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令客戶滿意的5條法則
以及為何其重要性往往被過分夸大

Marco Deveglia 2004/08/10

不要迷失于客戶滿意度的追求中

　　首先來揭示一個謬論：客戶滿意度不會令你的企業(yè)成功。

　　根據(jù)哈佛商學(xué)院最著名的教授Michael Porter的觀點:“運營效率意味著你能在一場賽跑中跑得更快，而戰(zhàn)略卻能幫你選擇一場能最終獲勝的賽跑。”（引自“Michael Porter歸來”，《財富》1999年2月刊）

　　現(xiàn)今，客戶滿意度——令客戶喜歡你的產(chǎn)品及服務(wù)的程度，取決于企業(yè)的運營效率。因此，將企業(yè)比作一艘船，如果船即將撞上冰山，即使你能令乘客滿意到最后，但卻不能避免整艘船的沉沒。要想成功繞開冰山，你只有想出優(yōu)于對手的戰(zhàn)略。

　　但是現(xiàn)實告訴我們，客戶滿意度并不足以令企業(yè)這艘船安全的行駛。來看看這個：全球客戶滿意度冠軍——Nordstrom正陷入利潤下降以及股票縮水的苦斗。Nordstrom確實為使客戶滿意投入了很多：客戶的確是感到滿意，但這并不能阻止客戶在其他能提供更便宜服務(wù)或產(chǎn)品的競爭對手中消費。如果將客戶滿意度做到最好的公司都無法從中獲利，難道你可以嗎？

　　客戶滿意度的確是一個非常誘人的概念，但如果不能用客觀的商業(yè)視角來看待的話，它將變得十分危險。

　　無論如何，這是一篇有關(guān)客戶滿意度而不是市場戰(zhàn)略的文章，就讓我們姑且承認你的公司擁有成功的市場戰(zhàn)略。接下來的問題是：你該如何使運營效率趨于完美并讓你的客戶滿意呢？

這里是能令客戶滿意的5條法則

法則一：了解客戶的需求并滿足他們


　　看上去很簡單？很好，那請問您上次詢問客戶需求是什么時候？不記得了嗎？其實并不只你一家，事實是大多數(shù)公司從來不向他們的客戶進行調(diào)查，并且真誠等待反饋。

為什么呢？那是因為：
　　這很糟糕，因為調(diào)查客戶的需求其實不僅非常有效，同時也很簡單。最簡單的方法是利用一切與客戶有關(guān)的接觸點來發(fā)一些問卷：零售商在柜臺，運輸商用包裝品，即便服務(wù)商也可以連同發(fā)票一起寄出等等。通過一些簡單而又關(guān)鍵的提問（比如價格是否合適？交貨時間？質(zhì)量？）就能幫你把企業(yè)駛往正確的方向。

　　當(dāng)然你可以不必親自做而雇用一家研究機構(gòu)來對客戶進行周期性的詳細調(diào)查�；蛘哒匍_“客戶座談會”——邀請十幾名客戶代表開誠布公的談?wù)搶ζ髽I(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的看法。而你透過鏡子或攝影機全程凝聽并最終獲得事實。

　　幾年前，我?guī)椭粋�零售商實行過“了解客戶的需求并滿足他們 ”。我們以問卷的形式調(diào)查客戶對商店產(chǎn)品及服務(wù)的意見，并將回答整理成反饋。最終，50%的客戶贊成實行直接市場推廣，因此我們就照做了。

　　最后，互聯(lián)網(wǎng)調(diào)查可能是從客戶那里得到反饋的最佳辦法，它不但易于得到反饋并且效果也很好。尤其是其成本非常低廉：網(wǎng)絡(luò)服務(wù)商SurveyMonkey (http://www.surveymonkey.com)提供的全方位調(diào)查僅需19.95美元。

法則二：靠的是制度，而不是微笑

　　想象一下，你找到人們時常談?wù)摰哪羌倚虏宛^并和妻子一同前去。一流的裝修，出色的服務(wù)，還有微笑，禮貌，所有的一切都讓你無可挑剔，但是吃的并不好。你會如何評價這家餐館？顯然你是不愿再次光顧那里的。

　　客戶服務(wù)也一樣，并不在乎你的員工是如何彬彬有禮或者滿臉微笑，在乎的是他們能否在問題發(fā)生的一刻，迅速而且徹底地解決客戶的問題。

　　僅要求員工親切而禮貌的接待客戶是無法做到這些的，必須強化他們解決問題的能力并且提供所需的工具。

　　哪些工具呢？

　　首先，是制度，必須建立起解決客戶問題的制度。而且越是結(jié)構(gòu)化、經(jīng)歷越多測試的制度越好。最終達到零過錯的解決客戶問題。

　　制度不應(yīng)是完全硬性的，就像lean production一樣，工人有權(quán)堅決的停止裝配線來解決特定問題。日本就是倚靠質(zhì)優(yōu)價廉的汽車來征服市場的，因此請將你的客戶服務(wù)想象成一條lean production的裝配線。假如你身處制造業(yè)可能就會明白我的意思。假如不是，我建議你去讀一下Taiichi Ono的“Toyota Production System”、J.P.Womack的“The Machine that Changed the World”、以及Eli.M.Goldratt的“The Goal”。還有不要過于空想，建立的制度要保證對其使用者以及服務(wù)者是要有意義的。

　　建立制度也意味著建立一套激勵機制。如果員工能遵守制度，就應(yīng)獲得一些獎勵，比如獎金。一旦體到客戶滿意度提高帶來的益處，他們就會干得更出色。

　　記住犯錯是好事。犯一兩次錯是鍛煉員工的代價。重復(fù)犯第三或第四次錯說明制度需要修改。假如制度修改后錯誤依舊不斷，那就該是整頓用人制度的時候了。所以，無論何時，不要害怕你的手下犯錯，那是制度的一部分。

　　微笑？那是好東西，可沒有什么會比滿臉微笑卻又不解決問題更令客戶惱怒的了。

法則三：培養(yǎng)客戶關(guān)系的最好辦法就是不要設(shè)立客戶關(guān)系部

　　直接來說：每個員工都應(yīng)是培養(yǎng)客戶關(guān)系的一分子。

　　裝配工人的一個不合格產(chǎn)品；財務(wù)人員的一次錯開發(fā)票；營銷人員 的一次廣告戰(zhàn)略的錯誤；以及令人不滿的人力資源流程流程都會降低客戶滿意度。

　　所以，特地設(shè)立一個部門來滿足客戶需求是沒有意義的�？蛻艉帽饶愕睦习澹麄儚拇锾湾X來支付你薪水。所以，如果所有的員工都能致力于使客戶滿意，那就再好不過了，不是嗎？

　　此外，有一個特殊的客戶部門往往被人忽略：那就是你的客戶本身。有沒有想到，每當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)一些你需要改進的地方時，你會給予獎賞嗎？可否鼓勵他們尋找有關(guān)你提供的產(chǎn)品/服務(wù)或者其他方面必須改進的錯誤呢?有沒有考慮到客戶就是你的質(zhì)量監(jiān)督員？

　　這聽來難以想象，好像是一些脫離現(xiàn)實的“專家理論”。再想想，這其實就是Feargal Quinn在他的SuperQuinn超市連鎖店中推行的“Goof Scheme”（袋瓜模式）一開始，對于在指定領(lǐng)域發(fā)現(xiàn)不足的顧客，他們給予忠誠卡的積分獎勵。接著他們發(fā)現(xiàn)假如獎勵范圍能拓大到針對任何客戶，任何領(lǐng)域的任何不足時，效果將更好。他們還雇傭客戶作為質(zhì)量監(jiān)督員并進行滿意度調(diào)查。這樣做的成效顯而易見，你可以在任何一本討論零售業(yè)CRM的教材中找到：“SuperQuinn模式是參考，是典型，是值得借鑒的�！比绻信d趣，F(xiàn).Quinn寫的“Crowning the Customer”一書會解開你對SuperQuinn的所有疑惑。

　　現(xiàn)在，我們更想知道：周期性的對客戶進行題為“我們做錯了什么嗎？”的調(diào)查有用嗎？

　　當(dāng)然，我推薦你每隔一段時間就做一次此類調(diào)查來了解自身產(chǎn)品和服務(wù)上的不足，即使客戶沒有投訴過。別擔(dān)心，即便是世界上最滿足的客戶也能說出一堆你需要改進的地方，有些甚至是你從未想到過的。擔(dān)心他們會胡亂攪和不相關(guān)的地方？事實上幾乎不會，顧客自身有更多值得關(guān)心的事情。他們肯給你提意見，你最好洗耳恭聽。

　　該戰(zhàn)略有助于樹立客戶的信心：使其相信你會不斷的尋求進步；相信你是真的在意他們想的，他們要的。

法則四：少言多行

　　我們知道，銷售人員總是習(xí)慣過度承諾，用諸如“我們行，這很簡單”這類話來促成交易。問題是當(dāng)你不行，當(dāng)你允諾了客戶而無法履行的時候，那怎么辦？

　　這往往是客戶滿意度的死亡之吻。關(guān)鍵在于：客戶滿意度取決于忠誠度的培養(yǎng)。這意味著第一筆買賣往往不是最重要的，而最有價值，最終的目的是客戶能夠持續(xù)的購買。

　　反過來，讓我們站在銷售人員的角度看問題：他不在乎能有持續(xù)的銷售，他只希望這筆交易能盡快達成！所以，只要過度承諾能夠達成買賣，他就樂于這么做。

　　可以發(fā)現(xiàn)客戶滿意度問題其實源自于你的銷售策略，因此，你必須去解決它。

　　比較聰明的辦法是采取“低承諾”的銷售策略：銷售人員盡量謹慎，保守的作出承諾。這會威脅到銷售嗎？可能會有些風(fēng)險，你會因為比對手承諾少而失去一些生意。但對于購買了低承諾商品的客戶，有一種辦法能令他們更為滿足和忠誠，那就是：超額的實踐。

　　超額實踐簡單來說就是超出客戶期望的給予。同樣，或許“少給些”也成：比如較低的價格或者較少的壓力。有一個笑話：妻子問丈夫說：“你能給我買一件貂皮大衣，一個2克拉的鉆戒，以及一輛保時捷嗎？”看著丈夫那張尷尬的臉，妻子又說：“別擔(dān)心，親愛的，能有一個1克拉的鉆戒我就很滿足了�！睂φ煞騺碚f，這好像是天大的憂患了。

　　一家知名的汽車銷售商是這么做的：他們給客戶預(yù)估的修理費用是較高的。這樣就能有一個差價來做多方面之用。
　　這聰明嗎？我認為是的。記住，一切盡在理解，而客戶滿意度的最大關(guān)鍵就是看客戶怎樣去理解你的人行為。

法則五 用貨幣來計量客戶滿意度

　　將它留在最后說，是因為我明白它是最難，并且是最關(guān)鍵的一點。

　　問題十分簡單：客戶滿意度提高1%值多少錢？你必須為此找個好答案。

　　不要滿足于諸如“客戶更滿意了”、“創(chuàng)造了良好的關(guān)系”等這樣的“軟數(shù)據(jù)”。我相信你的市場部門會樂于提供此類材料，但這不僅沒用，更是有害的。有一種簡單的辦法能達到100%的客戶滿意度：免費供應(yīng)你的產(chǎn)品。這會令客戶滿意度飆升，但也會令企業(yè)破產(chǎn)。

　　最理想的狀態(tài)是：客戶滿意度的增長要和它的成本平衡。因此，你必須計算出客戶滿意度每提高1%帶來的貨幣價值是多少。

　　不能僅僅滿足于客戶滿意度的數(shù)據(jù)(如：“客戶的投訴比6個月前減少了15%”)，而要得到確實的貨幣數(shù)據(jù)（如：“相比6個月前，客戶投訴減少了15%而利潤增加了5%，從而得出每1%的客戶滿意度可換來0.3%的利潤”）

　　當(dāng)你了解了這個數(shù)字，你就知道該投入多少來達到這樣的客戶滿意度指標(biāo)。

　　我認為這是一個正確的，并且是唯一正確的CRM戰(zhàn)略。如果你不清楚 CRM能給你帶來多少利潤，你如何決定該投入多少呢？

　　當(dāng)然，計算客戶滿意度“貨幣數(shù)據(jù)”最為正確的辦法是——終身價值（LTV）。LTV是在一定時間內(nèi)，某一客戶可能為企業(yè)帶來的利潤額。對LTV計算的爭論已經(jīng)超出了本文的范疇，但由CRM/數(shù)據(jù)庫市場領(lǐng)域的權(quán)威，M. Hughes所撰寫的專業(yè)叢書能幫你解答所有的疑問。

“藝術(shù)家抄襲，著名藝術(shù)家剽竊！”

　　毋庸質(zhì)疑，Pablo Picasso是有史以來最偉大的畫家之一，甚至是XX世紀(jì)中最偉大的畫家。而他坦然承認有拿用過他人優(yōu)秀靈感來完成自己作品的話也常常被引用。

　　所以你也可以如此。如果你發(fā)現(xiàn)一些客戶服務(wù)好點子，比如你自己作為一個客戶的親身體驗，拿過來！應(yīng)用他們的制度，使之適應(yīng)自己的情況，看看會發(fā)生什么。

　　從哪可以找到好的客戶滿意度點子呢？到處都是：在你喜歡的餐館或者在麥當(dāng)勞中；在洗衣店、賓館、博物館中；或者從你的滑雪教練以及成功經(jīng)營理發(fā)店的嫂嫂那里，當(dāng)然還能從書本中得來。不是那些“客戶滿意叢書”，而是關(guān)于企業(yè)，自傳，歷史案例之類的書會給你幫助的。

　　我無時無刻不在偷竊著點子，并以此寫了本文。這是真的，我從客戶滿意度領(lǐng)域的權(quán)威書籍：Carl Sewell的《顧客就是生命》中找到了許多靈感（從中挑選出合適的并加了些自己的想法）。Carl Sewell是德克薩斯一名代理凱迪拉克及凌志的汽車銷售商，他把自己在客戶服務(wù)領(lǐng)域的成功經(jīng)驗寫成了一本書。

　　當(dāng)你在懷疑一名德克薩斯汽車銷售商的經(jīng)驗是否同樣適用你的企業(yè)前，我必須告訴你Carl Sewell已經(jīng)銷售了二億五千萬美元的汽車。因此，可能客戶滿意度真的有用哦。

關(guān)于作者

　　Marco Deveglia 自1990年以來一直在營銷通信領(lǐng)域（國內(nèi)和國際廣告代理商）工作，他同時也是傳統(tǒng)和數(shù)字營銷集成方面的顧問。2001年他創(chuàng)建了CRM Group，這個組織的會員都是CRM方面的專家， 為意大利的企業(yè)提供CRM咨詢與服務(wù)。 現(xiàn)在，他領(lǐng)導(dǎo)著一個CRM組織 iLeo——Leo Burnett Grouphe 的數(shù)字關(guān)系營銷代理機構(gòu)。他的工作和居住所在地是意大利的米蘭。

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