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中國券商CRM應用的策略模式探討

樓天陽 2006/11/14

　　摘要：中國券商當前由于面臨多重挑戰(zhàn)正欲從簡單的價格競爭轉向客戶服務競爭，于是客戶關系管理（CRM）被券商不約而同地視為一個主要的IT戰(zhàn)略工具來推動券商轉型，但是國內目前對于券商如何應用CRM還只是停留在一般策略的討論上，缺少對于不同類型券商的分類研究。本文在總結歸納國內眾多券商實際變革案例的基礎上，創(chuàng)新性地提出了CRM應用的策略矩陣，分為專業(yè)型、先鋒型、多元型和領導型四種策略模式，并對每一種策略模式都從戰(zhàn)略、營銷和技術三個層面進行詳細闡釋。

　　關鍵詞：券商；轉型；CRM；策略模式

一、引言

　　中國券商在經(jīng)歷十二年的原始積累和發(fā)展后，當前由于面臨傭金下調、行業(yè)壟斷打破、外資進入、網(wǎng)上交易替代等多重挑戰(zhàn)，正處在一個戰(zhàn)略、組織、服務、技術以及盈利模式的急劇轉型時期。這其中券商選擇的一個主要轉型方向是在公司內推行“客戶導向”，從簡單的傭金價格競爭轉向客戶服務競爭，而充分利用信息技術和網(wǎng)絡力量來提高服務質量，降低服務成本成為券商變革的焦點。于是，客戶關系管理（CRM）理念和軟件系統(tǒng)實施與否成為券商變革進程中一個重要的戰(zhàn)略決策。

　　所謂客戶關系管理（CRM）系統(tǒng)，泛指目前在證券市場上國內外軟件公司所開發(fā)的各種旨在提高客戶管理效率，增加客戶盈利率和滿意度的軟件系統(tǒng)，主要包括客戶呼叫中心（如海通證券實施的新雅達軟件），網(wǎng)絡交易系統(tǒng)（如海通實施的國能科諾系統(tǒng)），經(jīng)紀人管理系統(tǒng)（如華夏證券的經(jīng)紀人在線系統(tǒng)），數(shù)據(jù)倉庫系統(tǒng)（如天同證券實施的數(shù)據(jù)大集中），分析型CRM系統(tǒng)（如國泰君安北京知春路營業(yè)部應用創(chuàng)智的CRM系統(tǒng)）。

　　但是，目前券商對于CRM的應用還只是停留在一般策略的討論上，并沒有能夠針對不同類型、不同定位的券商進行分類的策略指導，這對于體質各異分化嚴重的中國券商來說缺少現(xiàn)實指導意義。本文一方面從我國券商眾多的變革案例中歸納出其主要轉型方向，另一方面參照國外券商在信息時代變革的成功經(jīng)驗，從而提煉總結出具體券商選擇和應用CRM的策略矩陣，見表1.

　　對于CRM概念的理解和闡釋，在1999年前后引入之時由于眾多券商和IT界人士偏執(zhí)于軟件公司宣揚的技術觀點，在先期的嘗試中遭到不少挫折。經(jīng)過近三年地冷靜反思和不斷深入學習，學者們從技術模塊組成、行業(yè)應用、營銷理論、管理變革等多個角度開展了對CRM的全方位研究。雖然目前對于客戶關系管理內涵的認識，尚無明確統(tǒng)一的表述，但是綜合上述觀點筆者認為從戰(zhàn)略、營銷和技術三個層面建立對CRM的整體理解是比較全面和客觀的。這是因為從CRM理論起源看，它有兩個不相關的來源：一是北美面向消費者市場的數(shù)據(jù)庫營銷理論，強調利用數(shù)據(jù)挖掘、分析技術和相關軟件系統(tǒng)來推動顧客忠誠；二是北歐IMP集團工業(yè)市場的關系營銷理論，強調與顧客（伙伴）之間建立相互信任合作的長久關系。前者反映了CRM的技術面貌，后者則反映了催生CRM思想的營銷理論。同時從CRM誕生的管理變革背景看，20世紀90年代中期正處在全球經(jīng)濟模式從植根于制造業(yè)管理邏輯上的舊經(jīng)濟向建立在數(shù)字、網(wǎng)絡和資訊上的新經(jīng)濟轉型的發(fā)端中，企業(yè)管理相應的也在整體戰(zhàn)略上推進從產(chǎn)品戰(zhàn)略到客戶戰(zhàn)略、從規(guī)模效率生產(chǎn)轉到向顧客價值組合管理的變革。Gartner group在1996年繼SCM概念后提出CRM概念及其框架，并受到眾多軟件和咨詢公司的追捧，正是反映了當時企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略變革的趨勢。因此，本文對于CRM的理解將遵從這種認識，每一種CRM策略模式的闡述都將從戰(zhàn)略、營銷和技術三個層面展開。

二、我國券商CRM應用的策略矩陣

　　對于我國券商，從競爭現(xiàn)狀看，由于政策開放，市場轉型，原有競爭格局被打破，一些綜合性券商正利用此時機對一些地方小券商進行兼并聯(lián)合，壯大規(guī)模走集團化多元化發(fā)展道路，整個證券行業(yè)正處在分化和重組的轉折之中。因此，券商規(guī)模大小將直接決定其未來在證券行業(yè)中的競爭地位，同時也將決定其CRM策略的設計和轉型的難易程度；從競爭未來看，由于信息技術和網(wǎng)絡所產(chǎn)生的變革力量，網(wǎng)上交易的發(fā)展正在削弱傳統(tǒng)經(jīng)紀業(yè)務交易模式的優(yōu)勢，甚至可以從根本上替代傳統(tǒng)的交易方式，這一點從國外（特別是美國和韓國）券商E化轉型歷史中已經(jīng)被印證。而網(wǎng)上交易市場的競爭前提是能夠完成客戶數(shù)據(jù)的大集中和建設一個優(yōu)秀的網(wǎng)上客戶關系管理系統(tǒng)。

　　由此可見，對于處在這個市場轉型時期的券商，“規(guī)模大小”以及“網(wǎng)絡交易程度的高低”這兩個因素將決定其對自身競爭地位的戰(zhàn)略設定以及相應的CRM應用策略。以上述兩個因素為維度可以構建出一個我國券商CRM應用策略的矩陣，概括為專業(yè)型、先鋒型、多元型和領導型四種策略模式。

　　1.專業(yè)型CRM策略

　　中國的券商目前已有120多家，其中絕大多數(shù)是中小型經(jīng)紀類券商。它們一般只有幾個到十幾個營業(yè)部，在網(wǎng)絡交易和IT應用上也沒有先進性和技術積累，在通道技術階段運用“跟隨”策略，別人上什么系統(tǒng)我也上什么系統(tǒng)，雖然談不上優(yōu)勢但也決不至于落后。

　　由于先天在資本規(guī)模、品牌、客戶、業(yè)務、人才等劣勢，處于這一類型的中小券商在市場轉型時將面臨更為嚴峻的考驗，因此必須發(fā)揮自己小而靈活的優(yōu)勢，在市場縫隙中找到自己的立足之處。由于CRM系統(tǒng)的實施有其本身的探索性和高風險，對券商的資源和IT隊伍的要求較高，并且需要得到其他部門團隊的配合，因此，這一模式中的券商不應盲目的追求由CRM系統(tǒng)所可能帶來的客戶服務優(yōu)勢，事實上目前我國很多中小券商憑借其獨特的經(jīng)營模式創(chuàng)新來達到差異化競爭的目的。

　　戰(zhàn)略層面：

　　準確定位，細分市場，以某一個特定的客戶群體為主要目標，走特色化、專業(yè)化道路；在眾多的專業(yè)化道路中選擇某個方向做深做透，或者以一種創(chuàng)新的營業(yè)模式作為自己的經(jīng)營特色，在此目標市場上形成自己的差異化優(yōu)勢和品牌優(yōu)勢。

　　營銷層面：

　　目前國內具體的專業(yè)化道路選擇概括起來有以下七種：

　�。�1）經(jīng)營特色，在營業(yè)部經(jīng)營模式上創(chuàng)新，把營業(yè)部從成本中心變?yōu)槔麧欀行�。定位于�?jīng)紀類券商的富友證券從去年開始對營業(yè)部的傳統(tǒng)經(jīng)營模式進行改革，取消散戶大廳把它分割成一個個大小不一的房間“出租”給各開發(fā)客戶的銷售小組使用，并以實際占用資源的多少來分擔營業(yè)部場地、水電支出等費用；產(chǎn)生利潤后，則由營業(yè)部與銷售組織進行分帳。把證券經(jīng)營轉化為房產(chǎn)經(jīng)營，在券商界獨樹一幟。

　�。�2）產(chǎn)品特色，比如對股票研究專注于某幾個行業(yè)和某些企業(yè)，深入到該行業(yè)企業(yè)的現(xiàn)場經(jīng)營，取得第一手的資料，給股民提供競爭對手不可能提供的獨家消息，保證信息服務的翔實可靠和高水平。

　�。�3）服務特色，經(jīng)紀人隊伍有著一套熟練的標準化的親情服務模式，從客戶建立到以后關系的維持，形成自己的品牌。如西南證券將原來相互獨立的客戶開發(fā)、交易、咨詢服務有機結合在一起，推出以“三人小組”為單位的客戶關系模式，針對不同客戶的要求，完成從客戶開發(fā)到制定個性化投資計劃等一體化的服務。

　�。�4）地域特色，扎根于當?shù)厥袌�，挖掘市郊客戶潛力，利用自己當�(shù)鼗膬?yōu)勢在當?shù)厥袌鲎錾钭鐾�。如華泰證券利用網(wǎng)絡交易優(yōu)勢大力開拓城市周邊地區(qū)的證券投資活動，大大提高了網(wǎng)絡交易量和客戶數(shù)，而市郊市場以前從未引起券商注意過。

　�。�5）價格特色，價格優(yōu)勢永遠具有市場，關鍵是券商確實能夠通過各種改革把自己的成本降下來（這其中主要是營業(yè)部的成本），來吸引一批價格敏感型的顧客。主要的途徑有三種：集中化，把營業(yè)部的后臺運作系統(tǒng)（財務、電腦、行政）等借助現(xiàn)代信息技術和網(wǎng)絡進行區(qū)域性的集中，營業(yè)部僅僅成為一個銷售中心和客戶服務中心，從而省下大筆的席位費和運行維護費；外移，把券商的一些職能部門如研發(fā)中心、電腦中心、培訓中心以及后勤中心等分散到其它辦公區(qū)域，不一定集中于大城市及高（租金、勞動力）成本地區(qū)；外包，券商可以從外包后勤業(yè)務開始，然后再外包人事管理業(yè)務，直到外包信息系統(tǒng)處理的業(yè)務。

　�。�6）交叉銷售，利用集團母公司多元化經(jīng)營優(yōu)勢探索共用銷售渠道。平安證券在2001年10月開始在北京地區(qū)實行“交叉銷售”試點，讓平安證券和平安保險的經(jīng)紀人相互介紹客戶和業(yè)務，尤其是倚重保險經(jīng)紀人為證券公司介紹業(yè)務。初次嘗試便給平安帶來了500名開戶的投資者和2000萬元的資產(chǎn)。平安證券計劃在既有保險網(wǎng)點又有證券營業(yè)網(wǎng)點的城市內逐步向全國鋪開。

　�。�7）捆綁銷售：在同一個業(yè)務平臺上開展多種業(yè)務。具有期貨公司股東背景的恒遠證券經(jīng)紀公司上海營業(yè)部創(chuàng)出了證券、期貨、銀行營業(yè)網(wǎng)點捆綁式銷售的新模式。證券、銀行、期貨公司三者聯(lián)合在同一幢樓內營業(yè)，業(yè)務流程和資金則完全獨立，相互之間不存在代理業(yè)務關系，而在咨詢服務上則相互交叉。據(jù)悉，目前恒遠證券營業(yè)部的經(jīng)紀人除了掌握證券知識外，還必需具備期貨、外匯的交易技能。其目的就是在目前分業(yè)管理的體制下，實現(xiàn)金融產(chǎn)品的捆綁銷售，吸引不同金融市場的客戶。

　　技術層面：

　　從以上各中小券商所選擇的專業(yè)化道路上來看，他們在技術應用上并沒有自己的優(yōu)勢，也沒有盲目的趕潮流去實施昂貴的CRM系統(tǒng)。定位于專業(yè)型的中小券商為了提高自己的服務能力，建設一個規(guī)模適當、技術適宜的客戶呼叫中心系統(tǒng)應該是必須的也是可能的，但沒有必要實施數(shù)據(jù)倉庫來進行顧客數(shù)據(jù)大集中，也許用簡單的數(shù)據(jù)庫對顧客資料進行特色化的分類和分析最為實效。至于網(wǎng)絡交易系統(tǒng)方面，公司網(wǎng)站應該至少成為一個企業(yè)的廣告牌和資訊站，能夠讓客戶在券商網(wǎng)站上快速的了解到必要的市場信息和公司信息，得到必要的專家?guī)椭�，建成股民樂意往返的虛擬社區(qū)。

　　2.先鋒型CRM策略

　　處于這種類型的券商有兩類：一是一些起步晚，規(guī)模小的證券公司，他們歷史包袱的慣性小，對市場變化反映快，對IT和網(wǎng)絡高度敏感，能夠迅速推進自身的轉型，如青海證券、華泰證券、閩發(fā)證券、廣發(fā)證券等，二是一些證券的資訊網(wǎng)站，如飛虎網(wǎng)、贏時通、和訊等，他們擁有較高的市場知名度和龐大的客戶資源，而且具有先天IT優(yōu)勢。他們共同的特點是在證券市場的轉型混戰(zhàn)時期試圖利用自身優(yōu)勢在網(wǎng)絡交易這一全新市場上實現(xiàn)自己的宏圖，他們更是看到美國嘉信理財、韓國Kiwoom.com等榜樣的力量，決心在網(wǎng)絡交易上一馬當先，成為網(wǎng)絡交易市場的先鋒和領導者角色。

　　戰(zhàn)略層面：

　　企業(yè)目標是成為IT系統(tǒng)領先，網(wǎng)絡交易的先鋒。券商把網(wǎng)絡交易系統(tǒng)和客戶管理系統(tǒng)作為其核心能力的組成部分，持續(xù)保持對IT的投入研究，形成自己的技術積累和競爭優(yōu)勢。

　　營銷層面：

　�。�1）利用網(wǎng)絡交易低成本的優(yōu)勢，實行低價定價策略，大力擴增股民數(shù)量，達到以量取勝目的。

　�。�2）利用各種促銷活動培育網(wǎng)絡交易潛在市場。華泰證券和青海證券在開展網(wǎng)上交易初期都推出了一系列促銷活動來壯大網(wǎng)上投資客戶，如與合作伙伴推出免費送電腦、送上網(wǎng)卡，與電信合作降低股民上網(wǎng)費用，推出網(wǎng)上的模擬操盤培訓客戶技能，加強網(wǎng)站與股民的互動式服務等。

　�。�3）大力收縮營業(yè)部布局，改變營業(yè)部功能組織，使之成為一個簡單的服務中心，甚至可以成為一個沒有營業(yè)部的純網(wǎng)絡交易商。飛虎網(wǎng)公司純粹是一個技術服務公司，沒有自己的營業(yè)部，但其通過與西南證券、中國建設銀行合作建立了創(chuàng)造性的“銀行+網(wǎng)站+券商”的網(wǎng)上證券交易模式，得到行業(yè)的認可。

　�。�4）和銀行結成戰(zhàn)略同盟，充分利用“銀證通”來保證資金渠道，同時借助銀行布點優(yōu)勢彌補自身實體組織的不足，從而建立自己的服務網(wǎng)絡。被行業(yè)視為“新星”的泰陽證券憑借網(wǎng)絡交易擴展市場份額，創(chuàng)立了“網(wǎng)上委托+銀證通+地區(qū)業(yè)務代表”的經(jīng)紀業(yè)務虛擬經(jīng)營模式，這種新的經(jīng)營模式將有形營業(yè)部擴張與無形委托手段結合起來，有效地解決了公司營業(yè)網(wǎng)點布局不合理的問題。

　�。�5）對顧客信息資料進行深度挖掘，根據(jù)其投資習慣、持股狀況等提供一對一理財服務。青海證券客戶目前所能享受的個人化定制服務包括個人持倉的10支股票及比較關心的其它10支股票的信息及評論，還有客戶想看到的權威機構的通用股評以及實時的專家咨詢指導。當然這些只是個性化服務的初級階段。

　　（6）利用信息技術力量加強客戶的網(wǎng)上體驗，提高網(wǎng)上客戶的溝通和服務水平。青海證券的技術人員在實施客戶呼叫中心后，緊接著又在開發(fā)一套新的開放式的客戶數(shù)據(jù)系統(tǒng)，將客戶數(shù)據(jù)和自身提供的各種服務銜接起來，來保持網(wǎng)上交易系統(tǒng)的優(yōu)勢。

　　技術層面：

　　此類券商以技術取勝，以服務奠定優(yōu)勢，所以必須有一個系統(tǒng)的客戶關系管理規(guī)劃和持續(xù)的技術戰(zhàn)略投入，對先進的技術保持充分的敏感性和領導性。首先是后臺顧客數(shù)據(jù)的集中勢在必行，這是建立全國統(tǒng)一網(wǎng)上交易系統(tǒng)的前提，否則不可能對跨區(qū)域、跨時間的股民實行及時周到的服務。其次，必須能對股民數(shù)據(jù)資料進行各種數(shù)據(jù)模型的統(tǒng)計分析，從而挖掘出平時經(jīng)驗層面無法看到的變量之間關系，建立客戶知識管理系統(tǒng)；再次，前臺必須有與客戶友好的交互系統(tǒng)（協(xié)作型CRM），加強網(wǎng)絡上的客戶服務水平，提升客戶的滿意度；最后，券商必須推進整體的網(wǎng)絡化生存，也就是說不僅是利用網(wǎng)絡來進行經(jīng)紀業(yè)務的交易，而是企業(yè)的運作系統(tǒng)包括各職能部門的配合交流、業(yè)務的運轉流程、與客戶的交往咨詢等都能夠利用信息技術組成的一個神經(jīng)系統(tǒng)進行快速的聯(lián)系。

　　3.多元型CRM策略

　　此類券商一方面由于機構龐大，強烈的機制慣性還沉迷于過去通道技術所取得的競爭優(yōu)勢中，或者對于技術的變化缺乏足夠的洞察力和應變準備；另一方面此類券商對于未來發(fā)展的主要目標和重心并不是放在利潤日趨微薄的經(jīng)紀業(yè)務上，而是將更多的資源投入在開拓除經(jīng)紀業(yè)務以外的其它業(yè)務，如資產(chǎn)托管、承銷、私募發(fā)行、衍生產(chǎn)品、租賃、證券抵押融資等。但從美國著名經(jīng)紀券商美林、零售經(jīng)紀商培基、摩根斯坦利添惠等在遭到嘉信理財、E*trade等網(wǎng)絡交易商的攻擊后被迫發(fā)展網(wǎng)上交易表明，這類券商同樣也必須吸收網(wǎng)絡交易的優(yōu)勢，關鍵是如何與傳統(tǒng)的人工服務優(yōu)勢相互結合。

　　戰(zhàn)略層面：

　　公司層面設定戰(zhàn)略業(yè)務單元組合，并在其中確立經(jīng)紀業(yè)務的戰(zhàn)略地位和利潤目標，然后給以合適的資源配備和技術投入。同時設計好經(jīng)紀業(yè)務傳統(tǒng)服務模式和網(wǎng)絡交易模式之間的平衡，并應積極運用網(wǎng)絡力量來降低交易成本。

　　營銷層面：

　　在經(jīng)紀業(yè)務中利用自己的品牌優(yōu)勢、強大的研發(fā)力量和優(yōu)秀的經(jīng)紀人隊伍向中高端客戶傾斜，增加服務附加值；對于中小客戶則努力推薦他們向網(wǎng)絡交易發(fā)展，節(jié)省交易成本。如大鵬證券瞄著美林證券的樣板，強化人員服務優(yōu)勢，推出了FC（投資理財顧問）制，在2000年底總公司首先將原來的經(jīng)紀管理總部改組成金融銷售公司。其后，公司下屬所有證券營業(yè)部除后臺營運支持人員外，其余員工分成若干個“投資顧問小組”組成營業(yè)部的前臺。每個小組包括高級投資顧問、投資顧問和助理投資顧問等若干名員工。營業(yè)部的存量客戶按資金大小全部被分攤到各個投資顧問小組，投資顧問負責向自己小組的客戶提供包括銷售金融產(chǎn)品、行情咨詢等在內的一系列服務，并承擔新客戶的開發(fā)工作。

　　技術層面：

　　此類券商實施CRM系統(tǒng)時需要考慮到與原有信息系統(tǒng)、制度文化的兼容性，兼顧公司其它業(yè)務系統(tǒng)的協(xié)調發(fā)展，宜采用“循序漸進”方式從營業(yè)部層面逐漸向公司層面擴展，如國泰君安在北京知春路營業(yè)部成功嘗試CRM系統(tǒng)后，公司的大企業(yè)合作部又和創(chuàng)智公司在2002年4月簽約開始實施CRM項目。發(fā)展網(wǎng)絡交易仍然是其必然的選擇，一方面是為了降低營業(yè)成本，走規(guī)模化、成本化的發(fā)展戰(zhàn)略；另一方面網(wǎng)絡化信息化生存也是企業(yè)發(fā)展的必然，與其晚變革，不如早變革，向領導型發(fā)展模式轉變。

　　4.領導型CRM策略

　　這類公司資本雄厚、產(chǎn)權合理，以產(chǎn)業(yè)領導作為自己的戰(zhàn)略使命，如中國的海通證券，還有新近崛起的招商證券（原為國通證券），它們不僅在傳統(tǒng)業(yè)務上處于行業(yè)的前列，目前正通過兼并聯(lián)合、擴股增資來進一步擴大自身規(guī)模，而且對信息技術有著強烈的敏感度，一直以來追蹤技術的發(fā)展并敢于進行先進技術的嘗試和實踐。處在這一陣列的券商正在利用行業(yè)混戰(zhàn)時機爭奪市場的領導地位，而CRM策略實施的成功與否將直接決定著這場角逐的勝者。

　　戰(zhàn)略層面：

　　戰(zhàn)略定位是證券行業(yè)市場領導者，公司在計劃好具體的商業(yè)戰(zhàn)略和技術戰(zhàn)略后，以CRM系統(tǒng)的規(guī)劃和實施為起點，目標是把龐大的組織改革成一個顧客驅動組織，服務顧客的核心流程按照顧客優(yōu)先的理念重新設計，并樹立以客戶為中心的服務文化。

　　營銷層面：

　　（1）綜合利用分析型CRM和渠道型CRM的系統(tǒng)優(yōu)勢，建設領先的網(wǎng)上交易系統(tǒng)。海通證券的網(wǎng)上交易系統(tǒng)采用了宏道的“個性化網(wǎng)上證券服務系統(tǒng)”、Oracle數(shù)據(jù)庫和Sun的服務器，無論在投資、理念、架構上都處于行業(yè)前列。

　�。�2）利用規(guī)模優(yōu)勢，推進成本戰(zhàn)略。包括縮減營業(yè)部的規(guī)模，調整營業(yè)部的職能形式，推進企業(yè)的扁平化管理，如國泰君安、申銀萬國等將撤掉地區(qū)分公司這一層，直接形成“總公司——營業(yè)部”的組織結構。

　�。�3）利用全國性規(guī)模化優(yōu)勢，推進券商的品牌建設，通過媒體組合來樹立獨特的價值理念，形成自身的強勢品牌形象。

　�。�4）細分客戶，推行精益化的目標客戶管理模式。利用數(shù)據(jù)倉庫的分析能夠掌握市場結構、顧客結構、顧客價值、顧客動態(tài)等。招商證券在近3000份市場調查基礎上測算公司各營業(yè)部的場內、場外不同客戶的服務成本和盈虧平衡點，推出了六大類星級配套服務，包括從所有客戶都可以享受的標準服務，到針對極少數(shù)核心客戶的卓越投資計劃。

　�。�5）實施客戶忠誠計劃。這種面向高端客戶的營銷方案除了在技術上能夠成功鎖定目標客戶，更需要公司在業(yè)務、研發(fā)、組織等多方面的配合協(xié)作。招商證券在2002年5月份推出面向核心客戶的“卓越投資”計劃，包括“陽光通道”、“個性空間”、“卓越投資沙龍”、“一攬子金融”、“第二秘書”等。招商證券為此在內部充分整合經(jīng)紀、研發(fā)、投行、資產(chǎn)管理等核心業(yè)務方面的優(yōu)勢資源，重新設計相應的服務流程。

　　技術層面：

　　公司的技術戰(zhàn)略要具有和業(yè)務戰(zhàn)略相同的前瞻性和領導性定位。對于CRM要有一個明晰長遠的系統(tǒng)規(guī)劃，包括數(shù)據(jù)大集中、數(shù)據(jù)倉庫、知識管理、網(wǎng)絡交易等，確定其戰(zhàn)略定位和變革計劃；公司以實施CRM系統(tǒng)為契機，建立全公司統(tǒng)一的顧客服務網(wǎng)絡平臺，所有的業(yè)務品種都將可以租用此平臺。作為領導型公司，在實施IT項目時應保持“自我研發(fā)”和“外包”之間的平衡，保證對IT核心能力的控制權以確立技術上競爭優(yōu)勢。

三、結束語

　　CRM作為繼ERP、SCM后又一個重要的IT管理概念，反映了世界管理變革的方向，而以顧客服務為核心使命的金融服務業(yè)無疑在CRM的應用上走在了行業(yè)前列。我國券商雖然在CRM的初次嘗試中遇到挫折，但是可以肯定充分利用信息技術力量來改善顧客服務、建立顧客忠誠仍是券商未來發(fā)展的主要趨勢。

　　另一方面，我們必須看到中國券商在產(chǎn)權結構、業(yè)務類型、管理制度、資本規(guī)模上都存在顯著的差異，它門對自身的發(fā)展模式和競爭地位也有不同的要求，因此在這場集體轉型變革中對于客戶關系管理（CRM）應用也提出了不同策略模式的思考。本文所提出的CRM策略矩陣為券商設計自身的客戶管理和網(wǎng)絡交易策略提供了基本判斷的策略工具，但是不管是采用何種模式，券商在決策程序上首先要明確自身的商業(yè)戰(zhàn)略，這決定了信息戰(zhàn)略的基本定位和投資基礎，接下來才是信息技術的具體架構和建筑于此之上的具體營銷策略。

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