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華夏銀行客戶服務中心經(jīng)理--彭凌專訪

2008/04/16

　　華夏銀行客戶服務中心，不僅僅是電話銀行，與電話銀行相比，體現(xiàn)更多的是其服務功能，通過電話、傳真、短信、WEB等渠道為客戶提供全方位的幫助，向客戶提供7*24小時的咨詢服務，并向客戶進行回訪、滿意度調(diào)查等主動服務，是除網(wǎng)點之外的一個重要窗口。

　　記者：您作為華夏銀行網(wǎng)上銀行和第一代客戶服務中心的開發(fā)主要人員，能否介紹一下華夏銀行客戶服務中心的創(chuàng)建和發(fā)展，是一段怎樣的歷程？你最大的感受是什么？

　　彭：華夏銀行非常重視客戶服務中心工作，早在2000年就建立了客戶服務中心�；诋敃r的客觀情況，客戶服務中心按照分布式的模式設立，即成立一家分行就建立一個客戶服務中心，22家分行各自都有自己小型的客戶服務中心。但隨著我行業(yè)務的發(fā)展，分布式客戶服務中心表現(xiàn)出種種問題，包括無法滿足客戶服務的需要，服務水平較低，資源浪費、運營維護成本高等，分布式的客戶服務中心已不適合我行服務管理、業(yè)務管理和成本管理的需要。為了統(tǒng)一化、標準化我行的電話銀行服務，2005年我行開始了總行集中式客戶服務中心的建設。此次客戶服務中心建設我們不僅考慮銀行交易的實現(xiàn)流程和創(chuàng)新，在功能上我們對原有業(yè)務進行了重新梳理，增加了新的安全手段，增加了電話匯款、代訂飛機票、代訂火車票等創(chuàng)造收入的新業(yè)務，更增加了很多客戶服務中心運營管理有關的模塊，包括工作流、客戶信息庫、培訓、排班、績效管理和全面的報表系統(tǒng)，使我行客戶服務中心運營水平有一個較大提高。另外，在此次建設中，我們把主動服務和電話營銷放到比較重要的位置，也建設了相應的專業(yè)技術模塊進行支撐。集中式客戶服務中心在2005年10月份開始試運行，12月16日正式運營。剛開始我們?yōu)榘ū本┰趦?nèi)的五個城市服務，在接下來一年半的時間里我們逐步完成了全國集中。目前服務水平能達到90%以上的電話在15秒內(nèi)接聽，接通率達到95%以上，投訴解決率為100%，達到業(yè)務較高的運營水平。

　　作為華夏銀行第一代客服中心的開發(fā)主要人員，我親眼看著華夏銀行總行客戶服務中心從無到有。在成立不到3年的時間里，我們擁有了100多名員工�？头行脑啻潍@獎，包括“中國金融行業(yè)呼叫中心客戶滿意十佳品牌”、“中國金融行業(yè)呼叫中心（客戶服務）十大影響力品牌”、“2007中國最佳呼叫中心獎”和“影響中國生活方式最佳金融服務品牌”。2007年3月，根據(jù)我們對2000多名客戶的調(diào)查，客戶對總行客服中心的滿意率高達98%以上。這些成績的取得離不開領導的重視，業(yè)務部門的配合和每一位客服人兢兢業(yè)業(yè)的努力。我深刻地感覺到客戶服務中心不是孤立存在的，作為客戶與銀行之間溝通的橋梁，它的發(fā)展與銀行其他部門密切相關。像最開始，有的分行推出促銷活動，客戶比我們先知道，我們的地位就比較被動。為此，我們一方面在行內(nèi)大力強調(diào)業(yè)務部門的配合作用，另一方面建立了信息聯(lián)絡員制度，通過他們將分支行以及總行其他部門最新的消息及時傳遞的客戶服中心。經(jīng)過這些努力，我們的工作有了明顯的改善。

　　記者：到目前為止，在您的客服管理職業(yè)生涯中，您面臨的最大挑戰(zhàn)是什么？

　　彭:目前我面臨的挑戰(zhàn)主要來自兩個方面，一是人才的培養(yǎng)和管理。我們總行客服中心從成立時8個人到現(xiàn)在的100多人，中間只用了不到3年的時間，人員擴張速度是很快的，而且這個人數(shù)還在不斷地擴張。如何在這快速擴張中培養(yǎng)和提升管理人員的能力，是我面臨最大的挑戰(zhàn)。

　　其次是如何提升客服中心在企業(yè)中的價值。我們客戶服務中心的目標是建成服務與營銷并重的全國性客戶服務中心，并不斷提高客戶服務中心的綜合效益。所謂綜合效益，是將銀行交易、客戶服務部分對銀行價值的貢獻加上通過電話營銷、客戶挽留和信息收集產(chǎn)生的價值而形成的綜合價值。一方面，客戶服務中心將不斷進行業(yè)務功能創(chuàng)新，方便客戶，同時開展主動服務，進行客戶關懷、客戶挽留，不斷提升客戶滿意度；另一方面，積極探索如何創(chuàng)造直接收入：一是大力開發(fā)和推廣產(chǎn)生中間業(yè)務收入的銀行交易，二是選擇適合產(chǎn)品，進行電話營銷，三是積極探尋與第三方的合作，為客戶提供增值服務，創(chuàng)造收益，四是開展個人貸款的催收工作�？傊A夏銀行客戶服務中心希望能在對銀行價值貢獻、營銷收入及成本三方面找尋一個最佳的平衡點，提供更高的綜合價值。

　　記者：面對競爭激烈的金融市場，如何挽留客戶已成為各家銀行必須面對的嚴峻課題，能否介紹在這方面的舉措？

　　彭：我們對客戶實行分層管理。對于睡眠客戶，我們會進行客戶回訪，詢問客戶為什么不使用我們銀行的服務，是我們的服務不能滿足他們的需要，還是其他的原因，同時將我們的最新的業(yè)務和優(yōu)惠活動告知客戶，激活這部分睡眠客戶；對于交易活躍客戶，我們一方面按照客戶的交易情況，給客戶積累一定的分值，讓客戶參加我們的積分換禮活動，以得到真正的實惠。另一方面，我們也會定期的做客戶回訪，詢問客戶對我行服務的意見和建議，并將它們及時反饋到相關部門，不斷提高我們的服務水平。

　　其次，客戶服務中心作為專門處理客戶投訴和建議的中心，我們給自己定了比較嚴格的標準，例如投訴的回復時限是2-4個工作日，投訴解決率100%，這些在很大程度上幫助我們挽留住許多本來很可能流失的客戶。
　　
　　再次，我們根據(jù)市場的需要，不斷推出新業(yè)務，例如基金凈值短信發(fā)送、電話訂機票等，讓客戶感到使用我們的服務非常貼心、方便，漸漸地就養(yǎng)成了使用的習慣。

　　記者：企業(yè)一線服務人員流失現(xiàn)象嚴重是行業(yè)內(nèi)普遍存在的問題，您如何看待這個問題，有什么好的辦法避免企業(yè)非常嚴重的人員流失嗎？

　　彭：適當比例的人員流失是正常的，但如果比例過高，將會影響企業(yè)運作的穩(wěn)定性。應該說客服中心的客服代表的流失率，相對而言是比較高的，這是由于這個行業(yè)的性質(zhì)決定的：一方面對員工的素質(zhì)要求較高，必須有較高的學習能力、表達能力和傾聽能力；但另一方面他們收入相對較低，同時這個工作有工作時間不固定、工作強度大、壓力大的等特點，造成人員流動較快。

　　與同業(yè)相比，我行客服中心的人員流動率情況稍微好一些，這主要是因為我們比較重視員工對工作的感受，采取了一系列的措施提高員工滿意度。一方面我們十分重視員工滿意度，定期進行員工滿意度調(diào)查。日常工作中注重為員工減壓和心理輔導，電子銀行部的領導每季度安排專門的時間與員工進行座談，了解大家在工作中、學習中、生活中、管理中的問題和疑惑，對于大家提出的問題盡可能進行解決，電子銀行部能力范圍之外的，我們就與其他部門協(xié)調(diào)爭取解決。二是建立學習型的組織，員工在這里工作，不僅學習銀行業(yè)務知識，也提供不同形式的培訓，通過開展各式各樣的活動，讓員工學習各方面的知識，讓員工個人能力得到充分體現(xiàn)。三是十分注重員工歸屬感和團隊意識的培養(yǎng)，提出“客戶服務中心是大家的客戶服務中心”的口號，歡迎大家為客戶服務中心的建設提出意見和建議，并對采納的給予獎勵。針對年輕人多的特點，不定期地舉辦聯(lián)歡活動和競賽活動，活躍氣氛，強化團隊意識。

　　記者：與其他銀行相比，您認為華夏銀行客戶服務中心在銀行業(yè)務上所發(fā)揮的功能特點表現(xiàn)在哪些方面？有什么服務亮點？

　　彭：我們這樣定位我們的客戶服務中心，它是銀行交易中心、營銷中心、服務中心、信息中心、資源調(diào)度中心。由于銀行的客戶服務中心前身是電話銀行，本身具有很多銀行交易功能，很多非現(xiàn)金銀行交易可以通過電話渠道完成，包括帳務查詢、轉帳、代繳費、開放式基金交易、外匯買賣、自助貸款等等，因此它是一個銀行交易中心；客戶服務中心不僅僅是電話銀行，與電話銀行相比，體現(xiàn)更多的是其服務功能，通過電話、傳真、短信、WEB等渠道為客戶提供全方位的幫助，向客戶提供7*24小時的咨詢服務，并向客戶進行回訪、滿意度調(diào)查等主動服務，是除網(wǎng)點之外的一個重要窗口。它將客戶與銀行各個部門緊密聯(lián)系起來，為客戶提供一站式服務，因此它是一個服務中心和資源調(diào)度中心；電話作為一種成本低廉、接觸面廣的營銷方式，日益得到重視，我行客戶服務中心將逐步開展電話營銷，通過直接營銷銀行產(chǎn)品，進行貸款催收催繳等手段，創(chuàng)造客戶服務中心的直接收入；最后客戶服務中心每天能直接與成千上萬名客戶接觸，通過客戶反應的情況，掌握客戶對我行服務與產(chǎn)品的第一手資料，客戶服務中心應對這些信息進行分析，將這些信息反饋給相關部門，改進我行服務與產(chǎn)品，另一方面通過客戶服務收集客戶資料，使客戶服務中心成為信息中心�？傊�，我們希望客戶服務中心起到通過服務來鞏固老客戶，開發(fā)新客戶，提高客戶忠誠度的作用。

　　關于服務的亮點，主要表現(xiàn)在三個方面。一是在總行客戶服務中心的建設中，首先我們重新對電話銀行交易的功能和實現(xiàn)流程進行了梳理和創(chuàng)新，例如電話銀行里85%--90%以上的客戶會通過自助語音進行交易，華夏銀行對語音樹的流程進行重新布局，注重每一個細節(jié)，設計中關注客戶體驗，按客戶群將語音樹分為個人客戶、企業(yè)客戶和理財幾大部分，客戶在任意菜單都可以轉接人工，菜單層級不超過四層，因為超過四層，客戶就會感到操作麻煩。由于總行客戶服務中心是集中式客戶服務中心，而每個分行的業(yè)務又有所不同，華夏銀行在自助語音系統(tǒng)中通過客戶卡號或帳號判斷他是哪家分行的客戶，向其提供不同的菜單。同時，對原有業(yè)務進行了重新梳理，增加了新的安全手段，增加了電話匯款、電話支付等創(chuàng)造收入的新業(yè)務。

　　其次，華夏銀行客戶服務中心在內(nèi)部對每一個將客戶與銀行內(nèi)部聯(lián)系起來的流程，進行了流程再造，包括投訴、疑難問題咨詢、錯帳等，通過對服務流程的規(guī)范來保障銀行對客戶的服務承諾。客戶服務中心內(nèi)部也針對每一個管理行為建立了相應流程，將其規(guī)范。這些流程又通過工作流系統(tǒng)將其電子化，進一步提高工作效率。

　　第三， 我行客服中心開創(chuàng)性地采用了分區(qū)管理的辦法，按地域和話務量將客服代表分為四個地區(qū)組，既較好地解決了客服代表掌握業(yè)務知識難度大的問題，又解決了地區(qū)口音差別大的問題，從而可以更好地為客戶提供服務。

　　記者：作為銀行業(yè)客戶服務管理人，您有著非常豐富的管理經(jīng)驗，也得到了很多的榮譽。在競爭日趨激烈市場中，請問您如何能繼續(xù)帶領您的管理團隊制造出自身的優(yōu)勢而在市場中獲勝？

　　彭：我們客服中心一直比較重視人才的引進和培養(yǎng)，目前我們管理團隊包括包括一位博士，三位碩士，其余都是本科，這在業(yè)界屬于比較領先的地位。高素質(zhì)的人才戰(zhàn)略是我們在未來市場中取勝的一個基本保障。我們一直比較重視團隊文化的培育，卓越的團隊文化促進了我們團隊的凝聚力和向心力。例如，我們非常強調(diào)順暢溝通對于團隊建設的重要作用。我們建立了一整套上下級間的溝通體系，并積極的實踐，使信息在團隊中充分流通。同時為保證我們管理人員的專業(yè)性，我們非常注重對人員的強化培訓，每年制定培訓計劃。分別從行內(nèi)、行外聘請人員及時對管理人員進行專業(yè)培訓，使管理人員的專業(yè)水平不斷提高。我們的團隊是一支相對比較年輕的隊伍，管理人員的平均年齡在30歲，是一支充滿活力的隊伍，在工作中我們一直把追求服務創(chuàng)新，為客戶創(chuàng)造最佳的體驗，作為我們的工作目標，這也是我們的團隊能夠在當今激烈競爭的社會中脫穎而出的原因。

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