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行動成本法(Activity Based Costing, ABC)—呼叫中心重要的工具

李寶民博士和CIE研究所馮美玲著 2007/03/30

圖表1：行動成本法的投入?yún)?shù)

　　圖表1為我們提供了重要的信息，有助于我們計算一般的客戶在基礎(chǔ)和高級兩種技術(shù)支持中所需的技術(shù)支持的通話時長。我們需要區(qū)分這兩種技術(shù)支持，因為提供高級技術(shù)支持的座席的月薪是2000美元，比提供基礎(chǔ)技術(shù)支持，月薪為1000美元的座席每月所花的成本要高。那么，面臨有經(jīng)驗的客戶使用者時該怎么做呢？因為只有專業(yè)客戶使用者才能要求高級座席支持，所以他們的需要似乎可以由與初級客戶使用者打交道的基礎(chǔ)座席處理。

　　接下來，讓我們把它算出來：我們知道初級使用者平均打電話的次數(shù)：每周兩次，每次十分鐘；有經(jīng)驗的使用者每月打兩次電話，每次二十分鐘；高級使用者每月打一次電話，每次一小時。初級使用者平均每月打電話的數(shù)量是多少？我們知道一年有52星期，因此一年中，有2x52=104個每次十分鐘的電話。一年有12個月，因此平均每月的電話數(shù)是104/12 = 8 又2/3或 8.7。

圖表2：支持一個客戶所需的平均通話時長

　　圖表2說明了我們?nèi)绾问褂眠@些數(shù)字去計算基礎(chǔ)和高級技術(shù)支持需要為每個客戶每月所花的通話時長。由于初級和有經(jīng)驗的客戶使用者可以由基礎(chǔ)技術(shù)座席支持，所以基礎(chǔ)技術(shù)支持座席每月所接電話為87+40=127分鐘，高級技術(shù)支持座席每月所接電話為60分鐘。

　　我們現(xiàn)在可以轉(zhuǎn)向下一階段的運算，這一運算決定我們需要多少座席去支持400個客戶。由于技術(shù)支持呼叫中心一天24小時，一周7天進行運營，以及座席必須三班倒工作，使問題更為復(fù)雜。通過測量一天當中的話務(wù)量，我們發(fā)現(xiàn)80%的電話聚集在上午八點到下午四點的時間段，15%的電話聚集在下午四點到午夜的時間段，還有5%則在午夜到上午八點的時間段。因此，現(xiàn)在我們用該信息去計算每個排班中所需要的通話時長。表3表明了根據(jù)基礎(chǔ)和高級支持需要而為我們計算出的小時數(shù)。

圖表3：每個排班的通話時長

　　在我們計算出所需的座席數(shù)之前，我們必須了解一個座席的付薪工作時間和他的通話時長的區(qū)別，通話時長是座席真正花在電話上面對客戶的時間。一個座席不會一直處理電話，其它的時間用于培訓(xùn)，休息，與主管獨處，部門會議，公司內(nèi)部為給客戶提供準確的回答而進行研究，對內(nèi)對外寫郵件，準備下一個客戶的電話。在每個呼叫中心中，通話時長和停工時長的比率是不同的。對于復(fù)雜易變的產(chǎn)品，花在培訓(xùn)上的時間會更多。在新產(chǎn)品被頻繁介紹的呼叫中心，就需要更多的時間去研究關(guān)于新產(chǎn)品的回答。為了更精確，一個座席一周的工作時長應(yīng)該與其通話時長相比較，以便真正確定通話時長與停工時長的比率。在我們的例子中，我們假設(shè)停工時長和通話時長的比率為4：1，也就是說，每1小時通話時間，相對應(yīng)4小時停工時間。

　　因此，在圖表4中你將看到，我們把圖表3最后一部分的數(shù)字乘以4+1=5（每1小時通話時間對應(yīng)4小時停工時間）。我們同樣假設(shè)平均一天的工作時間是8小時，平均一個月22個工作日。我們需要在圖表4中計算每個排班所需的座席數(shù)。

圖表4：400個客戶所需要的座席數(shù)

　　我們下一步就是計算出主管的成本。每次排班至少需要一個主管，如果這一排班的座席數(shù)要少一些，主管則也應(yīng)該能夠處理一些技術(shù)支持的電話。在這個例子中，我們將假設(shè)主管擁有高級支持座席的技術(shù)技巧。在圖表5中，你將看到我們使用了圖表4所得出的座席數(shù)，并假設(shè)這是每次排班話務(wù)量中所需的各種類型員工的數(shù)量：基礎(chǔ)，高級和主管。我們同時用圖表1中的薪資去計算座席和主管支持400個客戶的總成本。通過把每種座席單獨的成本相加（24個基礎(chǔ)座席，11個高級座席和3個主管），得出每月的人工成本為46,500美元。

　　請注意午夜到上午8點的排班人員中，只有座席而沒有主管。如果高級和基礎(chǔ)座席很負責并能夠管好自己，那么這可以節(jié)省成本。在這段排班中，主管很有必要進行隨機的視察，以至于這些座席不會完全處于無人看管狀態(tài)。讓這些座席輪流進行午夜排班是很有必要的，以便白天向他們提供培訓(xùn)，對等指導(dǎo)和互動去改善他們的技術(shù)支持和溝通技巧。

圖表5：座席和主管數(shù)

　　在這個階段，我們可能覺得我們已經(jīng)完成任務(wù)了，但是還存在著其它的支持客戶的成本。圖表6列出了其中的一些。

圖表6：其它成本

　　我們下一步將看到如何把這些成本分配到所服務(wù)的客戶上去。在上個月的文章里，你還記得ABC計算出的成本驅(qū)動因素，可以準確地把資源成本分配到行動上。下面的圖表7顯示了其間的聯(lián)系。

圖表7：行動成本法流程

　　我們可以看到上面有兩個主要的成本驅(qū)動因素：雇員和工作場地。所以在圖表8和圖表9中，圖表6所列的成本詳盡地分配到圖表8中的雇員和圖表9中的工作場地上。通過使用圖表7所列的行動，我們可以把資源成本在各種行動中展開。然后我們把黃色盒子里的行動分配到兩個主要的成本驅(qū)動因素上去：雇員和工作場地。在一些情況下，這些資源可以不需要計算中間的行動而進行直接分配。在另一些情況下，確定IT支持和質(zhì)量保證等行動，可以使正確分配成本到行動上變得更簡單。

圖表9：分配剩下的非人工成本到每個工作場地上

　　最后，我們可以如同下面圖表10所示，把所有的信息放在一起。每個客戶的技術(shù)支持的實際成本包括間接人工成本和工作場地成本，這是服務(wù)一個客戶所花費成本的正確的反映。

圖表10：服務(wù)一個客戶的成本

　　我們已經(jīng)計算出了技術(shù)支持服務(wù)的行動成本，現(xiàn)在讓我們來看一個技術(shù)支持合同的兩種不同的定價方式。

方式1. 座席按時計薪

　　假設(shè)你部門由于技術(shù)支持，每個座席每小時可以掙20美元。計算你的利潤。

方式2. 通過總收入的百分比付薪

　　假設(shè)每個客戶每年的收入是20,000美元，你部門的技術(shù)支持可以獲得其中的20%。計算你的利潤。

　　作為一個呼叫中心的主管，你需要確定哪種定價方式可以給你的呼叫中心帶來更高的利潤率。

圖表11. 方式1：座席按時計薪的利潤計算

　　在圖表11中，我們示范了按時計薪的合同的利潤百分比。在我們之前的計算中，服務(wù)400個客戶的座席總數(shù)是35，一個月的每個座席時間是160小時。服務(wù)400個客戶所需的座席時間是5600小時。由圖表10可以得出，每月的總的技術(shù)支持成本等于89550美元，除以5600將得出每個座席的小時成本為15.99美元。我們的利潤則是$20 – $15.99 = $4.01或利潤率的20%。

圖表12：通過客戶總收入百分比付薪的利潤計算

　　根據(jù)圖表12，我們可以算出第二種方式的利潤百分比。如果我們假設(shè)每個客戶每年的收入是20,000美元，其中分配給呼叫中心部門的收入是20%。我們每個客戶每月的收入是333.33美元，每個客戶月的成本是223.88美元（參見圖表10）。這導(dǎo)致我們來自每個客戶每月的利潤是109.46美元——這將產(chǎn)生33%的利潤率。

　　比較方式1和方式2，我們將很容易發(fā)現(xiàn)通過收入百分比付薪的利潤率要高于不變的按時計薪。使用ABC法不僅給呼叫中心主管關(guān)于提供服務(wù)的每個行動更詳細的成本細目分類，而且還可以使用它在你的合同ROI分析中評估不同的定價方案。如果一個呼叫中心服務(wù)是根據(jù)你的服務(wù)所產(chǎn)生的收入百分比付薪的，它將激勵你的呼叫中心的員工推動更高的收入額。另一方面，如果呼叫中心服務(wù)是通過不變的小時付薪，那么你的主管就會利用盡可能多的座席，這與降低成本是背道而馳的。

　　行動成本法能使呼叫中心主管們驚訝不已。他們應(yīng)該使用它通過減少通話時長或話務(wù)量等測試方法來降低成本。通過產(chǎn)品設(shè)計和發(fā)展團隊共同作用，可以縮小共同技術(shù)問題出現(xiàn)的范圍。由于ABC法計算成本，呼叫中心主管可以確定公司任何具體共同技術(shù)問題的成本量，并決定是否排除重復(fù)出現(xiàn)的問題進行投資。這將在1，2，3……N個月甚至幾年里都很節(jié)省時間。

　　由于你懂得為了提高利潤而需做出的改變，因此可以更清楚地了解所付的成本。ABC提供了對呼叫中心良好運作至關(guān)緊要的見解。觀察一下現(xiàn)今你服務(wù)客戶花費了哪些成本。在你計算出平均一個客戶所花費的成本以后，再關(guān)注每一段和每一組客戶所花費的成本。你將對你所獲得的見解而感到驚訝，并對你為公司其他部門主管提供該信息所帶來的影響感到不可思議。

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