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CRM項目的財務分析及成效管理研究

2007/06/19

　　客戶關系管理（CRM）使企業(yè)的工作重心從產品經營過渡到客戶管理。它的觀念簡單而直接：在共同的四通八達的信息系統(tǒng)基礎上展開公司與客戶的互動。

　　事實上，CRM改變了競爭的態(tài)勢，將賣產品的公司和擁有客戶的公司區(qū)別開來。雖然在產品和業(yè)務經營單位層面，對產品可靠性的要求并沒有改變，但是把握住一個地方所有的客戶信息，可以讓公司分析“客戶-公司互動”所帶來的全部財務影響，而不僅僅是對單個產品線或業(yè)務經營單位的影響。新的分析系統(tǒng)支持了這樣一個觀點：客戶是公司最重要的資產。為達成CRM的目標，貴公司的財務管理工作不能再走老路了。

　　“某個客戶或客戶群的贏利性到底如何？”這樣的問題不同于“去年產品X的利潤是多少？”分析客戶的贏利性需要公司所有部門和銷售渠道的通力合作并進行信息歸納：銷售部門提供如何贏得客戶的資料，市場部提供向上銷售（up-sell）和交叉銷售（cross-sell）的數(shù)據，客戶服務部提供質量保證和服務活動信息，財務部提供收入和成本的信息。數(shù)據的整合要求將現(xiàn)成的、分散的數(shù)據集中起來，這樣才能建立讓全公司都了解的、可靠的客戶數(shù)據庫。

　　一些公司試圖跳過這一步，認為它們的分析師們能找到所需的信息，并能進行梳理、調整和分析，然后根據不同的項目來提供數(shù)據。這個觀點是錯誤的，原因如下：

　　為使CRM成功實施，客戶分析必須成為財務分析工作的一項長期的任務。頭痛醫(yī)頭的方法使我們在太多的機會面前無所適從，從而導致前后不連貫、錯誤頻出和誤解誤讀。而且，這類方法還造成了拖沓：耗時六個星期或更長，得到的卻是價值不大的報告。

　　建立中央數(shù)據庫將迫使公司解決關鍵問題，你必須完成客戶定義，成本、收益和贏利的分析工作，然后由商業(yè)小組進行驗證。同樣重要的是，要明確CRM的目標和評估方法。簡言之，把CRM的財務分析當作一系列單打獨斗的一次性工作，將讓你走入死胡同。

　　CRM的三大財務分析

　　在建立中央客戶數(shù)據庫的時候，你要搞清楚該放什么數(shù)據進去。不少公司開始意識到，現(xiàn)成的系統(tǒng)沒有包含所需要的資料，或者，這些資料的格式不對，不能讓財務發(fā)揮它的三大CRM功能：客戶贏利性分析、預算和預測、CRM的成效管理。

　　客戶贏利分析

　　EDS公司最近為一家客戶做了一項研究，旨在了解哪種媒體（直郵、電話營銷、互聯(lián)網、雜志廣告、電視廣告）產生的收益更大。該項研究采用的是終生價值分析法，這個方法通過計算客戶與公司互動所產生的現(xiàn)金流，分析出某個客戶的凈現(xiàn)值。

　　確定現(xiàn)金流的方法很簡單，為了方便計算費用，會計系統(tǒng)被設計成可以采集到從客戶端得到的營業(yè)額數(shù)字，客戶的每一次付款記錄都被清楚地標明了數(shù)量和時間。但是，將成本和客戶對應起來就比較棘手了，這是因為現(xiàn)行的會計系統(tǒng)有如下的一些缺陷：只能收集客戶端的現(xiàn)實銷售信息，并不包括沒能帶來銷售成果的售前和售后活動成本；即使對與銷售有直接關系的成本，比如產品成本，會計制度也只能對不同客戶的單筆交易進行加總，計算出“已售出的產品成本”；會計制度保持的這種孤立，造成了缺乏共同的客戶識別功能，讓人們進行跨系統(tǒng)分析時焦頭爛額。

　　顯然，會計系統(tǒng)的這些缺陷與進行客戶贏利分析的要求格格不入。CRM要求，必須建立單個的、有效的客戶識別碼，必須能夠從客戶端采集到買賣活動所產生的收入和成本數(shù)字，必須能夠向客戶分攤“客戶-公司互動”所產生的間接成本。應該認識到，大家雖然對客戶贏利性達成共識，但對如何實現(xiàn)它還存在一定的分歧。因此，衡量哪些活動，以及這些活動的財務影響到底如何，這些決策將最終分出不同公司的優(yōu)劣來。

　　預算和預測

　　CRM同傳統(tǒng)的預算和預測方法的主要區(qū)別在于，后者采用了孤立的產品-服務品類，從而將銷售和客戶割裂開來，而前者為全公司提供了基于對客戶活動的預測所產生的財務結果，正因為公司與它們的客戶鏈接的方法不同，CRM模式可以分成“基于活動”（activity-based）和“基于存續(xù)”（continuity-based）兩種類型。

　　“基于活動”的CRM預測模式適用于持續(xù)而重復銷售產品的公司，目錄商品銷售商即屬符合上述條件的此類公司。當它們向現(xiàn)有客戶銷售新品時，必須寄送一份新的商品目錄。這類公司的一個特點是，它們得到客戶訂單的可能性在于：客戶訂貨的頻率以及最近客戶是否下過訂單。因此，客戶預測模型提供的分析必須基于預期的市場營銷活動、客戶訂購的頻率和離上次購買有多少個月這些因素。

　　相反，采用“基于存續(xù)”經營模式的企業(yè)要么出售后續(xù)產品（比如電話或設備商），要么定期推出一些產品（如書籍、唱片或易腐爛的產品）供客戶定期購買。與“基于活動”的企業(yè)不同，“基于存續(xù)”的企業(yè)追求的目標不在于得到下一張訂單，而在于維系現(xiàn)有客戶。

　　當然，指望服務提供商向客戶提供太多的東西也不現(xiàn)實，因為在一定時間內，客戶只能消費一定數(shù)量的產品。在這一模式下，預測模型分析的重點是在一定時間內的消費量和客戶群。

　　明白了上述道理，貴公司需要確定如何改進以產品為中心的預測和預算模式，把重點放到以客戶為中心上來。提前反應十分重要，因為現(xiàn)有的系統(tǒng)只能提供一些數(shù)據，而其他部分則需要從頭開始做。

　　另一件重要的事情是區(qū)分客戶群、公司各業(yè)務經營單位的相互關系和客戶生命周期各階段的不同特點。只有把這些因素都考慮到了，客戶活動所帶來的財務影響才能揭示出來。管理一個公司的客戶資源就像管理投資組合，你得在如何獲取新客戶和如何維系老客戶之間找到一種平衡。

　　CRM的成效管理

　　跟其他一些變革管理一樣，CRM的成功實施需要明確財務和營運目標，同時也要設定合適的評估指標，這些事情一開始就要做好。財務部會發(fā)現(xiàn)這項工作并不容易完成，原因還是難于計算客戶的贏利水平和建立客戶的預測模型。公司的產品結構使得管理人員計算銷售收入和利潤相對容易，而對如何完成“保有客戶”這樣的目標常常束手無策。

　　問題不只在于缺乏合適的數(shù)據，還在于CRM目標的模糊，這些目標經常是用非財務術語表述出來的。比如，零售商和目錄商品銷售商經常采用“距上次購買到現(xiàn)在的時間間隔”來衡量客戶的保有率。

　　相反，電話和設備商則采用“在某項服務中，有多少客戶沒有受到干擾，從而愿意繼續(xù)使用該服務”這類指標，雜志出版社則計算“有多少客戶續(xù)訂了雜志”。

　　因此，當務之急是界定公司上下都清楚的目標，畢竟，以客戶為主的觀念，其價值不僅在于它能夠評估公司CRM戰(zhàn)略的財務影響，也在于它鼓勵了合作和協(xié)作。

　　第二步是將目標分解，這個過程同其他目標的細化過程是一樣的。比如，一間銀行為了在三年內將支票客戶的數(shù)量由40％提高到60％，管理層就需要事先知道，在任務完成之前，該目標的財務影響和如何衡量進展等情況。

　　因此，財務部的工作就在于將整體目標細化成分階段完成的分指標。這樣，在三年后，就不會出現(xiàn)讓管理層感到意外的情況，因為為完成目標所采用的不同方法是清楚的，在目標完成過程中不同階段所產生的成本也是能分解的。

　　避免財務分析的陷阱

　　對客戶進行財務分析的能力對每個實施CRM的公司來說都至關重要，如下陷阱要注意規(guī)避。

　　由于成功沒有固定的路線圖，因此財務部在這個過程中要承擔起牽頭的作用，這需要探索新的方法而不只是對過去修修補補。

　　為了在數(shù)據的可靠性上向會計系統(tǒng)看齊，財務部常常把時間過多地花在核查不同來源的數(shù)字上。這個愿望其實很難實現(xiàn)，因為從不同的業(yè)務經營單位得到的客戶數(shù)據各有其會計圖表，在被載入公司的CRM數(shù)據庫后，客戶識別碼就不可能被調整回原有系統(tǒng)了。

　　會計師喜歡用應計法來匹配收入和成本的數(shù)字。按照應計法的要求，銷售一旦發(fā)生，就必須確認收入。該方法用在零售業(yè)里是有道理的，而用在其他領域，則不然。

　　舉例來說，某訂戶提前付清一年的訂閱費用，依照應計法，一旦訂戶收到雜志，整個年度的收入就得以確認。但在CRM狀態(tài)下，當進行客戶終生價值分析時，我們評估的是實際流入的現(xiàn)金。

　　管理CRM系統(tǒng)中龐大的數(shù)據是個很大的挑戰(zhàn)，掌握空格表格程序分析知識遠不足以讓我們應付自如，分析師們還要能熟練運用數(shù)據庫，熟悉數(shù)據結構，通曉編程的基本知識。

　　對分析結果的可靠性要進行再思考，現(xiàn)行會計制度只讓經理們?yōu)樽约旱男袨樨撠�，不鼓勵合作和知識的分享。

　　CRM軟件不是一個解決方法，一套軟件不可能讓一個公司更聰明或對客戶更友好，它只能讓一個公司做得更快、更好或更差。

　　為避免掉入陷阱，財務部必須在項目的計劃階段就介入。作為公司財產的警衛(wèi)，財務部要在CRM的實施過程中嚴守財務紀律。對IT系統(tǒng)，財務部門也能提供獨到的、重要的觀點---相關性、可靠性、按時完成、準確性這些傳統(tǒng)的會計原則同樣適用于分析從不同渠道得到的數(shù)據。

　　最后一點，要慢慢來，一開始先從小處著手，完成一些可以達到的目標。這樣，隨著項目的展開，你就可以測試目前版本的有效性，并盡早采用正確的方法。

　　群策群力做好CRM

　　在諸多關于CRM的定義中，最能抓住其要旨的是：在動態(tài)的基礎上，企業(yè)的所有流程和系統(tǒng)對于客戶需求的承諾。但是，即使在這樣的定義下，CRM的概念也欠完善，因為缺少了如下的部分：以顧客愿意接受的價格提供個性化的產品和服務，而這部分的內容要求圍繞CRM重新調配業(yè)務流程。

　　有家專門生產轎車座位的OEM廠商，它能向不同客戶提供個性化的產品。在實施OEM項目前，該公司需要兩到三個月的時間來根據客戶的要求來調整自己的供應鏈。由于有這樣的“時滯”，供應鏈上的各部分對于自己在既定時段上的任務有不同的理解。結果，公司儲存不同的配件，維持庫存的費用增加了，對流動資金的占用也增加了。

　　在這樣的環(huán)境下實施CRM項目---以顧客愿意接受的價格提供個性化的解決方案，并降低周轉時間---就如同以油滅火。庫存維持費用和流動資金成本的增加使產品總成本扶搖直上，結果是嚇跑了客戶。因此，為了使CRM項目有效地推行，必須跨越整條供應鏈，重新設計業(yè)務的流程和支持系統(tǒng)。

　　明確CRM的目標

　　一開始，從OEM廠商到供應鏈上的所有利益相關者---銷售副總裁、會計總稽核、采購總監(jiān)---齊聚一堂，開了為期一天的“愿景規(guī)劃會”，會議的中心議題就是，群策群力，站在客戶他們的立場上考慮問題，并以此為基礎來進行客戶關系管理。

　　會上，有兩大問題浮出了水面：一、要在整個供應鏈上降低與客戶交流的周轉時間；二、要在整個供應鏈上降低對流動資金的占用，降低庫存量，降低無計劃運輸所造成的成本，使產品更加符合客戶提出的要求。

　　與會者對每個步驟都進行了細致的考察后，感到解決這個問題所面對的挑戰(zhàn)是顯而易見的。初看起來，每個步驟單獨實施起來并不困難，而仔細地定睛一看，在整個供應鏈上存在著“多米諾骨牌效應”，這個效應的放大效果是很顯著的。

　　比如現(xiàn)實情況中，客戶對現(xiàn)有訂單的些許調整就會讓“在制品庫存”（work-in-process inventory）發(fā)生很大的變化，同樣的現(xiàn)象也會出現(xiàn)在供應過程中的“在運輸途中的產品”（intermediate goods in shipment）身上，這點是肯定的。

　　這需要解決CRM中最棘手的部分---產品和服務信息、現(xiàn)場服務管理等---迫使這些利益相關者對不同的領域所面臨的問題進行優(yōu)先排序，排序標準按每個CRM產出的商業(yè)利益和操作的可能性來制訂。比如，CRM解決方案覆蓋了營銷自動化系統(tǒng)、銷售、產品和服務信息，以及產品和服務配置等功能，但大家認為，只有少數(shù)幾項功能可以解決最急迫的問題。

　　如此一來，任務就相對輕松了，因為大家已經明確了需要首先解決的問題。最后，從“愿景規(guī)劃會”到正式啟動這段時間，每個可付諸實施的流程和系統(tǒng)都分配了兩到四個月的時間。

　　建立CRM團隊

　　各利益相關者還決定建立一支團隊來為整個供應鏈提供可以接受的解決方案，該團隊的成員資格必須符合要求、有相應的權力并能與公司高層密切接觸，團隊的領導來自該OEM廠商之外，這對于取得供應鏈伙伴的信任很關鍵。而且，成員的提名要得到整個供應鏈的認可，他們必須有豐富的生產管理經驗。此外，他們還要得到授權，拍板解決涉及流程事宜，這也很重要，因為他們要向各自的部門“出售”經他們重新設計過的流程。

　　公司各部門還想出了一些非CRM方面的妙方，這些功能和特點對項目的成功也居功至偉，供應鏈伙伴也希望能把項目的某些模塊放到上述環(huán)境下實施。OEM廠商和供應鏈伙伴的IT部門就需要一些新的硬件，以及對軟件進行相應的升級。總之，當相信這個團隊能成功完成目標時，整個供應鏈都希望能給他們添些“膘”，而團隊最后總能成功地完成既定的任務。

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