CRM咨詢手記之二：雙滿意必須要找到平衡點

田同生 2005/03/29

　　 在很長時間內(nèi)，管理學(xué)界的大師們紛紛講述著關(guān)于對待客戶的“奇聞軼事”，例如：對待客戶要像對待上帝那樣虔誠；要提供超出客戶預(yù)期的產(chǎn)品和服務(wù)；要么降低運營成本，要么尋求差異化；第一條、客戶永遠是對的，第二條、如果客戶錯了請參見第一條，等等。然而這些故事設(shè)計的既不合邏輯，同時也缺乏可信的數(shù)據(jù)，當(dāng)你回到企業(yè)現(xiàn)實世界中的時候，你會發(fā)現(xiàn)大師們講的那些動聽的故事是沒有辦法效仿的。為什么這些大師們的建議難以付諸實施呢？原因在于他們的建議脫離了企業(yè)運營的實際背景；在不成立的假定的基礎(chǔ)上提出建議；注重事物的表面而忽略了事物內(nèi)在的原因；將服務(wù)局限于前臺，忽略了服務(wù)的其他方面；過于重視過程質(zhì)量，而忽略了結(jié)果。

　　 出于“撥亂反正”，避免大師們的故事“繼續(xù)誤導(dǎo)世界”的目的，赫斯克特、薩賽、施萊辛格合作推出了《服務(wù)利潤鏈》這本書。從20世紀(jì)80年代中期開始赫斯克特通過大量觀察，提出了“戰(zhàn)略服務(wù)觀”，他認為，企業(yè)要想獲得高利潤，要么以市場為重，要么以運營為重。如果企業(yè)能夠同時重視市場和運營的話，那就能成為長勝將軍。戰(zhàn)略服務(wù)觀包含了一個重要的觀念，即為客戶創(chuàng)造的服務(wù)效用給企業(yè)帶來的價值，一定要超過企業(yè)為此付出的成本，而不是不計成本地為客戶提供超出其預(yù)期的服務(wù)。

　　 薩賽的研究發(fā)現(xiàn)，長期以來被人們首肯的市場份額是取得利潤原動力的觀點存在一定的錯誤，通過收集到的第一手資料他們發(fā)現(xiàn)，客戶忠誠度是與獲取高利潤密切相關(guān)的因素。

　　 施萊辛格是法國一家面包連鎖店的副總裁，是個實干家，他在綜合赫斯克特和薩賽成果的基礎(chǔ)上，采用激勵措施鼓勵他的下屬充分發(fā)揮想象力，為客戶提供不同的服務(wù)，以賺取超額的利潤。他總結(jié)的觀點被稱為“能力循環(huán)”。其思想是：滿意的員工一般具有更高的忠誠度和生產(chǎn)率。前臺員工的滿意表現(xiàn)在他們渴望為客戶服務(wù)，為了更好的服務(wù)，他們需要得到培訓(xùn)和支持；如果他們?yōu)榭蛻籼峁┝烁玫姆⻊?wù)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)給予獎勵。

　　 服務(wù)利潤鏈的思想認為：利潤、增長、客戶滿意度、客戶忠誠度、客戶獲得的產(chǎn)品和服務(wù)的價值、員工能力、員工滿意度、忠誠度、勞動生產(chǎn)率之間存在著直接、牢固的關(guān)系。例如：利潤和客戶忠誠度；員工忠誠度和客戶忠誠度；員工滿意度和客戶滿意度。在服務(wù)過程中，他們之間的關(guān)系是自我增強的，即客戶滿意度和員工滿意度是相互作用的。

　　 沒有想到的是，在成都藍光集團我看到了《服務(wù)利潤鏈》的思想被視為企業(yè)的宗旨，“客戶滿意是我們的第一目標(biāo)，尊重和關(guān)心員工的個人利益�！碑�(dāng)時的戰(zhàn)略中心總經(jīng)理孫錚告訴我說，那是藍光集團總裁楊鏗提出來的，藍光內(nèi)部把它稱作“雙滿意”，而藍光實施CRM戰(zhàn)略的目的就是落實“雙滿意”。

　　 通過何種途徑如何解決“雙滿意”，同時又如何掌握和平衡二者之間的“度”是需要不斷探索和實踐的，沒有一種現(xiàn)成的模式可以套用。員工滿意度是美國西南航空公司的致勝法寶，然而，9?11之后，他們遇到的問題就是：“員工不知足”。西南航空公司7,200名乘務(wù)員要求大幅提高工資和修改工作條例。比如，他們很討厭在連續(xù)的兩次航班之間也要對座艙做掃除，而過去這卻是西南航空公司在行業(yè)內(nèi)最高的員工生產(chǎn)率的體現(xiàn)。如果由于滿足員工的要求而犧牲掉生產(chǎn)率的話，西南航空公司的競爭力就會出現(xiàn)問題，業(yè)績可能就會下降。

　　 04年11月我和萬科總經(jīng)理郁亮談起員工滿意度的時候，他說：“萬科倡導(dǎo)適度的員工滿意度，因為萬科是一家上市公司，必須將股東和投資人的利益放在前面，沒有股東和投資人的信任，你可能連工作的機會都不會有了，所以我們強調(diào)員工的適度滿意。”

　　 藍光已經(jīng)認識到客戶滿意度對企業(yè)的重要性，但是各個業(yè)務(wù)板塊自己獨立做客戶滿意度調(diào)查的做法卻是不值得提倡的。IBM公司以往都是由各個業(yè)務(wù)部門自行其事地做自己的客戶滿意度調(diào)查，在IBM公司內(nèi)部一共有339種不同的客戶滿意度調(diào)查。除了由于調(diào)查方法的不同而造成的很難得到一個相同的觀點之外，既便是同一個調(diào)查樣本也會由于是不同的銷售人員所為而呈現(xiàn)出不同的觀點來，后來IBM對客戶滿意度調(diào)查進行了整合。在《誰說大象不能跳舞》一書中郭士納說：“今天，我們只有14種綜合客戶滿意度調(diào)查，它都由一個獨立的研究機構(gòu)管理。調(diào)查人員也是公司外部人員（而非公司銷售人員），而且我們還會每年會見大約10萬名客戶和非客戶人群。我們的客戶滿意度調(diào)查也會在全球55個國家中用15種語言來進行，而且，調(diào)查人員還會把我們公司的客戶滿意度與我們的競爭對手的客戶滿意度之間進行比較。更重要的是，這些調(diào)查數(shù)據(jù)還會沒半周就成為我們的公司發(fā)展戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)中的一部分。”

　　 藍光集團不妨學(xué)學(xué)IBM，將各個業(yè)務(wù)板塊的客戶滿意度調(diào)查整合在集團統(tǒng)一進行，這樣的調(diào)查才可能公正，其數(shù)據(jù)也才能有價值。

作者供稿 CTI論壇編輯