wù)流程由首層技能要求相對較低的客服代表隊列承接，復(fù)雜的業(yè)務(wù)流程由二線技能較高的客服代表隊列承接。(參見圖三和圖四)
圖3:業(yè)務(wù)模塊化前通話時長分布
圖4:業(yè)務(wù)模塊化業(yè)務(wù)與人員梯隊設(shè)置
在以上總體思路框架下，項目組于2007年7月起對A隊進行了為期半年的業(yè)務(wù)模塊化實驗，主要內(nèi)容概括如下：
對1000余種人工受理業(yè)務(wù)進行業(yè)務(wù)屬性劃分和歸類，制定業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)接標(biāo)準(zhǔn)化體系
- 對A隊100名一線客服代表進行技能認證和層級劃分，制定業(yè)務(wù)模塊化人員管理和進出模式
- 對30余項生產(chǎn)運營管理指標(biāo)進行梳理，制定業(yè)務(wù)模塊化指標(biāo)監(jiān)控、績效考核和評估體系
- 對支撐系統(tǒng)進行優(yōu)化和改造，制定業(yè)務(wù)模塊化系統(tǒng)支撐的最優(yōu)化方案
CIO時代
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