客戶(hù)關(guān)系管理系統(tǒng)實(shí)施的最后關(guān)口
2007/08/24
剛進(jìn)8月，張亞舟的心就如同在深圳35度的氣溫中煎熬：技術(shù)部開(kāi)發(fā)的客戶(hù)關(guān)系管理系統(tǒng)，在實(shí)施的過(guò)程中舉步維艱，看著公司下達(dá)的實(shí)施進(jìn)度表，張亞舟不禁慨嘆，“系統(tǒng)實(shí)施，我該如何走下去？”
銳朗貿(mào)易有限公司是華南區(qū)較大型的銷(xiāo)售型企業(yè)，在華南各地市下設(shè)30多個(gè)辦事處，有營(yíng)銷(xiāo)人員500多名。和別的銷(xiāo)售型公司一樣，客戶(hù)是公司存在的命脈，也是支撐公司快速發(fā)展的基石。2007年以前，公司沒(méi)有建立規(guī)范的客戶(hù)管理體系，客戶(hù)信息都記在營(yíng)銷(xiāo)人員的腦子里，或者是在文檔中記錄客戶(hù)的部分信息。
公司無(wú)法掌控客戶(hù)資源，不能挖掘最有價(jià)值的客戶(hù)，而且在2006年發(fā)生了營(yíng)銷(xiāo)人員離職帶走公司核心客戶(hù)的事件。為解決上述問(wèn)題，2006年末公司決定開(kāi)發(fā)客戶(hù)關(guān)系管理系統(tǒng)，以輔助構(gòu)建完善的客戶(hù)關(guān)系管理體系。
開(kāi)發(fā)的重?fù)?dān)落在技術(shù)部身上，技術(shù)部經(jīng)理張亞舟帶領(lǐng)開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)通宵達(dá)旦，在7月初完成了B/S版本客戶(hù)關(guān)系管理系統(tǒng)（如下簡(jiǎn)稱(chēng)CRM系統(tǒng)）的開(kāi)發(fā)工作。系統(tǒng)驗(yàn)收、上線(xiàn)，7月中旬，奮戰(zhàn)了幾個(gè)月的張亞舟終于松了一口氣，露出了近幾個(gè)月難得的笑容，但是從開(kāi)展CRM系統(tǒng)的培訓(xùn)工作開(kāi)始，張亞舟的心又提了起來(lái)。
盡管公司高層非常重視這個(gè)系統(tǒng)的實(shí)施工作，并下發(fā)了公文要求各辦事處配合技術(shù)部的實(shí)施工作。但是，由于公司各辦事處比較分散，辦事處相關(guān)人員又以工作忙等理由不愿赴總部統(tǒng)一培訓(xùn)。安排培訓(xùn)的事讓張亞舟傷透了腦筋，忙碌了幾天，各辦事處的受訓(xùn)人員終于聚集在總部。
接下來(lái)的培訓(xùn)，受訓(xùn)人員先是埋怨統(tǒng)一培訓(xùn)讓他們身心疲憊，后來(lái)又在會(huì)議室里開(kāi)起了小會(huì)，看著這樣的培訓(xùn)效果，張亞舟只能苦笑著去找分管領(lǐng)導(dǎo)協(xié)商解決辦法。
公司高層協(xié)商后，讓張亞舟組織實(shí)施隊(duì)伍，嚴(yán)格按照實(shí)施進(jìn)度表赴各辦事處現(xiàn)場(chǎng)培訓(xùn)和實(shí)施，要求張亞舟必須保證每個(gè)受訓(xùn)人員都要學(xué)會(huì)CRM系統(tǒng)的操作。
在兩個(gè)辦事處現(xiàn)場(chǎng)培訓(xùn)后，張亞舟初步明白了癥結(jié)所在：首先是受訓(xùn)人員的電腦使用水平較低，而且習(xí)慣的工作方式是在紙質(zhì)文檔上填寫(xiě)信息，再由辦事處文員錄入電腦提報(bào)到總部，受訓(xùn)人員對(duì)CRM系統(tǒng)均有一定抵觸情緒。
第三個(gè)辦事處的現(xiàn)場(chǎng)培訓(xùn)，看著滿(mǎn)臉不情愿的幾個(gè)受訓(xùn)人員，張亞舟的聲音提高了八度：“CRM系統(tǒng)能加強(qiáng)公司對(duì)客戶(hù)的精確管理，能提升公司對(duì)資源的整合能力，能協(xié)助公司實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷(xiāo)的精細(xì)管理，還能幫助在座各位關(guān)注最有價(jià)值的信息和客戶(hù)。剛開(kāi)始大家會(huì)不習(xí)慣，但是使用之后大家就能感受到系統(tǒng)的好處，我希望各位能認(rèn)真學(xué)會(huì)如何使用系統(tǒng)來(lái)管理客戶(hù)”，張亞舟的話(huà)還沒(méi)有說(shuō)完，就被號(hào)稱(chēng)‘公司第一炮筒’的李爽打斷了：“張經(jīng)理，我知道你們開(kāi)發(fā)這個(gè)系統(tǒng)也很辛苦，使用系統(tǒng)來(lái)管理客戶(hù)資料，那還要我們干什么？客戶(hù)是我一個(gè)一個(gè)拉來(lái)的，憑什么要共享給別人？況且用系統(tǒng)，沒(méi)有在紙上寫(xiě)得快，不但沒(méi)有提高我們的工作效率，反而增加了我們的工作量”。
李爽的話(huà)得到其他人的共鳴：“我同意李爽的說(shuō)法，我們的人脈都貢獻(xiàn)給公司，我們的價(jià)值怎么體現(xiàn)”，“我覺(jué)得我們現(xiàn)在這樣的工作方式就挺好，不需要系統(tǒng)”，“用了系統(tǒng)，降低了客戶(hù)管理的自由度”……
張亞舟在給分管領(lǐng)導(dǎo)的報(bào)告中寫(xiě)到：“員工覺(jué)得使用系統(tǒng)增加了工作量、不愿將自己的信息整合為公司的資源等等情況下，不愿意使用系統(tǒng)，感受不到信息系統(tǒng)的效果，就更不愿意使用系統(tǒng)，這形成了一個(gè)惡性循環(huán)。系統(tǒng)開(kāi)發(fā)了7個(gè)月，目的是使用系統(tǒng)提升公司管理的規(guī)范性，現(xiàn)在我們就像是看到了百米欄的終點(diǎn)，卻不知道如何跨越這最后一個(gè)障礙欄？”張亞舟在后面畫(huà)了一個(gè)大大的問(wèn)號(hào)。
CRM上線(xiàn)的管理缺失
案例中的銳朗貿(mào)易有限公司，在CRM實(shí)施的過(guò)程中，過(guò)于依賴(lài)技術(shù)部門(mén)的力量，對(duì)客戶(hù)管理的作用和意義缺少全方位的認(rèn)識(shí)，同時(shí)也缺少對(duì)整個(gè)客戶(hù)管理體系的規(guī)劃構(gòu)建，使得CRM上線(xiàn)缺少臨門(mén)一腳。
其實(shí)，類(lèi)似的問(wèn)題在企業(yè)中比比皆是，特別是一些正在快速發(fā)展中的企業(yè)：公司高層已經(jīng)意識(shí)到信息系統(tǒng)的重大價(jià)值，但是，在如何推進(jìn)信息系統(tǒng)的實(shí)施方面不知如何用力。單純依賴(lài)IT部門(mén)的力量，使得推進(jìn)工作阻力較大。而IT部門(mén)在系統(tǒng)開(kāi)放上面，很容易忽略業(yè)務(wù)部門(mén)的需求。業(yè)務(wù)部門(mén)受原有工作習(xí)慣的影響，對(duì)系統(tǒng)上線(xiàn)心存抵觸，這些都嚴(yán)重影響了企業(yè)信息化的進(jìn)程。
要解決這些問(wèn)題，絕非一朝一夕的事情，筆者結(jié)合自身的經(jīng)驗(yàn)，提出以下幾個(gè)方面的建議。
個(gè)人資源向公共資源的轉(zhuǎn)化
在CRM項(xiàng)目負(fù)責(zé)人張亞洲看來(lái)，“CRM系統(tǒng)能加強(qiáng)公司對(duì)客戶(hù)的精確管理，能提升公司對(duì)資源的整合能力，能協(xié)助公司實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷(xiāo)的精細(xì)管理”，話(huà)雖不錯(cuò)，但這些泛泛而談其實(shí)讓系統(tǒng)實(shí)施沒(méi)有了價(jià)值。CRM涵蓋的內(nèi)容是非常廣泛的，從營(yíng)銷(xiāo)管理到銷(xiāo)售管理再到客戶(hù)服務(wù)管理，都屬于CRM的范圍，但是每個(gè)企業(yè)都有自身特有的發(fā)展模式，所以針對(duì)企業(yè)特點(diǎn)，CRM系統(tǒng)實(shí)施也應(yīng)有不同的內(nèi)容和意義。
案例中的銳朗貿(mào)易有限公司，是發(fā)展中的銷(xiāo)售型公司，公司通過(guò)CRM最希望解決的就是客戶(hù)資源分散，不能集中到公司層面的問(wèn)題。那么相應(yīng)的，對(duì)公司而言，客戶(hù)管理的重點(diǎn)是系統(tǒng)化、規(guī)范化，將零散的個(gè)人行為轉(zhuǎn)化為公司行為，將個(gè)人資源轉(zhuǎn)化為公共資源。對(duì)于業(yè)務(wù)部門(mén)而言，客戶(hù)管理的目的是競(jìng)爭(zhēng)力的集中，就是實(shí)現(xiàn)從游擊隊(duì)向正規(guī)軍的轉(zhuǎn)化。
對(duì)業(yè)務(wù)員而言，客戶(hù)管理的價(jià)值在于通過(guò)客戶(hù)資源有規(guī)則的透明化，擴(kuò)大了自己的銷(xiāo)售機(jī)會(huì)，同時(shí)依靠公司的力量，對(duì)重點(diǎn)客戶(hù)進(jìn)行維護(hù)服務(wù)。
明確了客戶(hù)管理價(jià)值，對(duì)CRM系統(tǒng)實(shí)施的內(nèi)容就有了比較清晰的認(rèn)識(shí)。在這一階段，CRM應(yīng)該關(guān)注銷(xiāo)售管理功能的運(yùn)用，也就是在客戶(hù)信息集中的基礎(chǔ)上對(duì)銷(xiāo)售機(jī)會(huì)進(jìn)行有序地管理。同時(shí)，通過(guò)對(duì)客戶(hù)的分類(lèi)分級(jí)，挖掘重點(diǎn)客戶(hù)，以便對(duì)銷(xiāo)售機(jī)會(huì)進(jìn)行管理的時(shí)候，合理匹配相應(yīng)的資源。
明確了CRM的價(jià)值和內(nèi)容，才是IT部門(mén)開(kāi)始研發(fā)的時(shí)候。案例中系統(tǒng)開(kāi)發(fā)過(guò)程雖然辛苦，卻不得不面對(duì)閉門(mén)造車(chē)帶來(lái)的尷尬。所以，技術(shù)部門(mén)在系統(tǒng)開(kāi)發(fā)階段，應(yīng)廣泛聽(tīng)取來(lái)自各方面的意見(jiàn)，當(dāng)然，并不是說(shuō)系統(tǒng)開(kāi)發(fā)完全被業(yè)務(wù)部門(mén)的需求所左右，而是在保證核心功能的同時(shí)，在界面、操作等方面盡可能滿(mǎn)足業(yè)務(wù)部門(mén)的要求。
管理制度先行
系統(tǒng)實(shí)施決不僅僅是單純的IT問(wèn)題，CRM系統(tǒng)只能起到客戶(hù)管理的輔助作用，公司還應(yīng)該考慮出臺(tái)相應(yīng)的客戶(hù)管理的制度，完善整個(gè)客戶(hù)管理體系。
銳朗需要做的，首先是梳理客戶(hù)管理的制度體系，根據(jù)公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，制定相應(yīng)的客戶(hù)管理制度，完善客戶(hù)管理的標(biāo)準(zhǔn)，例如，建立客戶(hù)的分類(lèi)分級(jí)的標(biāo)準(zhǔn)，從而明確由公司統(tǒng)一管理的客戶(hù)，需要調(diào)動(dòng)公司高層資源進(jìn)行拓展的客戶(hù)等。
其次，要建立客戶(hù)信息共享的規(guī)則體系，銳朗在CRM實(shí)施的過(guò)程中，僅僅從技術(shù)角度解決了客戶(hù)信息集中管理的問(wèn)題，卻沒(méi)有出臺(tái)相應(yīng)的規(guī)則，所以員工對(duì)系統(tǒng)使用將會(huì)帶來(lái)的改變，并沒(méi)有全面的認(rèn)識(shí)，只是一味地認(rèn)為公司將會(huì)“奪走”自己的資源。
其實(shí)，這些問(wèn)題都是可以通過(guò)明確規(guī)則來(lái)解決的：比如，規(guī)定客戶(hù)信息錄入系統(tǒng)后，一定期限內(nèi)仍是錄入者的個(gè)人資源，但是如果超過(guò)該期限后沒(méi)有任何跟進(jìn)，就由系統(tǒng)轉(zhuǎn)為公共資源，由相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行資源的再分配。這樣，一方面能夠刺激內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，增強(qiáng)業(yè)務(wù)人員的競(jìng)爭(zhēng)性，另一方面能更好地保持客戶(hù)，避免客戶(hù)的流失。
對(duì)于業(yè)務(wù)員而言，雖然某種程度上自己的客戶(hù)資源被共享，但是另一方面也可以得到其他業(yè)務(wù)員的客戶(hù)資料，其實(shí)是增加了業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)，提高了員工對(duì)使用系統(tǒng)的興趣。
回歸一把手掌控
系統(tǒng)實(shí)施是一把手工程，但是在實(shí)際運(yùn)作過(guò)程中，往往由于不懂系統(tǒng)、工作繁忙等原因，一把手的力量被淡化了。
到最后，仍是由技術(shù)部門(mén)擔(dān)任督促系統(tǒng)上線(xiàn)實(shí)施的角色，技術(shù)部門(mén)對(duì)于業(yè)務(wù)部門(mén)并沒(méi)有任何考核監(jiān)控的權(quán)利。但是卻要推動(dòng)業(yè)務(wù)部門(mén)改變現(xiàn)在的工作習(xí)慣，增加新的工作量，這種有責(zé)無(wú)權(quán)的情況，使得技術(shù)部門(mén)推動(dòng)的系統(tǒng)培訓(xùn)、上線(xiàn)的工作舉步維艱。
案例中的銳朗貿(mào)易有限公司，如果能夠?qū)⑾到y(tǒng)上線(xiàn)納入業(yè)務(wù)部門(mén)以及業(yè)務(wù)人員年度考核的范疇內(nèi)，并賦予較大權(quán)力，就能讓業(yè)務(wù)人員把系統(tǒng)上線(xiàn)當(dāng)作是“自己的事情”，而非額外的任務(wù)，配合度上將會(huì)有較大的改善。
所以，必須要讓一把手工程回歸一把手掌控，而這些都不是單純的技術(shù)部門(mén)能做到的，公司在項(xiàng)目啟動(dòng)授權(quán)的時(shí)候，應(yīng)該賦予CRM實(shí)施項(xiàng)目組相應(yīng)的權(quán)利，同時(shí)委派公司級(jí)別的領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理，建立一個(gè)強(qiáng)有力的項(xiàng)目推進(jìn)組，才能保證系統(tǒng)成功上線(xiàn)。
技術(shù)手段難解管理問(wèn)題
銳朗公司CRM系統(tǒng)實(shí)施中凸現(xiàn)的問(wèn)題，實(shí)質(zhì)上是該企業(yè)長(zhǎng)期管理問(wèn)題的集中反映。而這種實(shí)施方式從一開(kāi)始就犯下國(guó)內(nèi)企業(yè)信息化傳統(tǒng)性錯(cuò)誤——希望用“技術(shù)手段”解決“管理問(wèn)題”。應(yīng)該說(shuō)，銳朗公司對(duì)問(wèn)題的分析，實(shí)施客戶(hù)管理系統(tǒng)的決策都十分正確，但在實(shí)現(xiàn)方式和途徑上卻流于簡(jiǎn)單，沒(méi)有意識(shí)到解決客戶(hù)資源流失決非上一個(gè)系統(tǒng)那么簡(jiǎn)單，而是觸及個(gè)人利益、改變行為習(xí)慣、健全規(guī)章制度等一系列“管理工程”。正因?yàn)闆](méi)有這種認(rèn)識(shí)，致使沒(méi)有很好的籌劃和動(dòng)員，實(shí)施中遇到的問(wèn)題和矛盾是在所難免的。
銳朗公司要從規(guī)范客戶(hù)管理，健全客戶(hù)管理制度，把整合客戶(hù)資源提到關(guān)乎企業(yè)生存與發(fā)展的高度，首先從管理上統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，規(guī)范管理，為客戶(hù)管理系統(tǒng)實(shí)施掃清障礙。
企業(yè)管理基礎(chǔ)的缺位
在系統(tǒng)實(shí)施中，即便公司下發(fā)了公文依然出現(xiàn)“辦事處相關(guān)人員又以工作忙抽不開(kāi)身等理由不能赴總部統(tǒng)一培訓(xùn)” 、“受訓(xùn)人員先是埋怨赴總部統(tǒng)一培訓(xùn)讓他們身心疲憊，后來(lái)又在會(huì)議室里開(kāi)起了小會(huì)”等現(xiàn)象；在第三個(gè)辦事處培訓(xùn)中，員工找出種種借口抵觸和反對(duì)系統(tǒng)實(shí)施的情況看，該企業(yè)管理基礎(chǔ)嚴(yán)重缺位，執(zhí)行力非常不理想。這種情況是實(shí)施客戶(hù)管理系統(tǒng)的大忌。
銳朗公司一方面要加大溝通力度，領(lǐng)導(dǎo)出面進(jìn)行說(shuō)服動(dòng)員，消除大家抵觸和緊張情緒；另一方面，要采取措施，加大實(shí)施力度，必要時(shí)對(duì)個(gè)別人應(yīng)實(shí)施強(qiáng)制手段。
組織實(shí)施不力
雖然文中反映銳朗公司的領(lǐng)導(dǎo)重視此項(xiàng)工作，但在認(rèn)識(shí)上、力度上和方法上都不同程度地存在問(wèn)題。在實(shí)施認(rèn)識(shí)上，缺乏整體上的戰(zhàn)略意識(shí)和全局的實(shí)施策略，從決策到執(zhí)行等各環(huán)節(jié)，基本上是根據(jù)問(wèn)題的出現(xiàn)亦步亦趨地推進(jìn)，缺乏預(yù)見(jiàn)性和準(zhǔn)備工作。在推進(jìn)力度上，停留在一般性的指導(dǎo)和號(hào)召上，領(lǐng)導(dǎo)并沒(méi)有親自?huà)鞄浲七M(jìn)和協(xié)調(diào)，沒(méi)有體現(xiàn)信息化是“一把手工程”的要求。例如，張亞舟在培訓(xùn)會(huì)上的講話(huà)應(yīng)是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)親自動(dòng)員，否則，難以達(dá)到預(yù)期效果。
在實(shí)施方法上，雖然決策正確，但沒(méi)有行之有效的推進(jìn)措施。沒(méi)有組建跨部門(mén)的實(shí)施團(tuán)隊(duì)，而是啟用技術(shù)部門(mén)擔(dān)任實(shí)施主要推動(dòng)力量，無(wú)形中促使張亞舟本人及其所在的技術(shù)部門(mén)與應(yīng)用單位形成對(duì)立面，不得不直接面對(duì)應(yīng)用單位質(zhì)詢(xún)，深陷矛盾的漩渦。而企業(yè)的技術(shù)部門(mén)往往在管理中，尤其在信息化之初，都是較為“弱勢(shì)”的部門(mén)，難當(dāng)此重任。因此，這是一項(xiàng)錯(cuò)誤的實(shí)施策略。
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)親自推動(dòng)，體現(xiàn)“一把手工程”，加大推進(jìn)力度；項(xiàng)目負(fù)責(zé)人應(yīng)由企業(yè)副總或核心職能部門(mén)牽頭（如財(cái)務(wù)部、企業(yè)管理部、戰(zhàn)略管理部等）；組建由核心職能部門(mén)和業(yè)務(wù)公司負(fù)責(zé)人參加的實(shí)施團(tuán)隊(duì)。必要時(shí)，可以委托外部單位主導(dǎo)實(shí)施工作。
對(duì)問(wèn)題缺乏判斷
張本人限于崗位和職業(yè)的局限性，不具備處理此項(xiàng)復(fù)雜工程的“權(quán)威”和能力。在實(shí)施階段遇到的各種問(wèn)題和矛盾，往往只能從職業(yè)習(xí)慣和認(rèn)識(shí)進(jìn)行分析和判斷，對(duì)問(wèn)題癥結(jié)的分析較為表象，對(duì)處理問(wèn)題的措施把握不準(zhǔn)，在自主認(rèn)識(shí)中轉(zhuǎn)圈圈。不僅在培訓(xùn)中把員工各種借口和非真實(shí)意見(jiàn)當(dāng)作“癥結(jié)”，而且直至目前，也沒(méi)有對(duì)系統(tǒng)實(shí)施面臨的問(wèn)題有更加深刻的認(rèn)識(shí)，也沒(méi)有給企業(yè)提出有價(jià)值的解決辦法。
回歸張本人的角色，主導(dǎo)技術(shù)開(kāi)發(fā)、培訓(xùn)和應(yīng)用的支撐，而將項(xiàng)目實(shí)施和應(yīng)用推進(jìn)的工作轉(zhuǎn)交給其他人。組建賦予權(quán)威的項(xiàng)目實(shí)施團(tuán)隊(duì)，認(rèn)真甄別問(wèn)題，逐個(gè)解決，應(yīng)用技能問(wèn)題可以培訓(xùn)；行為習(xí)慣的問(wèn)題可以鼓動(dòng)和引導(dǎo)；故意找借口和抵觸的可以采取堅(jiān)決措施，總體上，該公司要加強(qiáng)管控能力。
總之，銳朗公司實(shí)施CRM出現(xiàn)的情況，既有管理基礎(chǔ)問(wèn)題，如企業(yè)執(zhí)行力較弱，沒(méi)有有效處理好集體利益和個(gè)人利益的關(guān)系，對(duì)員工的抵觸缺乏處理手段等。也有認(rèn)識(shí)上的問(wèn)題，如系統(tǒng)的實(shí)施必須得到管理上強(qiáng)有力的支撐，領(lǐng)導(dǎo)重視也不夠等。還有實(shí)施方法上的問(wèn)題，實(shí)施工作過(guò)于依賴(lài)技術(shù)部門(mén)，沒(méi)有做好項(xiàng)目實(shí)施的動(dòng)員工作，沒(méi)有組建強(qiáng)有力的實(shí)施團(tuán)隊(duì)，對(duì)實(shí)施中遇到的問(wèn)題缺乏預(yù)見(jiàn)性等。
當(dāng)然，銳朗公司如果沒(méi)有切實(shí)的管理措施和改變?nèi)鮿?shì)的推進(jìn)方式，所謂的“百米欄”可能是一條難以逾越的信息化“鴻溝”。
“一把手”為項(xiàng)目開(kāi)路
從銳朗貿(mào)易有限公司的這個(gè)案例我們可以看出客戶(hù)管理系統(tǒng)的應(yīng)用中遇到的問(wèn)題并不完全是信息技術(shù)上的，首先要解決的是公司管理上的問(wèn)題。
張亞舟遇到的一線(xiàn)操作人員的電腦使用水平較低、營(yíng)銷(xiāo)人員不愿把自己掌握的客戶(hù)資源拿出來(lái)共享等問(wèn)題，并不是由技術(shù)部所開(kāi)發(fā)的客戶(hù)管理系統(tǒng)的技術(shù)缺陷引起的。而是信息系統(tǒng)項(xiàng)目推進(jìn)中所遇到的傳統(tǒng)習(xí)慣惰性和信息私有思想的阻力，這些恰恰是銳朗貿(mào)易有限公司應(yīng)用客戶(hù)管理系統(tǒng)所要解決的問(wèn)題。
信息管理系統(tǒng)不單純是一個(gè)技術(shù)系統(tǒng)，而首先是一個(gè)社會(huì)系統(tǒng)。信息管理系統(tǒng)是一個(gè)公司管理思想的集中體現(xiàn)。信息管理系統(tǒng)技術(shù)的復(fù)雜性，需用資源的密集性和用戶(hù)需求的多樣性?xún)H是問(wèn)題的一個(gè)方面，而更重要的則涉及管理思想、管理制度、管理方法、權(quán)力結(jié)構(gòu)和人們習(xí)慣的變化。
既然認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，就應(yīng)該在公司內(nèi)部建立起推行項(xiàng)目執(zhí)行的環(huán)境和氛圍，單靠張亞舟所帶領(lǐng)的技術(shù)部的單打獨(dú)斗是不夠的。要加強(qiáng)銳朗貿(mào)易有限公司的整體執(zhí)行力，并賦予張亞舟以足夠的推行系統(tǒng)實(shí)施的權(quán)力。
建立實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)小組
首先要建立以“一把手”為首、相關(guān)部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)參與的客戶(hù)管理系統(tǒng)實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)小組， 并把原來(lái)的實(shí)施任務(wù)分解到項(xiàng)目應(yīng)用的具體部門(mén)，讓項(xiàng)目實(shí)施從技術(shù)部推著各地辦事處走，變?yōu)檗k事處自身的要求，組織更多的力量和資源來(lái)推行系統(tǒng)實(shí)施。
從案例來(lái)看，客戶(hù)管理系統(tǒng)的實(shí)施阻力主要來(lái)自于一線(xiàn)營(yíng)銷(xiāo)人員對(duì)于把原來(lái)自己私有的客戶(hù)資源拿出來(lái)共享的恐慌。公司就應(yīng)該消除這種思想上的問(wèn)題，以利于客戶(hù)管理系統(tǒng)的推行。首先公司要認(rèn)可營(yíng)銷(xiāo)人員對(duì)于客戶(hù)開(kāi)發(fā)的工作業(yè)績(jī)和價(jià)值，可以通過(guò)一次性客戶(hù)開(kāi)發(fā)獎(jiǎng)勵(lì)和享有所開(kāi)發(fā)客戶(hù)以后訂貨數(shù)量的一定比例提成這些政策的傾斜，來(lái)鼓勵(lì)營(yíng)銷(xiāo)人員對(duì)客戶(hù)資源開(kāi)發(fā)的積極性和消除共享客戶(hù)資源自身吃虧的思想恐慌。
另外可以通過(guò)系統(tǒng)演示表明客戶(hù)管理系統(tǒng)的優(yōu)越性，例如營(yíng)銷(xiāo)人員公開(kāi)自己的客戶(hù)資源的同時(shí)也共享了其它人員的客戶(hù)資源，通過(guò)對(duì)這些資源的整合和利用可以更好地進(jìn)行自身的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，達(dá)到1+1>2的效果，提高營(yíng)銷(xiāo)效率。而且在自己缺位的情況下，同事也可以通過(guò)客戶(hù)管理系統(tǒng)來(lái)幫助自己繼續(xù)客戶(hù)的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，提高客戶(hù)滿(mǎn)意度，以免丟失客戶(hù)資源。思想上的問(wèn)題解決后不但能極大地推動(dòng)客戶(hù)管理系統(tǒng)的項(xiàng)目推行，而且還能改善公司的企業(yè)文化，提升公司的形象。
對(duì)員工進(jìn)行足夠的系統(tǒng)應(yīng)用培訓(xùn)是系統(tǒng)實(shí)施的關(guān)鍵，但是根據(jù)我們多年的信息系統(tǒng)實(shí)施的經(jīng)驗(yàn)，單獨(dú)的集中培訓(xùn)的效果并不好�？梢愿臑槭紫劝严到y(tǒng)的平臺(tái)建立起來(lái)，然后由各辦事處員工來(lái)試用系統(tǒng)，技術(shù)部可以在辦事處試用的過(guò)程中進(jìn)行培訓(xùn)和指導(dǎo)，這樣也便于發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)中的問(wèn)題。
在系統(tǒng)上線(xiàn)時(shí)不要一擁而上，實(shí)行各辦事處成熟一個(gè)上一個(gè)，既可以減輕技術(shù)部的工作壓力，也可以在各辦事處中引入良性的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，以減輕阻力、加快系統(tǒng)實(shí)施進(jìn)程。
用制度來(lái)端正態(tài)度
另外要客觀(guān)認(rèn)識(shí)到一線(xiàn)操作員工的電腦操作水平的差異，在系統(tǒng)實(shí)施的初期，可以由辦事處文員輔助一些公司關(guān)鍵崗位的資深員工來(lái)進(jìn)行錄入，以利于系統(tǒng)的推行，消滅系統(tǒng)應(yīng)用的死角。但是對(duì)于一般員工必須自己動(dòng)手，而且這種輔助行為也要規(guī)定寬限日期，到時(shí)一定要強(qiáng)制取消，推行自己操作。
我們醫(yī)院實(shí)施醫(yī)院管理信息系統(tǒng)和電子病歷時(shí)，有人就把員工的電腦操作水平作為系統(tǒng)實(shí)施的重要阻力之一。但是實(shí)施后由于院領(lǐng)導(dǎo)的堅(jiān)定決心，推行哪個(gè)醫(yī)生不用就不要上崗的政策，在很短的時(shí)間內(nèi)就上線(xiàn)成功。有些返聘的老專(zhuān)家對(duì)系統(tǒng)的應(yīng)用也很感興趣，他們不光借助醫(yī)院配給的助手積極應(yīng)用系統(tǒng)，有些七十多歲的老專(zhuān)家還自學(xué)五筆字型輸入法，親自輸入病程，輸入速度并不比于年輕人慢，足夠應(yīng)付日常的工作。人的潛力是無(wú)限的，只要有好的政策和制度來(lái)端正員工的態(tài)度，我堅(jiān)信一線(xiàn)員工是完全可以應(yīng)用好系統(tǒng)的。
但是技術(shù)部在系統(tǒng)實(shí)施中，新老系統(tǒng)集成，可以把客戶(hù)管理系統(tǒng)與原有的公司信息系統(tǒng)集成起來(lái)，以加速系統(tǒng)的應(yīng)用�？梢园芽蛻�(hù)管理系統(tǒng)中的客戶(hù)表與業(yè)務(wù)系統(tǒng)和財(cái)務(wù)系統(tǒng)中的客戶(hù)表關(guān)聯(lián)起來(lái)，變業(yè)務(wù)系統(tǒng)和財(cái)務(wù)系統(tǒng)中的客戶(hù)信息輸入為直接從客戶(hù)管理系統(tǒng)的客戶(hù)表中選擇調(diào)用。規(guī)定新客戶(hù)的資料不輸入客戶(hù)管理系統(tǒng)就不能進(jìn)行業(yè)務(wù)操作和資金往來(lái)，促使其自覺(jué)自愿地應(yīng)用好客戶(hù)管理系統(tǒng)。這也規(guī)范了公司的管理和營(yíng)運(yùn)，從根本上解決了公司信息資源割裂的信息孤島狀況，把它們關(guān)聯(lián)起來(lái)進(jìn)行分析和展現(xiàn)，提高信息的流動(dòng)性和利用率，把公司的信息高效地轉(zhuǎn)換成經(jīng)濟(jì)效益。
其實(shí)管理信息系統(tǒng)的技術(shù)開(kāi)發(fā)和平臺(tái)建設(shè)只是信息系統(tǒng)項(xiàng)目的一部分，而且還可以通過(guò)外包和購(gòu)買(mǎi)軟件來(lái)解決。更多的問(wèn)題是要在項(xiàng)目實(shí)施工程中，通過(guò)各部門(mén)力量的努力來(lái)解決。不要指望新系統(tǒng)能包治百病，系統(tǒng)與業(yè)務(wù)的融合還包含有整體管理能力、企業(yè)文化等深層次的因素，必須認(rèn)識(shí)到只有企業(yè)規(guī)范化、合理化、標(biāo)準(zhǔn)化，然后才能信息化。
加強(qiáng)溝通，減少阻力
不難看出張亞舟為新系統(tǒng)運(yùn)行煞費(fèi)苦心,但要開(kāi)發(fā)一套經(jīng)過(guò)深入考慮的、詳細(xì)的CRM應(yīng)用軟件標(biāo)準(zhǔn)是一項(xiàng)艱巨的任務(wù)，根據(jù)這些標(biāo)準(zhǔn)確定四到五個(gè)可能的CRM應(yīng)用軟件來(lái)支持你的CRM項(xiàng)目則是一個(gè)簡(jiǎn)單的過(guò)程。
為了做出盡可能好的決策，以及促進(jìn)CRM的引進(jìn)，就要建立來(lái)自企業(yè)不同部門(mén)的決策團(tuán)隊(duì)。這個(gè)團(tuán)隊(duì)通常包括軟件要支持的業(yè)務(wù)線(xiàn)和職能領(lǐng)域的重要代表，以及信息技術(shù)、采購(gòu)、財(cái)務(wù)分析、CRM項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和咨詢(xún)顧問(wèn)。 所以張亞舟在運(yùn)行操作的過(guò)程中可能要改進(jìn)一下工作方法。因?yàn)樾孪到y(tǒng)的推出,除了管理者本人，幾乎所有員工都反對(duì)管理帶來(lái)的變革，因?yàn)榘凑展芾淼囊�，肯定�?huì)有成員的利益受到損害。最后，管理者也受到損害他們平均只在某個(gè)管理職位上待兩年。管理者往往會(huì)懷疑它的可靠性，因?yàn)樗麄兛催^(guò)太多的一般性的、無(wú)懈可擊的忠告和建議，他們需要的是與眾不同的、顛覆傳統(tǒng)的、快速見(jiàn)效的管理技巧。
如果企業(yè)應(yīng)用管理系統(tǒng)沒(méi)有取得預(yù)期效果，那是因?yàn)槠髽I(yè)沒(méi)有管理好應(yīng)用管理系統(tǒng)帶來(lái)的變革，而不是系統(tǒng)自身有問(wèn)題。用一句流行的話(huà)來(lái)說(shuō)，不是種子出了問(wèn)題，而是土壤不好。
越來(lái)越多的企業(yè)應(yīng)用越來(lái)越多的管理系統(tǒng)并導(dǎo)致越來(lái)越多的失敗，以致于有人開(kāi)玩笑地說(shuō):“不應(yīng)用管理系統(tǒng)是等死，應(yīng)用管理系統(tǒng)是找死。”
要改變目前的狀況,必須加強(qiáng)人際關(guān)系的溝通,加強(qiáng)部門(mén)之間的溝通,盡量減少壓力,減少阻力,順利將信息系統(tǒng)推向深化。
從試點(diǎn)開(kāi)始
張亞舟所遇到的現(xiàn)象在很多公司第一次實(shí)施信息化項(xiàng)目時(shí)都會(huì)遇到，特別是在一些已經(jīng)成立N年的公司中尤為明顯。電腦對(duì)于這些公司的很多員工來(lái)說(shuō)屬于新鮮事物，他們對(duì)信息系統(tǒng)是抵觸的。
張亞舟應(yīng)該這樣做：
1、首先向與公司高層演示CRM系統(tǒng)的效果，讓高層切實(shí)感受到CRM系統(tǒng)的巨大作用，讓高層成為這套系統(tǒng)推廣的堅(jiān)強(qiáng)后盾；
2、如果全面推廣存在困難，則可以與高層協(xié)商，拿一個(gè)辦事處做推廣試點(diǎn)，以便通過(guò)這些員工的實(shí)踐操作來(lái)親身感受CRM系統(tǒng)的優(yōu)勢(shì)所在，同時(shí)還能發(fā)現(xiàn)CRM系統(tǒng)中隱含的缺陷，更好地完善CRM系統(tǒng)；
3、對(duì)于CRM系統(tǒng)的推廣，應(yīng)該要求公司制訂硬性規(guī)章制度，明確CRM系統(tǒng)的日常使用，通過(guò)“強(qiáng)制”手段來(lái)引導(dǎo)他們走上正軌。
高層要下死命令
其實(shí)針對(duì)這個(gè)問(wèn)題，首先又回到信息化的一個(gè)老問(wèn)題上去了，那就是一個(gè)公司的信息化，一定要是一個(gè)一把手工程，即必須要有最高領(lǐng)導(dǎo)的支持。
對(duì)于張經(jīng)理來(lái)說(shuō)，他所得到的一把手支持遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。這里所說(shuō)的一把手其實(shí)并不只是指公司的總經(jīng)理或是董事長(zhǎng)。這個(gè)一把手是指每個(gè)部門(mén)的第一領(lǐng)導(dǎo)。
其次，退一步講，如果最高領(lǐng)導(dǎo)支持到位的話(huà)，完全可以申請(qǐng)把辦事處的績(jī)效考核與這次實(shí)施掛鉤�；蚴亲罡哳I(lǐng)導(dǎo)下個(gè)死命令，如果這次哪個(gè)辦事處的實(shí)施工作沒(méi)有在限期內(nèi)達(dá)到要求，就直接重罰那個(gè)辦事處的領(lǐng)導(dǎo)，或是連帶辦事處所有人員一并處罰，那么這個(gè)問(wèn)題就容易多了。
再次，關(guān)于辦事處人員的使用水平問(wèn)題，我覺(jué)得這只是一個(gè)借口。假如真是死命令一下的話(huà)，辦事處人員自已就會(huì)想辦法學(xué)習(xí)了。
說(shuō)到這，我記得一個(gè)小例子。有個(gè)銀行，在上信息化的時(shí)候，行長(zhǎng)下了一個(gè)命令：凡是在某日考核時(shí)對(duì)于系統(tǒng)的掌握通不過(guò)的員工，就無(wú)限期待崗。
大家知道銀行的待遇相對(duì)于大多數(shù)人來(lái)說(shuō)還是很高的。結(jié)果命令一下，全銀行的人自發(fā)組織了若干個(gè)學(xué)習(xí)班，到最后連年紀(jì)大的人都通過(guò)了。
銷(xiāo)售人員的利益瓶頸
許多人都有一個(gè)誤區(qū)，就是信息管理系統(tǒng)就是為了提高使用人員的工作效率。但實(shí)際上，這只是管理系統(tǒng)的作用之一。
提高企業(yè)、部門(mén)的管理效率、控制能力才是企業(yè)應(yīng)用管理系統(tǒng)的主要?jiǎng)恿Α?
在這個(gè)案例中，企業(yè)應(yīng)用系統(tǒng)的一個(gè)主要目的就是集中管理客戶(hù)資源。對(duì)客戶(hù)資源進(jìn)行有效管理，這與銷(xiāo)售人員的利益是沖突的，所以銷(xiāo)售人員抵觸、懈怠、拖延實(shí)施進(jìn)度就不足為怪了。
為了推進(jìn)系統(tǒng)實(shí)施，首先張亞舟一定要得到管理層的實(shí)際支持，從管理制度、獎(jiǎng)懲規(guī)定等方面強(qiáng)迫銷(xiāo)售人員必須使用系統(tǒng)。
另一方面解除銷(xiāo)售人員對(duì)使用系統(tǒng)后，自己的價(jià)值會(huì)不會(huì)減少的疑慮。銷(xiāo)售人員計(jì)算機(jī)使用水平差只是表面的原因。
另外，系統(tǒng)開(kāi)發(fā)之前，一定要做好業(yè)務(wù)需求的調(diào)研。調(diào)研的對(duì)象不但要包括公司、部門(mén)的主管，還要包括各辦事處的業(yè)務(wù)人員，從而使系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)能更貼近銷(xiāo)售人員的實(shí)際工作。
在不影響系統(tǒng)目標(biāo)的前提下盡量滿(mǎn)足銷(xiāo)售人員的業(yè)務(wù)需求，給他們帶來(lái)更大的使用價(jià)值，也可以有效降低系統(tǒng)實(shí)施的難度。
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