CRM：2005年的十大感謝之二
藍光集團CRM中心（大廈）落成
田同生 2006/01/17
最初，我收到的只是一個建筑物的效果圖照片，從外立面上可以清晰地看到"CRM中心"幾個字，這是藍光集團發(fā)來的，目的是征求一下我的意見，時間大約是2004年下半年。
沒有想到，當我在2005年春節(jié)過后再到藍光的時候，這個近3000平方米的建筑物已經(jīng)開始落成并投入使用，藍光集團屬下的和客戶服務(wù)相關(guān)的部門都集中在此處辦公。其中包括物業(yè)管理公司，包括地產(chǎn)公司的客戶服務(wù)部，還包括五個坐席的呼叫中心和藍光客戶俱樂部等機構(gòu)。
全國政協(xié)委員、藍光集團的總裁楊鏗提出了"客戶滿意是我們第一目標，尊重和關(guān)心員工的個人利益。"這樣的企業(yè)目標。2003年11月3日，我應(yīng)邀前往成都藍光集團講了關(guān)于客戶關(guān)系管理在房地產(chǎn)企業(yè)的實戰(zhàn)，我結(jié)合從2001年開始的房地產(chǎn)CRM實戰(zhàn)中的得失成敗提出了自己的觀點，我說："對于藍光集團而言，首先解決的是從戰(zhàn)略角度來規(guī)劃客戶關(guān)系管理，然后是確立相關(guān)的客戶關(guān)系服務(wù)機構(gòu)，制定與之相適應(yīng)的流程和制度，尋找和培養(yǎng)善于進行客戶服務(wù)的員工，建立企業(yè)的客戶服務(wù)文化，而不是僅僅買一套軟件工具作為解決方案。"
在2001年10月的那個年代，導入CRM這樣一種管理理念和管理工具是需要有遠見和膽略的，而深圳招商地產(chǎn)就是這樣一個敢于"吃螃蟹"的勇士。3年之后，當我們總結(jié)招商實施CRM的經(jīng)驗和教訓時，我以為缺乏整體的戰(zhàn)略規(guī)劃，可能是其中最大的不足，其實，不僅是招商地產(chǎn)，深圳地產(chǎn)界的"中海地產(chǎn)"、"金地集團"、"華僑城地產(chǎn)"在導入CRM的時候，都存在缺乏整體戰(zhàn)略規(guī)劃的問題。當年我曾經(jīng)寫過一篇在網(wǎng)絡(luò)上傳播范圍很廣的文章，題目叫《招商地產(chǎn)的CRM之戀》，如果現(xiàn)在再寫一篇的話，題目應(yīng)該是《初戀時我們不懂愛情》。
為什么會普遍出現(xiàn)對于CRM戰(zhàn)略規(guī)劃嚴重不足，或者是這些地產(chǎn)企業(yè)從一開始就忽略了戰(zhàn)略規(guī)劃的問題呢？原因還是在于當時的大環(huán)境，在當時的中國，將CRM理念推進的企業(yè)里并且被接受，其背后是和它有關(guān)的IT廠商在推動，房地產(chǎn)企業(yè)并不例外。包括我本人也是通過ORACLE、SAP、SIEBEL等國際化的IT廠商的教育，才漸漸地認識到CRM的。例如，招商地產(chǎn)建設(shè)CRM系統(tǒng)的重任就是落實在IT經(jīng)理徐國強的身上，因為徐負責整個公司的信息化系統(tǒng)管理工作。徐國強向CRM廠商和咨詢公司提出有什么經(jīng)驗可以供房地產(chǎn)企業(yè)在實施CRM時值得借鑒，但是得到的回答很不理想，幾乎沒有廠商涉足過房地產(chǎn)領(lǐng)域。
當時，他感到有兩點體會：CRM業(yè)界關(guān)于房地產(chǎn)的經(jīng)驗幾乎沒有，再就是房地產(chǎn)企業(yè)本身在信息化方面的應(yīng)用也比較弱。招商地產(chǎn)營銷中心副總經(jīng)理嚴世平說，"剛開始的時候我們確實對CRM了解地不多，但是現(xiàn)在不同了，經(jīng)過一年多的實踐我們明白了很多東西，也有很多教訓。我們和廠商說，開始的時候使我們聽你們的，現(xiàn)在變了，你們也要聽我們的了。"這就是當時中國房地產(chǎn)CRM導入的大環(huán)境。
現(xiàn)在藍光要導入CRM的時候，就不應(yīng)該摸著石頭過河了，就要從招商地產(chǎn)等先行者的經(jīng)驗和教訓中吸取對自己有價值的營養(yǎng)，為自己所用。由于招商地產(chǎn)導入CRM是IT部門驅(qū)動，而實施CRM又僅僅局限在營銷中心一個部門，所以沒有應(yīng)有的權(quán)威和力量能夠從整個企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略角度，從貫穿整個價值鏈的所有業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的角度來思考問題，勢必會造成只考慮了營銷中心這個點，而忽略了整個企業(yè)的系統(tǒng)性；只考慮了IT的實現(xiàn)，而忽略了IT所不能實現(xiàn)的地方應(yīng)該如何來解決；只考慮當前的預算限制，而缺乏中長期的資源配置；只考慮了購房者客戶，而忽略了企業(yè)內(nèi)部客戶、供應(yīng)商、合作伙伴以及其他利益相關(guān)者，所以，招商地產(chǎn)的CRM導入，其先天就存在著很多局限性。
2003年是藍光客戶關(guān)系管理的思考期；2004年是客戶關(guān)系管理的導入期，這一年，"客戶關(guān)系管理"是作為藍光集團的總裁工程來抓的；到了2005年結(jié)合藍光從商業(yè)地產(chǎn)轉(zhuǎn)向住宅地產(chǎn)，圍繞住宅項目開發(fā)進行客戶關(guān)系營銷的實戰(zhàn)，取得了很好的成效；2006年將是客戶關(guān)系管理拓展期，重點將是圍繞核心業(yè)務(wù)，從五個關(guān)鍵端口拓展客戶關(guān)系管理；2007年是客戶關(guān)系管理的鞏固期；2008年是客戶關(guān)系管理的提升期。通過五年－八年的堅持不懈的努力，漸漸縮短和標桿企業(yè)的距離，進入國內(nèi)一流地產(chǎn)開發(fā)商的行列。
現(xiàn)在，藍光"CRM中心"既是成都科技開發(fā)新區(qū)的一個亮點，同時也是客戶關(guān)系管理理念的一個傳播平臺，途徑此處的很多路人往往都會揣摩一下，"CRM中心"到底是干什么的？
一些本地和外地的開發(fā)商也都來成都藍光考察學習，例如，深圳招商地產(chǎn)、重慶龍湖地產(chǎn)、重慶協(xié)信地產(chǎn)、成都青年房產(chǎn)等。
有人說是我忽悠了藍光集團的楊總，讓藍光蓋了這么一座3000多平方米的"CRM中心"。這都是江湖傳言，沒有任何事實根據(jù)的。固然，我所持的理念和觀點對于推動藍光集團的客戶關(guān)系管理具有重要的意義，但這僅僅是外因，起決定作用的還是藍光集團自身，那就是他們要做優(yōu)秀企業(yè)的理想和追求。
作者供稿 CTI論壇編輯