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CRM下午茶(二十)：尋根Siebel

呂建偉 2009/05/22

　　講CRM不提Siebel就跟講木匠不提魯班一樣實在說不過去。我是從記者采訪Siebel第一任中國區(qū)經(jīng)理王強的文章中尋摸出來的。

　　王強說1995年Siebel公司推出的Siebel 95產(chǎn)品是第一款真正意義上的CRM產(chǎn)品。但這款產(chǎn)品是Siebel公司的第一款產(chǎn)品，打的是CRM的旗號。但CRM這個詞，是Gartner提出的。

　　Siebel公司成立于1993年，也就是說Siebel 95研發(fā)了2年。雖說Siebel 95是第一款產(chǎn)品，但是Siebel在1993年創(chuàng)立的時候，卻最早開發(fā)了一款銷售自動化的產(chǎn)品。這款產(chǎn)品名稱代號為OASIS，意思就是oralce automated sales information system，甲骨文銷售自動化信息系統(tǒng)。為啥？因為Siebel本人過去是Oracle的銷售副總裁。當(dāng)時Oracle已經(jīng)在開發(fā)ERP產(chǎn)品了，但Siebel本人為了管理銷售部門的銷售人員還有銷售線索跟蹤情況急需一套IT工具，于是他就擠出銷售費用做了這么一套，管理本部門還很有效，于是Siebel本人想說服Larry Ellison在Oracle公司的層面上可以作為產(chǎn)品來對待。但Ellison顯然不這么認(rèn)為，Siebel覺得這是一塊大金磚，老板不識貨我就自己開干，反正已經(jīng)是Oracle銷售副總裁了，想必認(rèn)識的客戶不少，不愁找不到單子沒飯吃。呵呵，為啥銷售人員創(chuàng)業(yè)當(dāng)老板的多，就是能從一開始就拿回真金白銀來，研發(fā)人員往往剛創(chuàng)業(yè)的時候在拼命吃方便面住地下室熬夜敲代碼打磨軟件，這就是區(qū)別，一邊在吃肉一邊在挨餓，作為雇員，當(dāng)然希望吃肉，雇員反正也不是老板，夢想也不能當(dāng)飯吃，去他們一邊吧。

　　話歸正路，王強有句話：CRM誕生之前，有兩個IT應(yīng)用和客戶有關(guān)，一個是SFA銷售自動化，一個是CSS客戶服務(wù)與支持。SFA管理客戶的購買線索跟蹤與訂單直到成交，CSS是管理客戶的支持工單和投訴。

　　但SFA和CSS都沒有提到客戶關(guān)系，更沒有提到客戶關(guān)系管理。Siebel本人也是做銷售出身，做的那套系統(tǒng)也是最初為了管理他的銷售員工和銷售線索。

　　1998年，Siebel的軟件賣瘋了。因為美國的商業(yè)在1998年這個時間線上很多公司都已經(jīng)是跨國公司了，就連我們中國那時候已經(jīng)不少人上了網(wǎng)了，新浪、SOHU、網(wǎng)易、騰訊都在萌芽中重重欲動，IE瀏覽器、聊天室、個人網(wǎng)站、論壇、電子郵件已經(jīng)被許多第一第二批網(wǎng)民熟知。想想，1998年離我們僅僅過去了10年，很多人都能記得起1998年中國IT業(yè)的情況。1998年的美國經(jīng)濟正處于互聯(lián)網(wǎng)高峰期，上市神話不斷涌現(xiàn)。不管是經(jīng)濟的順風(fēng)車，還是那時候的跨國公司都急需給空白一片的銷售部門上一套管理系統(tǒng)，反正Siebel業(yè)績增長迅猛。我一直納悶，按說1998年的美國經(jīng)濟已經(jīng)很發(fā)達了，怎么那么大全球的銷售部門沒有信息化工具呢，按說老外很喜歡按照流程來走而且搭配IT工具的呀？

　　王強提到：Siebel建立初期，所有的產(chǎn)品思路、應(yīng)用方式都來自于oasis這款產(chǎn)品，來自于針對銷售的管理、控制這個目的，目標(biāo)就是實現(xiàn)對于銷售流程的規(guī)范化管理。Siebel 95推出來的時候，雖然號稱是CRM，但實質(zhì)上還是更偏重于銷售自動化。

　　因為Siebel本身就是銷售起家的嘛，Siebel本身和老板鬧翻自己獨立創(chuàng)業(yè)，也不就是由于自己過去做銷售副總裁的位置的時候用這套東西管理自己的團隊很好使才出來單干的么？

　　主持人又接著問了一個問題：Siebel在推出第一款產(chǎn)品之后，業(yè)績?nèi)绾?是怎樣從銷售自動化產(chǎn)品過渡到真正的CRM產(chǎn)品呢?

　　王強的回答是：從1996年開始，Siebel公司以每年300%-500%的速度飛速發(fā)展，這種發(fā)展速度一直持續(xù)到2000年。2001年開始到現(xiàn)在，Siebel基本保持了平穩(wěn)的發(fā)展，發(fā)展速度也減緩了下來。軟件許可證(license)銷售并沒有太大的增長，公司也基本靠軟件的維護和咨詢服務(wù)來實現(xiàn)盈利。

　　我們知道，2000年，由于美國互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂，拖累了所有IT行業(yè)都不景氣了，Siebel減慢速度也在情理之中。但是王強并沒有回答Siebel是怎樣從銷售自動化產(chǎn)品過渡到真正的CRM產(chǎn)品的。

　　在這里叉開一句：1999年，用友研發(fā)副總薛峰離開用友創(chuàng)業(yè)成立Turbocrm，同時國內(nèi)還有一家成立的叫MyCRM。Mycrm在2004年易主，連年奪得國內(nèi)CRM行業(yè)市場份額第一和客戶滿意度第一的turbocrm也在2008年回歸用友，收購價僅在4000多萬，而2007 turbocrm的年收入僅僅才1500萬。讓人吃驚兼搖頭。而Siebel，早在2005年就被Oracle收購，和turbocrm回歸用友一樣的結(jié)局。CRM的扛大旗者salesforce也改行專心致志做force.com平臺，CRM的業(yè)務(wù)功能早就不再繼續(xù)精深發(fā)展了。從2004年看到salesforce的熱捧殺入SaaS市場的國內(nèi)企業(yè)800crm、xtools，看著salesforce都轉(zhuǎn)移重點作平臺了，道路何方，扛大旗的標(biāo)桿都沒了，而阿里軟件、金算盤、用友、金蝶全都?xì)⑷肓薙aaS市場，接下來該怎么走，頗為茫然。

　　話再歸回正路。Siebel還沒有決定進入中國市場，就被客戶拉了進來。那是在2000年�？蛻艟褪巧虾Ｍㄓ�。為啥？因為美國通用使用的就是Siebel。但是通用使用的是SAP R/3，而R/3也有銷售管理模塊，當(dāng)然做的肯定不如Siebel精致了，當(dāng)時很大分歧，但還是實施了Siebel。

　　但Siebel真的擅長客戶關(guān)系管理？王強在體會Siebel是一家什么樣的公司：Siebel注重短期利益驅(qū)動，強調(diào)使命感、緊迫感。從美國總部高層，到中國區(qū)的執(zhí)行者，到底層的營銷人員，都面臨著同樣的問題——我們今天作的事情，對于明天的生存是否有幫助?能否馬上帶來訂單?對于季度末財報、業(yè)績有沒有幫助?如果沒有，那么先求生存，不要談長遠的利益。首要任務(wù)是活下去，而不是發(fā)展下去。如果花很大心思、精力做的事情對公司明年的業(yè)績、市場預(yù)期有幫助，甚至要等到后年才能開花結(jié)果，那么這個事情會被無限期順延。Siebel(中國)一直以這樣的模式——抓項目、搞銷售、做好客戶服務(wù)——發(fā)展起來的。就像是有經(jīng)驗的、高水準(zhǔn)的獵手，凡是進入視線的獵物，基本上都做能到彈無虛發(fā)，但是并沒有去主動尋著獵物的痕跡去追蹤。2000年、2001年，凡是進入視線的項目基本沒有失手。但是也從來沒有去早期扶持過任何一個項目。在用戶不知道CRM的時候，去普及、宣傳，告訴他應(yīng)該上馬CRM項目。Siebel(中國)從未做過這種工作。往往是甲骨文、SAP進行了宣講，Siebel最后出擊一發(fā)命中，拿下訂單。在有競爭對手參與的情況下，Siebel并不懼怕，畢竟公司是做銷售自動化業(yè)務(wù)起家的，有很多銷售管理的經(jīng)驗，合理利用自己銷售的策略，能夠勝任各種攻堅戰(zhàn)。但是除了每年拿下幾個大額訂單以外，Siebel沒有去考慮如何深入行業(yè)、拓展市場。Siebel總部也采取了類似的態(tài)度，首先要解決的永遠是這個季度的生存問題，我們能不能完成這個季度的任務(wù)。每星期都要審核銷售狀況，或許公司下個星期就會垮掉，所以不會去考慮下個月的發(fā)展問題。每個季度都有新人來、舊人走，甚至每個星期都能看出來一個人未來的方向、趨勢。

　　現(xiàn)在一提起CRM，大家心目中就會想到怕銷售人員突然跳槽然后什么客戶信息都沒留下，于是強迫銷售人員必須留下客戶檔案，而且還必須留下和客戶的每一次交談內(nèi)容，生怕跳走了不好接手。而客戶，誰都知道是每個銷售人員的命根，這自然抵制了。于是老板想留下全部信息，銷售人員就玩貓和老鼠的游戲，而企業(yè)主要是靠銷售拿回錢來，所以老板也不怎么敢動銷售人員，于是雙方不斷拉鋸博弈。而對于呼叫中心來說，正把不得一套軟件呢，客戶投訴需要流程流轉(zhuǎn)到各個負(fù)責(zé)人的頭上，客戶支持工單希望記下來以后調(diào)出來，還可以統(tǒng)計每個人每天的工作量工作質(zhì)量，客戶回訪有自動的調(diào)查模板，可以自動統(tǒng)計，何樂而不為呢？CRM，在大家認(rèn)識當(dāng)中就是這兩個具體的東西。整天CRM、CRM喊慣了，卻忘了客戶、關(guān)系、管理這三個詞。而大量的CRM軟件卻一直被企業(yè)內(nèi)部員工使用，從未把客戶納入進來。關(guān)系本來是雙方的雙向的事情，現(xiàn)在卻被內(nèi)部單方使用，反而客戶被晾在一邊。

　　所以，CRM必然要走出來，打通企業(yè)內(nèi)部和外部，讓客戶和企業(yè)人員在一個平臺上平等的互相的互動與溝通交流討論，從而奠定客戶對企業(yè)的信任感和歸屬感，在這樣的基礎(chǔ)上才能談?wù)摰疥P(guān)系談?wù)摰疥P(guān)系的增進，更在這樣的基礎(chǔ)之上才能推動老客戶愿意去推薦，愿意去影響新老客戶，愿意去重復(fù)購買，最終幫忙企業(yè)盈利。

　　現(xiàn)在國內(nèi)的CRM領(lǐng)域在分化，CRM熱潮已經(jīng)過去，許多人已經(jīng)不需要借助這個頭銜了。一部分人已經(jīng)作為真正的呼叫中心建設(shè)商了，一部分人已經(jīng)投入到純粹的銷售和市場營銷策劃中了，一部分人投入到了咨詢領(lǐng)域做接觸點管理做購買過程體驗管理做購買關(guān)鍵時刻管理，一部分人搞了呼叫中心客服培訓(xùn)了，一部分人搞了銷售基本流程管理規(guī)范培訓(xùn)了，一部分人做數(shù)據(jù)庫營銷數(shù)據(jù)分析了，一部分人做SaaS了，一部分人做ERP了，一部分人做OA了。

　　客戶關(guān)系管理呢？誰還記得它到底真正應(yīng)該怎么做應(yīng)該能做到什么應(yīng)該有什么價值嗎？

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