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呼叫中心的績效衡量

李寶民博士 2009/10/16

　　今天呼叫中心已經(jīng)成為多數(shù)行業(yè)的重要組成部分。他們?cè)诋?dāng)今的商業(yè)世界中發(fā)揮著至關(guān)重要的作用，而且通常是聯(lián)絡(luò)客戶的重要來源。呼叫中心正在改變著企業(yè)與客戶溝通的方式，而且是提供卓越服務(wù)質(zhì)量的戰(zhàn)略資產(chǎn)。關(guān)注客戶忠誠度的企業(yè)越來越多的利用他們的中心，以差異化他們的產(chǎn)品或服務(wù)，并提高客戶的滿意度。

　　因此呼叫中心績效和客戶滿意度的管理是組織的重中之重。呼叫中心績效衡量的方法體現(xiàn)了對(duì)關(guān)鍵效率的衡量，以及對(duì)客戶滿意度，服務(wù)質(zhì)量和員工滿意度的衡量，這是眾多呼叫中心的關(guān)鍵課題。

　　根據(jù)呼叫中心協(xié)會(huì)，呼叫中心是一個(gè)組織內(nèi)物理或虛擬的運(yùn)營，在這個(gè)組織里，有一組大部分時(shí)間都在通過電話進(jìn)行業(yè)務(wù)的人員，通常他們是在計(jì)算機(jī)自動(dòng)化的環(huán)境中工作的。但是，呼叫中心的性質(zhì)似乎隨著當(dāng)今熱門的一個(gè)課題--客戶關(guān)系管理--而迅速發(fā)生著改變，CRM需要強(qiáng)大的技術(shù)投資以確保忠誠度和業(yè)務(wù)增長。根據(jù)其他的研究人員，呼叫中心允許一個(gè)企業(yè)建立、維護(hù)和管理客戶關(guān)系，這是通過快速解決問題和投訴，提供365天7*24小時(shí)的服務(wù)實(shí)現(xiàn)的。還有人認(rèn)為呼叫中心能夠成為成功客戶關(guān)系管理戰(zhàn)略的核心。

　　越來越多的證據(jù)表明，呼叫中心正在逐步地轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻袈?lián)絡(luò)中心。客戶聯(lián)絡(luò)中心負(fù)責(zé)利用多種渠道處理所有與客戶的關(guān)系，這種渠道是將傳統(tǒng)的渠道（電話、傳真）與較新的技術(shù)如電子郵件、短信和互聯(lián)網(wǎng)等整合在一起。根據(jù)路透社的報(bào)道，一個(gè)聯(lián)絡(luò)中心是一個(gè)與客戶關(guān)系發(fā)展相關(guān)的業(yè)務(wù)運(yùn)營小組，并使用著綜合的技術(shù)解決方案和業(yè)務(wù)流程。有人認(rèn)為，今天的呼叫中心是復(fù)雜的運(yùn)營，需要綜合的技術(shù)，流程和人才，才可以確保成功。

　　但是，似乎當(dāng)今的呼叫中心往往忽視了人才方面。文獻(xiàn)表明，呼叫中心環(huán)境中的績效管理錯(cuò)過了引用從20世紀(jì)初到今天一般業(yè)務(wù)績效管理的變革。這種變革可以描述為從機(jī)器時(shí)代到信息時(shí)代，或者是從科學(xué)管理到今天復(fù)雜的全球知識(shí)經(jīng)濟(jì)的管理。

　　這種變革是弗雷德利克•泰勒（Frederick Winslow Taylor）引發(fā)的，他認(rèn)為完成某項(xiàng)特定的任務(wù)有且僅有一種最好的方法，這個(gè)觀點(diǎn)后來遭到很多人的批評(píng)。根據(jù)泰勒的觀點(diǎn)，這僅僅是人員與工作的匹配，然后進(jìn)行監(jiān)督，并根據(jù)績效實(shí)行獎(jiǎng)懲制度。泰勒認(rèn)為，沒有什么事情可以和技能相比較，而且所有的工作都能夠作為一系列簡單的業(yè)務(wù)來逐步分析，這些業(yè)務(wù)可以組合成任何類型的工作。

　　當(dāng)時(shí)使用的績效系統(tǒng)反映了重視運(yùn)營效率的觀點(diǎn)。秒表是當(dāng)時(shí)非常關(guān)鍵的工具。這種管理方法后來被批評(píng)為不人道，而且它維持時(shí)間不長，直到人們接受管理思想家亨利法約爾(Henry Fayol)。法約爾認(rèn)為團(tuán)結(jié)精神是組織成功的關(guān)鍵要素，而泰勒則表示任何對(duì)于同事的認(rèn)同都是一種渙散，而不是動(dòng)力。業(yè)務(wù)績效管理方法的進(jìn)化是隨著對(duì)除了財(cái)務(wù)結(jié)果和效率以外其他方面都能促成對(duì)組織整體績效發(fā)展的。財(cái)務(wù)偏見應(yīng)當(dāng)與多種績效標(biāo)準(zhǔn)取得平衡，比如相關(guān)利益方的滿意度，包括客戶和員工，質(zhì)量，技術(shù)訣竅和知識(shí)產(chǎn)權(quán)。這導(dǎo)致了多種績效管理和衡量工具的發(fā)展，包括平衡計(jì)分卡、斯堪迪亞導(dǎo)航儀、知識(shí)地圖、績效測量棱鏡等

　　當(dāng)我們看當(dāng)今眾多呼叫中心衡量和管理他們績效的時(shí)候，很容易會(huì)忘記，這個(gè)世界是從泰勒和大批生產(chǎn)組織科學(xué)管理發(fā)展而來的。有時(shí)候稱之為“西方世界的血汗工廠”或者“新型黑暗的魔鬼工廠”，呼叫中心的績效衡量主要是通過秒表，以及比如電話接聽時(shí)間和呼叫時(shí)長等來衡量。一些學(xué)者認(rèn)為，呼叫中心在信息捕捉功效方面是非常勝任，但是很少關(guān)注到定性的員工特性對(duì)組織和客戶所創(chuàng)造的價(jià)值。筆者依然認(rèn)為呼叫中心的代表通常是從“電話接通量”，“回答客戶咨詢的能力”，“生產(chǎn)工時(shí)與工作工時(shí)的比值”，等方面來評(píng)估的，換句話說，就是從他們的生產(chǎn)價(jià)值和效率來評(píng)估。衡量生產(chǎn)力和效率的問題是當(dāng)需要衡量價(jià)值時(shí)，他們就變得微不足道 。荷蘭馬斯特里赫特大學(xué)的研究人員指出，為了更好地管理，呼叫中心的管理人員，“需要確保衡量精確地描述管理層希望衡量什么。高質(zhì)量語音服務(wù)的有效管理可能會(huì)受到有效衡量工具缺少的影響�！�

功效陷阱

　　根據(jù)尼利教授 和他的同事，績效衡量可以定義為“過去行為效率和效力量化的過程”。呼叫中心通常會(huì)進(jìn)行許多方面的績效衡量，有時(shí)數(shù)以百計(jì)。加拿大卡爾加里大學(xué)的Alan Miciak和服務(wù)質(zhì)量衡量小組的Mike Desmarais 堅(jiān)持認(rèn)為，大多數(shù)的衡量是關(guān)于運(yùn)營有效性的衡量，而且和所使用電話技術(shù)有關(guān)系（比如，平均通話時(shí)長，放棄率等），并且遵守了員工的標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施（比如占用率，單位小時(shí)電話量等）。Audrey Gilmore 和Lesley Moreland 確定了下列的衡量，這些信息在各種呼叫中心的墻壁顯示屏上顯示。

　　事實(shí)證明，客服代表非常關(guān)注顯示屏的信息，而且他們只有在所顯示的電話信息允許的情況下才會(huì)休息片刻。

　　關(guān)于呼叫中心環(huán)境的績效衡量很少有文獻(xiàn)證明。但是，研究表明呼叫中心手冊(cè)提供了卓越呼叫中心的常見的衡量方法。印第安那普度大學(xué)的Jon Anton 聲稱下列的衡量方法有助于跟蹤呼叫中心服務(wù)的質(zhì)量：

　　Richard Feinberg 和他的同事聲稱這些衡量的重要性在關(guān)于呼叫中心管理的其他領(lǐng)先出版物中得到證實(shí)。Miciak 和 Desmarais的經(jīng)驗(yàn)，組織很少使用客戶對(duì)呼叫中心的體驗(yàn)來衡量客戶滿意度， 就如同上述提到的任十三種關(guān)鍵指標(biāo)一般。實(shí)證研究人員測試了514個(gè)呼叫中心的13個(gè)卓越呼叫中心的“關(guān)鍵業(yè)務(wù)決定因素”。這些數(shù)據(jù)表明13個(gè)業(yè)務(wù)決定因素中只有2個(gè)，即“一次解決率”和“平均放棄率”，和客戶滿意度是有關(guān)聯(lián)的， 它們?cè)诮y(tǒng)計(jì)分析上是顯著的，雖然不是強(qiáng)而有力。其中的一種解釋就是呼叫中心的技術(shù)使得他們能夠更容易地跟蹤運(yùn)營衡量，以及“我們強(qiáng)調(diào)我們能夠衡量的”。這個(gè)假設(shè)得到其他研究的支持，這些研究表明衡量的容易性引發(fā)了自動(dòng)報(bào)告，所以這就導(dǎo)致了我們認(rèn)為我們所收集和報(bào)告的測量是重要的和能印發(fā)正確激勵(lì)的錯(cuò)誤的信念。

衡量呼叫和聯(lián)絡(luò)中心客戶價(jià)值和服務(wù)質(zhì)量

　　呼叫中心的表現(xiàn)對(duì)于組織的形象是非常關(guān)鍵的。由美國普渡大學(xué)進(jìn)行的一項(xiàng)研究發(fā)現(xiàn)92%的美國客戶是通過使用公司呼叫中心的體驗(yàn)而形成對(duì)公司的形象。此外，對(duì)于呼叫中心消極體驗(yàn)的研究報(bào)告，63%消費(fèi)者甚至停止使用該公司的產(chǎn)品。這個(gè)數(shù)字在年齡段為18歲至25歲的消費(fèi)群里甚至上升為100%。Gilmore和 Moreland表明在大多服務(wù)的情形下，客戶和服務(wù)員工的期望值是越來越高的；因此，所有的參與人員都對(duì)服務(wù)水平的提供持有更高的期望。

　　在效率和績效之間，明顯有著聯(lián)系，績效是通過衡量運(yùn)營效率實(shí)現(xiàn)的。除了運(yùn)營績效衡量之外，文獻(xiàn)提供了明確證據(jù)有其他方面的會(huì)影響績效，，但是在呼叫中心的績效衡量體系中很少提及到。這些“其它”的因素就在以下的概念之間發(fā)生關(guān)聯(lián)：

　　這個(gè)因果鏈又稱服務(wù)利潤鏈，或者價(jià)值利潤鏈，而其他人則稱之為員工-客戶利潤鏈。這部分內(nèi)容我們隨后會(huì)明確定義并討論其在呼叫中心中彼此之間的關(guān)聯(lián)。

客戶滿意度

　　今天的呼叫中心客戶希望獲得更好的服務(wù)。他們希望能夠更好地被對(duì)待，能夠更容易的訪問服務(wù)，并獲得及時(shí)的反應(yīng)。一些學(xué)者將客戶滿意度定義為對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的評(píng)價(jià)，即這個(gè)產(chǎn)品或服務(wù)是否滿足了客戶的需求和期望。另外一部分人員則通過將滿意度定義為客戶根據(jù)其預(yù)期期望及對(duì)服務(wù)交付的體驗(yàn)對(duì)比后對(duì)服務(wù)的評(píng)估。在這部分內(nèi)容，了解呼叫中心環(huán)境客戶需求和期望是很重要的。印第安普度大學(xué)的Jon Anton已經(jīng)確定了客戶為什么期望聯(lián)絡(luò)組織的四大基本原因：

荷蘭的研究人員 通過該領(lǐng)域先前學(xué)者發(fā)表的研究確定了呼叫中心客戶對(duì)于員工13個(gè)期望：
  1. Self-efficiency自我功效 – 員工相信他/她有能力能夠完成于工作相關(guān)的所必須進(jìn)行的活動(dòng)


  2. Adaptability適應(yīng)性 – 調(diào)整行為或處理人際情形的能力


  3. Empathy同理心 – 表達(dá)個(gè)人關(guān)注和參與的能力


  4. Time時(shí)長 – 解決客戶需求的速度


  5. Communication Style溝通風(fēng)格 – 稱呼客戶的能力。服務(wù)需求和根據(jù)不同客戶調(diào)整語言


  6. Reliability可靠性 –以一種可靠和準(zhǔn)確的方式實(shí)現(xiàn)承諾的能力


  7. Perception of commitment to service quality customer satisfaction對(duì)于服務(wù)質(zhì)量和客戶滿意度的感知承諾，客戶感知的員工承諾，以提供最好的服務(wù)質(zhì)量。


  8. Empowerment授權(quán) – 欲望, 技能, 工具, 以及一線員工服務(wù)客戶的權(quán)利


  9. Staff Attitude員工態(tài)度 – 與友好和周全服務(wù)相關(guān)的特性


  10. Explanation解釋 – 但提供信息及向客戶解釋時(shí)候，透明, 真實(shí)和誠實(shí)


  11. Competence能力 – 提供服務(wù)交付所需要的技能和知識(shí)


  12. Security安全 – 處理任何一個(gè)服務(wù)需求和客戶信息的機(jī)密性，所以客戶放心危險(xiǎn)，風(fēng)險(xiǎn)和懷疑


  13. Knowing the Customer了解客戶 – 努力了解特定客戶的需求

實(shí)證測試允許為語音服務(wù)設(shè)計(jì)一個(gè)客戶期望范圍的模型。這個(gè)模型包含以下分表：
　　研究人員表示呼叫中心可以使用4個(gè)尺度的模型作為績效衡量的基礎(chǔ)，以確定培訓(xùn)需求，并且作為呼叫中心員工招聘和選擇的模板。另外一些學(xué)者提出了服務(wù)質(zhì)量和滿意度之間的聯(lián)系。他們指出，較高的服務(wù)水平是很重要的，因?yàn)椤巴耆珴M意”的客戶數(shù)量是長期盈利能力的少數(shù)預(yù)測指標(biāo)之一。

服務(wù)質(zhì)量

　　服務(wù)質(zhì)量與滿意度是不同的；事實(shí)上服務(wù)質(zhì)量是客戶滿意的決定因素。滿意度是客戶對(duì)服務(wù)交付體驗(yàn)和預(yù)期期望的差異評(píng)估所產(chǎn)生的。服務(wù)質(zhì)量常常應(yīng)用到更持久穩(wěn)定的構(gòu)造中，但是滿意度是任何情形或體驗(yàn)所特有的。服務(wù)質(zhì)量創(chuàng)建了一個(gè)組織和其服務(wù)相對(duì)感知的整體印象。事實(shí)上，美國普渡大學(xué)的結(jié)果顯示，一次呼叫中心不愉快的經(jīng)歷可能會(huì)導(dǎo)致用戶停止使用公司的產(chǎn)品或服務(wù)。這意味著，如果呼叫中心想避免客戶流失的風(fēng)險(xiǎn)，他們就需要時(shí)時(shí)刻刻兌現(xiàn)其服務(wù)承諾。

　　一些學(xué)者還注意到，某些客戶對(duì)于親身聯(lián)絡(luò)的評(píng)價(jià)要高于對(duì)呼叫中心聯(lián)絡(luò)的評(píng)價(jià)。質(zhì)量，在本篇文章，是指服務(wù)交付過程中超過客戶預(yù)期期望的累計(jì)凈效益值。因此，企業(yè)必須特別注意服務(wù)的過程中消費(fèi)者的認(rèn)知。根據(jù)Bearden和他的同事 ，服務(wù)過程質(zhì)量的提高將帶來兩方面的好處： 　　Miciak 和Desmarais的經(jīng)驗(yàn)表明，很少有呼叫中心真正衡量那些能夠傳遞客戶滿意度的服務(wù)質(zhì)量。他們指出，“在沒有聆聽客戶對(duì)呼叫中心服務(wù)質(zhì)量感知的情況下，管理層就假設(shè)了客戶的滿意度，并使用運(yùn)營衡量方法，比如服務(wù)水平，放棄率，電話監(jiān)控（在呼叫中心服務(wù)質(zhì)量來說，對(duì)于整體滿意度而言，這個(gè)不一定是一個(gè)好的指標(biāo)）等來測量。

　　Wallace和他的同事 發(fā)現(xiàn)，在呼叫中心卓越的服務(wù)通常是通過一線員工個(gè)人的努力實(shí)現(xiàn)的。在評(píng)估交付服務(wù)時(shí)，客戶的感知也深深受聯(lián)絡(luò)員工態(tài)度和行為的影響。澳大利亞研究人員Bennington 和 Cummane 建立了服務(wù)質(zhì)量和員工滿意度的聯(lián)系。他們對(duì)于整體服務(wù)體驗(yàn)（呼叫中心和直接當(dāng)面）的研究已經(jīng)確定了在客戶對(duì)服務(wù)滿意度方面有將近40%的差異，這些服務(wù)是與服務(wù)質(zhì)量期望，員工的幫助，準(zhǔn)確性，獲得結(jié)果，接收人員的年齡以及接收人員是否感受到員工對(duì)自身的工作滿意等有關(guān)的。

員工滿意度

　　Jeffrey Pfeffer 在他的哈佛商學(xué)院出版社的書中指出，由于現(xiàn)在越來越難以從所提供的服務(wù)范圍中建立有競爭的優(yōu)勢(shì)，在許多服務(wù)企業(yè)中，一線聯(lián)絡(luò)員工，是差異化的來源，并且創(chuàng)造了競爭優(yōu)勢(shì)，而不是服務(wù)本身。呼叫中心一線員工的滿意度的衡量并不是一個(gè)重要的措施，這似乎是個(gè)普遍認(rèn)識(shí)。呼叫中心往往與高壓力，員工高流動(dòng)率和高疲倦聯(lián)系在一起。ACA的研究報(bào)告指出，呼叫中心的員工要比礦工有更高的壓力，而且客服代表在呼叫中心平均就職期限只有15個(gè)月。

　　Frenkel和他的同事們 發(fā)現(xiàn)，大量以任務(wù)為中心的控制系統(tǒng)往往要求呼叫中心尋求支持性的監(jiān)督，以避免員工的流失。此外，從愛爾蘭的研究表明，呼叫中心將大大受益于積極支持性管理方法，而且這種方式與授權(quán)相結(jié)合的。為了權(quán)衡服務(wù)導(dǎo)向和成本關(guān)注，管理層需要發(fā)揮兩種不同但又相互補(bǔ)充的作用。除了強(qiáng)調(diào)運(yùn)營績效外，他們也必須為員工提供情感支持。然而，實(shí)際情況是在呼叫中心管理人員關(guān)注的重點(diǎn)是運(yùn)營衡量；我們可以說這是一個(gè)以效率為目標(biāo)的生產(chǎn)線的方法。這點(diǎn)是受研究支持的，這個(gè)研究表明了雖然呼叫中心會(huì)不同程度地監(jiān)控客戶滿意度和質(zhì)量，但是他們都非常依賴于任務(wù)為中心的管理和衡量系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)包括了加權(quán)的績效指標(biāo)，其目的是提高效率和速度。

　　Wallace和他的同事指出，事實(shí)上，有效的服務(wù)提供商或者樂于服務(wù)客戶的想法可以激勵(lì)大多數(shù)的員工。Audrey Gilmore證實(shí)了，這種提供服務(wù)的內(nèi)在動(dòng)機(jī)會(huì)使得員工在提供服務(wù)的時(shí)候獲得滿足感。不過，她認(rèn)識(shí)到呼叫中心的員工對(duì)于標(biāo)準(zhǔn)效率的衡量感到沮喪和受到限制，這個(gè)對(duì)于滿足客戶來說是不利的。從整體來看，對(duì)于效率衡量的高度重視妨礙了呼叫中心的員工為客戶提供良好的質(zhì)量，這個(gè)也會(huì)反過來使得員工受挫，從而極大地降低工作熱情。

　　上述證據(jù)似乎表明，管理一線員工是呼叫中心績效管理的核心。但是，其他作者建議，通過允許服務(wù)導(dǎo)向的呼叫中心的員工累垮掉，然后迅速的替換他們，來解決效率和服務(wù)的權(quán)衡問題。作者稱這個(gè)概念為“犧牲的HR策略”。根據(jù)這個(gè)作者的觀點(diǎn)，通過要求一線員工忍受情感成本，而達(dá)到效率和服務(wù)的雙贏”。而不是依賴于價(jià)格更為昂貴的關(guān)系導(dǎo)向管理和發(fā)展體系，服務(wù)有效性可以通過招聘那些擁有為客戶提供服務(wù)動(dòng)力的員工來獲得保證。但是，這種不人道的做法似乎與工業(yè)革命開始之際對(duì)于礦工的剝削更為相似，而不是當(dāng)今商業(yè)世界能夠持續(xù)提升績效的方法。

結(jié)論

　　呼叫中心是組織服務(wù)交付鏈的關(guān)鍵部分，而且也是整體業(yè)務(wù)績效的組成部分。文獻(xiàn)表明，呼叫中心績效管理體系中對(duì)于運(yùn)營有效性存在著嚴(yán)重的偏見。本文章強(qiáng)調(diào)了呼叫中心績效衡量的重要性，并且關(guān)注客戶價(jià)值的衡量。改善績效衡量系統(tǒng)的意義就產(chǎn)生了。這個(gè)系統(tǒng)是更加全面的衡量系統(tǒng)，并避免運(yùn)營效率的陷阱。這個(gè)可以幫助呼叫中心遠(yuǎn)離泰勒主義的呼叫中心管理方法，這種觀點(diǎn)是員工就是完成事先預(yù)定好的工作的機(jī)器。通過認(rèn)識(shí)和管理員工滿意度，服務(wù)質(zhì)量，客戶滿意度和相關(guān)利益方滿意度之間的鏈條，組織開始重視的不是勞動(dòng)力，而是員工的智慧和情感。將呼叫中心績效和無形績效動(dòng)力的關(guān)注綜合在一起將會(huì)提高服務(wù)交付，從而提高客戶價(jià)值。滿意又深受鼓舞利用自身智慧和情感的員工可以檢測整個(gè)組織效率較低的服務(wù)交付流程。取代了功能角度的呼叫中心績效，績效管理的綜合方法，將因此提高運(yùn)營效率，并有助于整體組織的不斷創(chuàng)新。

關(guān)于九五太維

　　九五太維是一家聯(lián)絡(luò)中心外包和咨詢培訓(xùn)公司，聚集了呼叫中心行業(yè)眾多領(lǐng)域的人才。九五太維的主要目標(biāo)是幫助客戶提高他們客戶服務(wù)的績效和支持運(yùn)營：降低成本，增加收入，并贏得客戶的忠誠度。我們提供全面的咨詢，其中包括呼叫中心咨詢，聯(lián)絡(luò)中心設(shè)計(jì)，技術(shù)設(shè)計(jì)，績效優(yōu)化，外包分析，呼叫中心管理培訓(xùn)，一線人員培訓(xùn)，以及系統(tǒng)集成咨詢等。

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