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一家辦公用品提供商的CRM實(shí)施

2009/05/31

1. 簡介

CRM ——客戶關(guān)系管理的縮寫還是不斷投入資金的縮寫？

　　“許可營銷”等眾多暢銷書的作者Seth Goldin稱CRM實(shí)際上代表的含義是“咨詢顧問才是真正地賺錢”。此外他還猛烈抨擊了昂貴而難以管理的系統(tǒng)及其導(dǎo)致的不斷投入和成本失控。他同時也批評業(yè)界將CRM推崇為一種“神秘的黑色藝術(shù)”以至于技術(shù)性太強(qiáng)而使企業(yè)無法不依靠純自動化的“通用型”系統(tǒng)來管理他們的客戶關(guān)系。

　　Goldin對于CRM的消極看法表明許多項(xiàng)目的失敗之處就是將CRM簡單地視為軟件或技術(shù)。這看上去有點(diǎn)本末倒置的感覺。換句話說他們把昂貴的新技術(shù)放在了首位而客戶屈居其后。此外，他們對相關(guān)的變革管理和策略關(guān)注程度也不夠。就這樣，客戶關(guān)系管理成了不斷投入資金的代名詞。

2. 為什么要有CRM

　　我的公司是一家辦公用品提供商，為企業(yè)客戶提供數(shù)千種辦公用品。目前我們的記錄里一共有幾萬個客戶。

　　由于激烈的競爭，客戶背叛率與往年同期相比上升20多個百分點(diǎn)，同時新客戶的增長又低于預(yù)期。最為終要的是，收益率的狀況同樣如此糟糕。經(jīng)過一番調(diào)查有證據(jù)顯示企業(yè)在如何更好地服務(wù)于客戶，滿足其需求方面仍有改善空間。例如， 　　管理人員們意識到CRM是應(yīng)對目前環(huán)境同時，加強(qiáng)競爭優(yōu)勢所不可或缺的一把利器。與此同時他們也認(rèn)識到CRM既能夠建立客戶親善也可能在一夜之間毀掉企業(yè)的聲譽(yù)。為了確保CRM項(xiàng)目的成功實(shí)施，必須成立一支由項(xiàng)目經(jīng)理帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)，其成員至少包括1名來自上述部門的代表以及IT和HR的代表，直接向管理層報告。

3. 客戶或技術(shù)

　　從這些令人心痛的教訓(xùn)中我們發(fā)現(xiàn)大多數(shù)CRM項(xiàng)目的失敗都要?dú)w因于其錯誤的焦點(diǎn)。換句話說，重點(diǎn)被放在了安裝昂貴的軟件上而不是客戶身上。CRM常常被簡單地定義為技術(shù)。CRM缺少了強(qiáng)大技術(shù)的支持就難以成功，的確。比如說，如果沒有一個能夠系統(tǒng)化存儲，恢復(fù)或分析客戶信息的數(shù)據(jù)庫那么就不會有CRM的成功。

　　然而，CRM的目標(biāo)是要推進(jìn)企業(yè)資源與工作流整合從而更好地服務(wù)于客戶。因此，CRM項(xiàng)目應(yīng)始于了解客戶。此外還應(yīng)在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行一次360度的全面評估以便了解內(nèi)部服務(wù)及滿意度狀況。

4. 客戶資料

　　了解客戶首先從評估歷史銷售數(shù)據(jù)和客戶資料開始。我們將現(xiàn)有的幾萬名客戶進(jìn)行ABC分析后結(jié)果如下:


客戶被分為3個不同的群體，即 　　而大部分的銷售收入來自活躍客戶。

　　為了進(jìn)一步了解客戶，必須對客戶最近一次購買時間、頻率和購買金額（RFM）進(jìn)行簡單的分析。從下表中我們發(fā)現(xiàn)頻繁進(jìn)行采購的活躍客戶訂單金額占了總收入的大部分。


5. 客戶訪談

　　過去的數(shù)據(jù)只能說明一部分問題。為了進(jìn)一步了解客戶大客戶經(jīng)理和CRM項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員在每個類別中分別選擇了50位客戶對其進(jìn)行深入的面對面訪談。在訪談期間，我們要求客戶根據(jù)調(diào)研表的要求分享其體驗(yàn)。調(diào)研表涉及客戶企業(yè)的背景、購買行為、競爭對手信息和滿意度。

6. 客戶價值

　　簡單地觀察利潤差值（來自有利可圖的客戶的利潤—— 無利可圖的客戶帶來的損失）也許還不足以說明一個客戶真正的收益率。根據(jù)Jay Curry的理論，客戶價值也應(yīng)進(jìn)行評估�？蛻魞r值是指客戶產(chǎn)生的毛利潤（比如說，收入減去產(chǎn)品與服務(wù)成本，包括銷售、營銷和日常開支成本）�？蛻羯芷趦r值在此基礎(chǔ)上深入一步闡明了客戶對于企業(yè)的綜合價值�；诳蛻舻臅�(jì)審核，也可以說是活動成本計(jì)算的客戶版則用作診斷，其依據(jù)為以下步驟：
　　由此可以明確地識別出客戶價值與收益率并形成一個新的客戶金字塔

7. 新的客戶金字塔

　　在對過往數(shù)據(jù)及來自問卷調(diào)查的信息進(jìn)行分析之后一個新的客戶金字塔就產(chǎn)生了。


　　表3顯示客戶在分布上發(fā)生了重大變化，同時也給出了相應(yīng)的收入分布。目前，銷售總收入的80%來自活躍客戶（這部分客戶占總客戶數(shù)的60%）。在新的金字塔中，80%左右的銷售收入來自頂層客戶、大客戶和中型（黃色背影的）客戶。

　　新的客戶金字塔不但設(shè)定了新的目標(biāo)，同時也給予我們以下提示：

客戶并非生而平等

　　客戶為王。然而，從價值和收益率的角度來說他們并非生而平等。有些客戶的利潤比其他客戶高一些。新的客戶金字塔概括地說明了哪些客戶應(yīng)得到特殊的關(guān)懷。

資源分配

　　由于客戶各不相同因而相對重要的客戶就應(yīng)得到比其他客戶更好的服務(wù)。也就是說企業(yè)資源的分配必須以此為指導(dǎo)方向。下表概括了各客戶類別中客戶應(yīng)得到的服務(wù)。


保留有利可圖的客戶

　　獲取新客戶必須要比保留老客戶多花5倍的經(jīng)歷、時間和資金。原有的有利可圖的客戶通常能夠更快接受新的服務(wù)和產(chǎn)品因而更容易產(chǎn)生附加利潤。

8. 客戶服務(wù)

　　除了重新定義客戶分類之外，以下三個部分的服務(wù)也必須進(jìn)行評估。
  1. 售前服務(wù)

  2. 交易服務(wù)

  3. 售后服務(wù)

　　每個組成部分都必須對它多加注意以求更好地了解其目前的狀況并隨時觀察有無進(jìn)一步改善的空間。正如前面所提到的那樣，企業(yè)在所有組成部分上都遇到了一些挑戰(zhàn)。為了更好地了解這三個部分，我們必須嘗試
  1. 了解客戶期望從產(chǎn)品中得到的價值/利益

  2. 了解影響客戶做出購買決定的所有權(quán)成本問題

  3. 了解建立產(chǎn)品或服務(wù)優(yōu)越性（相對競爭對手）的重要作用

  4. 了解客戶在選購產(chǎn)品或服務(wù)時的想法

  5. 與潛在客戶建立P2P的關(guān)系

  6. 了解客戶所處的商業(yè)環(huán)境

  7. 提供支持或附加服務(wù)

  8. 了解不同客戶在采購時所擔(dān)當(dāng)?shù)穆氊?zé)

  9. 了解客戶在購買產(chǎn)品或服務(wù)時所遵循的購買決策制定過程

  10. 說服潛在客戶考慮你的產(chǎn)品/服務(wù)
在評估完成之后目標(biāo)就可確立/并被詮釋如下。

9. CRM目標(biāo)

為了顯化CRM的效用并與過去的成果相比較，必須確立以下目標(biāo)： 10. CRM 經(jīng)驗(yàn)總結(jié)

　　盡管目標(biāo)已經(jīng)明確，但CRM的成功還要有賴于整個企業(yè)的表現(xiàn)。為了便于今后項(xiàng)目的開展，每位員工都必須清楚地意識到CRM的投放。

研習(xí)會/討論會

　　所有部門領(lǐng)導(dǎo)都將首先參加為期一周的CRM學(xué)習(xí)，通常由外部咨詢公司度身定做，目的是要他們掌握必要的CRM知識。其后他們必須對自己部門內(nèi)部的員工進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)。

變革管理

　　變革分為兩個部分。即從員工的角度和從客戶的角度。

　　從內(nèi)部員工的角度來說，一旦工作量、工作職位、工作分配或工作職能發(fā)生改變，阻力就會出現(xiàn)。阻力并不是一種災(zāi)難，而是對監(jiān)管人員的考驗(yàn)。關(guān)鍵的一點(diǎn)是要使已經(jīng)習(xí)慣了的員工從他們的適應(yīng)狀態(tài)轉(zhuǎn)移到另外一個狀態(tài)。通常他們達(dá)到另一種適應(yīng)狀態(tài)需要一些時間。密切的聯(lián)系，咨詢服務(wù)和研討能夠有效減少認(rèn)知沖突。

　　客戶也同樣如此。如果你希望客戶改變他們的購買行為并且下更多訂單，那么你的銷售專員和客戶服務(wù)人員就必須積極主動出擊在背后給客戶以支持，刺激他們做出期望中的改變。延長服務(wù)時間和設(shè)立專線熱線是必不可少的工具。

指導(dǎo)

　　盡管有了研習(xí)和討論會，但是成員們也許還未能將所學(xué)有效地運(yùn)用于真實(shí)環(huán)境之中。因此，直屬監(jiān)管人員必須給予適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)以增強(qiáng)他們的技能，提供以客戶為導(dǎo)向的服務(wù)。

授權(quán)

　　在CRM項(xiàng)目實(shí)施中經(jīng)常出現(xiàn)的失敗之處是缺乏授權(quán)。沒有得到授權(quán)的員工常常會發(fā)現(xiàn)自己很難為客戶提供令其滿意的服務(wù)，以至于客戶覺得企業(yè)只知道一味恪守規(guī)章制度而不能成為一個友善的服務(wù)提供商。因此，監(jiān)管人員必須下放必要的權(quán)利給一線員工，使他們有能力響應(yīng)客戶的即時需求。

報酬

　　為了推動員工向新的目標(biāo)努力，報酬必須與關(guān)鍵績效指標(biāo)聯(lián)系起來。

管理層的支持

　　最為重要的是，高級管理層必須負(fù)起該負(fù)的責(zé)任。這可以通過定期的內(nèi)部電子郵件和每月一次的電子信件實(shí)現(xiàn)。

管理層必須確保正確利用McKinsey的7S模型，即 11 客戶體驗(yàn)

　　無論CRM框架的設(shè)計(jì)如何，最終的目的都是要使客戶滿意。客戶體驗(yàn)的重要性決不亞于其它任何CRM組成元素。

　　要保證客戶的滿意度，首先就必須建立準(zhǔn)確和完整的客戶數(shù)據(jù)庫，包含所有接觸點(diǎn)及過往信息。

　　隨后，如Shaun Smith所言，在做到了以下要求之后品牌化的客戶體驗(yàn)就能推動客戶忠誠度。 同樣，客戶體驗(yàn)將經(jīng)歷三個階段并最后達(dá)成建立客戶忠誠度的目標(biāo)：
  1. 隨機(jī)體驗(yàn)

  2. 可預(yù)測的體驗(yàn)

  3. 品牌化客戶體驗(yàn)
　　客戶體驗(yàn)管理作為一種促進(jìn)不斷改善的工具，同時也有助于增強(qiáng)客戶忠誠度和企業(yè)的競爭力。

12. 行動計(jì)劃

以下行動計(jì)劃歸納了需要開展的幾項(xiàng)關(guān)鍵內(nèi)容。


13. 評估與應(yīng)急計(jì)劃

　　所有表現(xiàn)都應(yīng)采用預(yù)先設(shè)定的度量標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)加以度量。除了金融和非金融度量標(biāo)準(zhǔn)之外還需對CRM實(shí)施成果進(jìn)行定期評估以確保CRM工作的方向是滿足目標(biāo)客戶的需求。

　　同時還必須準(zhǔn)備一個應(yīng)急計(jì)劃以應(yīng)對千變?nèi)f化的環(huán)境和競爭對手的防御及進(jìn)攻行為。

14. 總結(jié)

　　通過實(shí)施CRM，我們期望客戶收益率及企業(yè)整體競爭能力得到改善。CRM的關(guān)鍵在于在制定策略，重定義流程，推動員工積極性和采用新技術(shù)之前先了解客戶。

　　實(shí)施只是一個開始。之后必須定期的評估和監(jiān)控并相應(yīng)調(diào)整戰(zhàn)術(shù)和戰(zhàn)略以滿足我們的目標(biāo)和目的。CRM項(xiàng)目的成功要靠企業(yè)全體員工的努力，上下一心。獎勵和報酬對于推動員工往正確的方向努力也同樣十分重要。

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