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呼叫中心的孤島現(xiàn)象

許乃威 2008/06/24

　　孤島這個(gè)名詞不知曾幾何時(shí)開始流行起來，起先談到信息孤島，信息在企業(yè)各個(gè)部門之間并不流通，后來又談到資源孤島，企業(yè)各個(gè)部門之間的資源并沒有共享，最后還談到企業(yè)孤島，整個(gè)企業(yè)都變成了孤島，在整個(gè)社會大環(huán)境中，自身獨(dú)立而其他企業(yè)之外，成了完全封閉的自我。

　　從孤島的這個(gè)理論來看呼叫中心，讓我最近有很深的感觸，我最近走遍了大江南北，發(fā)現(xiàn)呼叫中心內(nèi)部真的存在一個(gè)一個(gè)的孤島。

　　質(zhì)量管理之父戴明在晚年非常推崇一本書：第五項(xiàng)修煉，這本全球銷量超過百萬本的名著，作者彼得盛吉倡導(dǎo)一個(gè)有競爭力的企業(yè)，必須是一個(gè)有學(xué)習(xí)能力的組織，企業(yè)要有競爭力，企業(yè)作為一個(gè)整體，就必須要有組織的學(xué)習(xí)能力，只有學(xué)習(xí)型組織才有能力從錯(cuò)誤中找到防止錯(cuò)誤的辦法，一個(gè)沒有學(xué)習(xí)能力（盛吉博士稱為學(xué)習(xí)智障）的組織，只會不斷藉由事后的檢驗(yàn)，藉由事后檢查、犯錯(cuò)就罰的恐嚇管理中，試圖阻止員工繼續(xù)犯錯(cuò)。

　　盛吉認(rèn)為一個(gè)學(xué)習(xí)型組織會把更大的力氣放在事前預(yù)防，因?yàn)樗嘈攀虑邦A(yù)防遠(yuǎn)遠(yuǎn)比事后檢查來的有效。

　　一個(gè)學(xué)習(xí)型的組織，是一個(gè)靈活的有機(jī)體，它吸收了過去曾經(jīng)犯過的錯(cuò)誤，自主性的修正企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的規(guī)則，不斷在創(chuàng)新、反省、學(xué)習(xí)、再創(chuàng)新這樣的過程中持續(xù)成長。

　　呼叫中心的孤島，恰好就是盛吉博士口中的學(xué)習(xí)智障，因?yàn)檫@些孤島完全阻礙了企業(yè)的自我學(xué)習(xí)，創(chuàng)新、反省、學(xué)習(xí)、再創(chuàng)新這樣的反饋學(xué)習(xí)循環(huán)只要一旦經(jīng)過這些孤島，馬上被殘忍的中斷，企業(yè)的學(xué)習(xí)變成毫無章法、有洞補(bǔ)洞的事后修補(bǔ)，而不是一個(gè)從創(chuàng)新中，能不斷反省，從反省中能不斷學(xué)習(xí)，從學(xué)習(xí)中能夠不斷創(chuàng)新的學(xué)習(xí)回路。

　　覺得我講的太抽象，太理論了，是嗎？

　　那我提供一張檢查表，希望大家有機(jī)會檢查一下自己的呼叫中心是否具有學(xué)習(xí)能力。

　　健康檢查第一項(xiàng)：

　　你的質(zhì)檢小組，是否每個(gè)月有提供一張錯(cuò)誤原因排行榜，里面比較了過去三個(gè)月我們呼叫中心座席員犯錯(cuò)最多的前三大類原因？

　　這張表是戴明博士說的[共同原因]統(tǒng)計(jì)表，戴明說，一個(gè)企業(yè)的質(zhì)量問題來自于兩種原因，一種是共同原因，一種是特別原因，共同原因也就是一般所謂的[意料之中]，而特殊原因就是我們管理最怕遇到的[意料之外]。

　　我常舉這個(gè)例子，我們中午因?yàn)樵拕?wù)員要去吃飯，但客戶還是持續(xù)打電話過來，造成我們每天中午服務(wù)水平不好，因?yàn)檫@是意料之中，所以這就屬于共同原因。

　　如果我們的質(zhì)檢人員昨天跟老公吵架，一肚子大便，今天早上到公司，質(zhì)檢分?jǐn)?shù)普遍都打的很低，這就是特殊原因，因?yàn)檫@完全在我們的意料之外。

　　如果我們的排班師昨天晚上拉肚子，一個(gè)晚上沒有睡好，隔天早上排了一個(gè)宇宙無敵超級海綿寶寶班，這也完全是特殊原因，因?yàn)檫@再度不在我們管理者的意料之中。

　　戴明博士在他有名的著作[轉(zhuǎn)危為安]一書寫到，一個(gè)企業(yè)的質(zhì)量問題，來自于共同原因的比例高達(dá)94％，也就是他認(rèn)為一個(gè)企業(yè)的質(zhì)量問題主要來自于流程和組織，真正個(gè)人需要負(fù)責(zé)的比例，只有6％。

　　戴明舉了一個(gè)簡單的例子來說明共同原因，他說如果你錯(cuò)、我錯(cuò)、他也錯(cuò)，那到底誰錯(cuò)了？會發(fā)生共同性的錯(cuò)誤，顯然是流程錯(cuò)了，組織錯(cuò)了。

　　連續(xù)三個(gè)月的錯(cuò)誤原因排行榜，就是我們共同原因的前三名統(tǒng)計(jì)，會登上排行榜，顯然必須是你錯(cuò)、我錯(cuò)、他也錯(cuò)，才會登上排行榜。

　　這張圖表，也就是所謂的20/80法則圖，有名的20/80法則告訴我們，企業(yè)百分之20的客戶，創(chuàng)造了百分之80的利潤，百分之20的錯(cuò)誤，占了我們所有錯(cuò)誤的80％。

　　20/80法則告訴我們，企業(yè)里面充滿了關(guān)鍵因素，少數(shù)的關(guān)鍵因素才是真正影響我們的主要力量，尋找這些關(guān)鍵點(diǎn)，將會大大提高我們管理的力度，因?yàn)橹灰纳屏诉@些關(guān)鍵因素，將會看到80％的高度變化。

　　連續(xù)三個(gè)月的錯(cuò)誤原因排行榜，就是造成企業(yè)質(zhì)量問題的關(guān)鍵錯(cuò)誤，尋找這些關(guān)鍵錯(cuò)誤，監(jiān)控這些關(guān)鍵錯(cuò)誤，改善這些關(guān)鍵錯(cuò)誤，才是企業(yè)最應(yīng)該要關(guān)注的事情。

　　缺少了這張表，質(zhì)檢小組的工作努力，更大成分還是在于懲罰座席代表，而不是試圖改善組織，改善流程。
很可惜，我到了這么多呼叫中心，這張圖還真是屬于稀有的國家級保護(hù)動物。

　　健康檢查第二項(xiàng)：

　　做完了連續(xù)三個(gè)月的錯(cuò)誤原因排行榜，并不代表這些數(shù)據(jù)就發(fā)揮了作用，想想看哪些崗位用的上這些數(shù)據(jù)？
流程改造部門用的上這些數(shù)據(jù)嗎？

　　培訓(xùn)部門用的上這些數(shù)據(jù)嗎？

　　我們說質(zhì)檢部門輔導(dǎo)的是特殊原因，而培訓(xùn)部門輔導(dǎo)的是共同原因，培訓(xùn)部門制訂培訓(xùn)課程時(shí)，一般都要分析培訓(xùn)對象的培訓(xùn)需求，這些培訓(xùn)的需求，除了直接跟主管、座席代表訪談以外，是不是也可以從這張排行榜中找到呢？

　　既然培訓(xùn)部門輔導(dǎo)的是共同原因的改善，希望能夠做針對性的培訓(xùn)，錯(cuò)誤原因排行榜不就是最好的需求來源嗎？

　　但可惜的是，我們質(zhì)檢部門與培訓(xùn)部門之間，往往就是兩座標(biāo)準(zhǔn)的孤島，質(zhì)檢成績是拿來罰錢的，而培訓(xùn)安排的課程，是直接問主管或座席代表的，兩者之間原本最重要的溝通語言─企業(yè)里面每個(gè)月次數(shù)最多的錯(cuò)誤，往往因?yàn)楣聧u的特性：彼此互不連結(jié)、生存必須是各自努力奮斗，讓質(zhì)檢部門原本對于培訓(xùn)部門可以提供的重要情報(bào)，卻往往不受重視。

　　如果說質(zhì)檢輔導(dǎo)的是特殊原因，培訓(xùn)輔導(dǎo)的是共同原因，那班長又是管的那一樣？

　　一般班長是我們說的武將，就是帶兵打仗的關(guān)鍵崗位，她兩者都必須管，一對一輔導(dǎo)時(shí)，顯然關(guān)注的是特殊原因，而班前會、班中會、班后會要輔導(dǎo)的，當(dāng)然就是共同原因。

　　我常常很迷惘，大批的呼叫中心對于這張錯(cuò)誤原因排行榜都非常的忽視，少了這張圖，我不知道班長開班前會時(shí)，要如何輔導(dǎo)大家改善共同原因？

　　如果班長沒有把自己班組過去三個(gè)月的錯(cuò)誤原因排行榜做好統(tǒng)計(jì)，那又如何知道應(yīng)該有哪些關(guān)鍵錯(cuò)誤要改善呢？
　　
　　我常常在想，大家沒有分析這張圖，可能的原因是因?yàn)橐止そy(tǒng)計(jì)這些數(shù)據(jù)，的確是蠻費(fèi)事的。
　　
　　但呼叫中心管理的四大悲劇中的第二項(xiàng)：呼叫中心的關(guān)鍵指標(biāo)，往往越關(guān)鍵，越不容易測量。

　　導(dǎo)致許多管理者花了大功夫去管理容易測量的，而不是應(yīng)該要管的。

　　我一直認(rèn)為，區(qū)分一個(gè)好的主管與普通的主管，就在于前者花了大力氣去管應(yīng)該要管的，而不是容易測量的。

　　這張圖對于流程管理者，也起到了重大的作用，因?yàn)槲覀冏頃l頻犯錯(cuò)，最容易改善的方法，就是在流程當(dāng)中加入防止犯錯(cuò)的預(yù)防機(jī)制。

　　那些流程應(yīng)該要加入防錯(cuò)機(jī)制，情報(bào)的來源猜猜看，是來自于哪里？

　　健康檢查第三項(xiàng)：

　　呼叫中心的終極指標(biāo)是哪一個(gè)？

　　我想大家都會同意是客戶滿意度，但令人吃驚的是，很多呼叫中心都沒有測量這個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)。

　　就算有測量，也很少拿來改善組織，改善流程。

　　剛剛談到錯(cuò)誤原因排行榜、談到共同原因的分析，談到培訓(xùn)、班長、流程改造，這些部份全部也都適用于客戶滿意度。

　　也就是說，當(dāng)客戶對你的呼叫中心表達(dá)不滿時(shí)，這些數(shù)據(jù)有沒有經(jīng)過統(tǒng)計(jì)和分析，然后作為流程改善、組織培訓(xùn)、班務(wù)會議時(shí)的重要參考呢？

　　如果沒有，那你的客戶滿意度孤島也存在于你的組織。

　　如果沒有，那當(dāng)你說測量客戶滿意度這數(shù)據(jù)沒有太大效果時(shí)，是因?yàn)槟阃耆`解了測量客戶滿意度這指標(biāo)的真正用處。

　　健康檢查第四項(xiàng)：

　　影響客戶滿意度最深的指標(biāo)是哪一個(gè)？

　　我每次問這問題，大家都會異口同聲的說：

　　一次解決率。

　　很多呼叫中心也開始測量這項(xiàng)指標(biāo)，但問題是，測量這項(xiàng)指標(biāo)的真正目的是什么？

　　不是為了知道有哪些電話一次被解決了，而是要統(tǒng)計(jì)有哪些類型的電話[沒有]一次被解決。

　　只有知道這項(xiàng)情報(bào)以后，我們流程改進(jìn)才有真正的數(shù)據(jù)依拖，而不光是憑感覺猜測。

　　再次我們看到，大部分呼叫中心就算有測量這項(xiàng)數(shù)據(jù)，卻只是關(guān)心這個(gè)月一次解決率是多少，下個(gè)月進(jìn)步到多少，而忘了從數(shù)據(jù)中提煉有價(jià)值的情報(bào)。

　　沒有提煉最重要的原因，其實(shí)也很簡單，就是其他部門從來沒有跟測量一次解決率的單位提過需求，因?yàn)榇蠹叶际枪聧u，而孤島強(qiáng)調(diào)的就是獨(dú)立作業(yè)，強(qiáng)調(diào)的就是互不連結(jié)！

　　健康檢查第五項(xiàng)：

　　呼叫中心的指標(biāo)基本分成質(zhì)量和效率兩大類指標(biāo)，上面談到的全部都是質(zhì)量指標(biāo)，的確質(zhì)量指標(biāo)在呼叫中心一般是很少被拿來分析、拿來共享的。

　　但效率指標(biāo)就不存在管理上的孤島嗎？

　　當(dāng)呼叫中心大到某個(gè)程度時(shí)，班組和班組之間的差異就越來越大，俗語說，什么樣的班長帶出來什么樣的兵，在第五項(xiàng)檢查中，要檢查的就是你的班組是不是一個(gè)一個(gè)的孤島。

　　我常常拿一個(gè)指標(biāo)來檢驗(yàn)，就是小休率，影響服務(wù)水平最深的三大指標(biāo)，第一個(gè)是呼入量，第二個(gè)是排班契合度，第三個(gè)就是小休率。

　　你每個(gè)班長都知道自己在小休率控管上跟別的班組的差異嗎？

　　小休率的控管，靠的就是班長，如果班長不知道自己小組跟別的小組的差異，那又如何能夠做好管理呢？

　　呼叫中心的班長更常被要求做人的管理，數(shù)據(jù)的分享和管理卻不被認(rèn)為是班長該做的事情，讓班長成了另外一座一座的信息孤島。

　　健康檢查第六項(xiàng)：

　　這是一個(gè)通用型檢驗(yàn)，希望你可以檢查你每一個(gè)崗位，跟其他崗位是否有相關(guān)，有哪些數(shù)據(jù)在流通，有哪些數(shù)據(jù)彼此受到了影響。

　　這是一個(gè)很重要的練習(xí)，因?yàn)楹艚兄行拿恳粋�(gè)崗位其實(shí)都是互相影響、互相學(xué)習(xí)、互相成長的。
你如果發(fā)現(xiàn)有兩個(gè)崗位彼此沒有太多關(guān)連，那恭喜你，你又找到你組織里面的一座孤島了。

　　結(jié)語

　　呼叫中心存在著大量的管理難題，但這些難題都不足以阻止我們成為第五項(xiàng)修煉中強(qiáng)調(diào)的學(xué)習(xí)型組織，要讓組織具有學(xué)習(xí)能力，就必須讓信息能夠流通，資源能夠分享，大家變成了命運(yùn)共同體，明白彼此像是一條生命鏈一般，必須把一座一座的孤島給連結(jié)起來。

　　只有這樣，你的組織才成為彼得盛吉口中具有競爭力、能夠長久生存的企業(yè)。

作者供稿 CTI論壇編輯


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