以客戶為中心對公司生存的重要性
David Rance, 主席, Round UK
2004/03/26
如果你想要衡量你們公司是如何奉行以客戶為中心這一宗旨時，可以向Round UK的主席David Rance咨詢。這個月由David 講述以客戶為中心對公司生存的重要性以及為何“它是關(guān)于工作態(tài)度的一切內(nèi)容。”
1.當(dāng)大多數(shù)公司開始想到以客戶為中心時，你認為它們處于哪個階段？ (幾乎處于那個階段、幾乎沒有處于那個階段等)
這取決于你對以客戶為中心的定義。大多數(shù)客戶會認為公司離以客戶為中心還相距甚遠并且這也是我們作為分析家根據(jù)經(jīng)驗得出的結(jié)論。這就好像是每日通過IVR技術(shù)競爭的一場戰(zhàn)斗，只是為了向某人說明想要從銀行、保險公司、公用事業(yè)公司和零售商那里獲得需要的內(nèi)容。這并非因為他們不嘗試去實施，而是因為與客戶相比他們具有不同的操作模式。公司之所以投資于CRM是因為他們主要的目的在于使其成本發(fā)揮最大效益以及加強營銷。為何以客戶為中心會是這樣的？結(jié)果他們會說他們對其客戶的需要有更深的了解。我個人認為最好需要了解客戶的資料以及他們?nèi)绾卫眠@些資料增加銷售量。，客戶開始感覺到人們在使用其資源，而不僅僅是被了解和重視。
我們以棒球做比喻來說明機構(gòu)需要完成的工作。棒球運動的典型事例非常有用，因為它將通往以客戶為中心的的流程分為4個階段：以產(chǎn)品為中心、客戶至上、客戶評價和以客戶為中心。根據(jù)我們的分析，我們認為大多數(shù)公司甚至沒有達到第二個階段，并且由于經(jīng)濟環(huán)境的不景氣在過去的2年中一直在倒退。
我知道大多數(shù)英國人對以棒球運動模式為例子進行說明感覺很新奇， 但是有很多為何以棒球活動作比喻進行說明的原因：它帶來一種說明公司如何進行工作的新語言?這種語言目前并不存在；全世界的人們都能夠讀懂它（我們已經(jīng)將其運用于土耳其、捷克斯洛伐克共和國和匈牙利?我們甚至在上周將其介紹給莫斯科）；管理客戶是一項團隊活動，因此有關(guān)運動項目的比喻可以很好地傳達工作流程；人們可以很容易地在活動掛圖或白色書寫板上重新畫出棒球的整個比賽場地，因此人們?nèi)菀酌靼坠舅幍奈恢煤退谙蚝翁幥斑M。最終，棒球運動是一個包含復(fù)雜戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)的增強的旅程。你不能夠從第一個階段直接跨越到第三階段而不通過第二階段，因為大多數(shù)公司似乎正在努力使用CRM軟件來開展工作。在第二階段，當(dāng)你們公司真正成為一個利用客戶的反饋信息來促進改變的學(xué)習(xí)機構(gòu)時，客戶才能夠真正加入到你制定的流程中來。而后，工作就變得容易起來，因為你將這種客戶的加入轉(zhuǎn)變成客戶需求的信任和了解，而這種需求可以使一個人們利用客戶定義的聯(lián)絡(luò)方法來執(zhí)行客戶級的戰(zhàn)略，直到最后客戶接受這種關(guān)系并成為你們成功事業(yè)中的真正股東。然后他們就成為極度的狂熱者。你們何時最后聽說過任何人成為公司的狂熱者？
2. 以客戶為中心是如何對公司的生存起到重要的作用的？客戶中心論如何轉(zhuǎn)變成為切實可行的要素 (例如，關(guān)鍵之處)?
整個流程并非是利他主義的。它是使成本和資源發(fā)揮最大效益，以提供客戶真正需要的服務(wù)的流程，也是使客戶在能夠支付和不能夠支付的項目之間達成平衡的流程。令大多數(shù)公司感到驚訝的是實施這一流程之后，客戶滿意度、客戶保持力和客戶收益性得到改善，同時減少了債務(wù)和成本。換句話說，這有益于說明損益情況和股東價值。同時也提高了員工的士氣，因為人們在業(yè)務(wù)中的矛盾得到減少。這是怎樣發(fā)生的呢？為使業(yè)務(wù)得到真正的優(yōu)化，需要將業(yè)務(wù)的生產(chǎn)率與各階段的標(biāo)準保持一致。其中一個最重要和明顯的標(biāo)志是檢查公司采取何種工作指標(biāo)。如果它們與容量、成本、生產(chǎn)率或應(yīng)用有關(guān)，這就是他們要倡導(dǎo)的行為。根據(jù)我們的經(jīng)驗，正是工作指標(biāo)使得第一階段的業(yè)務(wù)得到穩(wěn)定。
3.公司是如何定義以客戶為中心的以及在何處需要應(yīng)用這一原則？
對第一部分的簡單回答是詢問其他們的客戶。然而，公司在www.CRMGuru.com/cci 上可以發(fā)現(xiàn)一個客戶中心指示器的工具，該工具可以幫助他們評估他們處于那一個階段-但他們必須真實和誠實地回答問題。一旦他們完成以后，他們可以邀請跨機構(gòu)的其他人來完成，以便他們可以檢查每個人認為他們公司所處的階段。其結(jié)果也是令人吃驚的。而且，如果他們真正有膽識，也可以請其客戶來回答問題。
確定你想處于何種階段也就是要確定你是否要管理客戶或成為公司的產(chǎn)品或服務(wù)的提供者。處于中間階段并非是好的選擇，因為你將在客戶管理技能或價格方面失去優(yōu)勢。
一旦你決定你所處的階段和想要處的階段，就有一個關(guān)鍵的問題：你將如何達到那一階段？
不可能所有的客戶都享有所有的服務(wù)，因此客戶基礎(chǔ)和機構(gòu)的劃分對于盡可能完善客戶滿意度、稅收和成本是需要的。除非每個階段的客戶管理的所有方面與共同的目標(biāo)相一致，客戶的經(jīng)驗是不一致的?會影響到客戶信心和信賴?內(nèi)部的緊張度將會變的太高。
對于客戶基礎(chǔ)部分的調(diào)整不僅僅涉及到客戶流程和客戶數(shù)據(jù)；這種調(diào)整是對整個組織進行改革。重要的是，要有控制這種轉(zhuǎn)變的體制，以區(qū)分投資的優(yōu)先次序和防止混亂。機構(gòu)改革的主要驅(qū)動力是：
業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)層: 包含指導(dǎo)、目標(biāo)、計劃、品牌價值和市場劃分的客戶戰(zhàn)略：在整個壽命周期中管理客戶。
機構(gòu)設(shè)計: 結(jié)構(gòu)、文化、獎勵/贊譽和決策權(quán)威人士。
信息結(jié)構(gòu): 支持傳遞客戶戰(zhàn)略的技術(shù)。
工作狀況的測定: 激發(fā)正確的以客戶為中心的行為。
可將每一種驅(qū)動力量細分為跨機構(gòu)的多種業(yè)務(wù)容量，每一種業(yè)務(wù)容量單獨受到控制，因此很容易避免與需要傳遞業(yè)務(wù)成果、增加的錯誤、不一致和內(nèi)部緊張度的其它相關(guān)業(yè)務(wù)容量保持一致。對這些針對客戶基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)容量的評估將表明：
這些業(yè)務(wù)在流程中所處的階段，作為機構(gòu)，他們得到調(diào)整或平衡的狀況。
對這些業(yè)務(wù)容量的調(diào)整將使其能夠：使成本發(fā)揮最大的效益、區(qū)分投資的優(yōu)先順序以及保持目標(biāo)的一致性。
一旦業(yè)務(wù)經(jīng)理們發(fā)現(xiàn)這些業(yè)務(wù)容量，他們就能夠決定如何實現(xiàn)跨機構(gòu)的調(diào)整。無需主要的變動流程，他們就能夠建立真實的差異。這需要這些團隊的全面認可和支持，包括提供實施跨業(yè)務(wù)評估的工具。
4. 當(dāng)企業(yè)想到以客戶為中心時，是否與其規(guī)模的大小有關(guān)系—或者還是更多地與態(tài)度有關(guān)？
絕對是全部與態(tài)度有關(guān)。我聽到過來自各個大小公司的爭論�！拔覀児咎蠖荒苎杆俑母��！薄拔覀児咎《荒芡顿Y于此項目�！蔽业幕卮鹨恢倍际窍嗤模骸叭绻銈儾粵Q定如何去做，那你們的競爭對手不久就會去做”。
最終，話題主要涉及到領(lǐng)導(dǎo)層。西南航空公司成功的原因是員工們有充滿信心的、令人鼓舞的Herb Kelleher領(lǐng)導(dǎo)。他的先見之明在于“空中娛樂”并且他聘請了能夠表演和執(zhí)行這一娛樂項目的人員。不只是客戶喜歡乘飛機，而是員工們喜歡在那里工作，因為他們能夠使“空中娛樂”走到現(xiàn)實生活中來。
5. 他們（公司經(jīng)理們）所做的阻礙他們自己的以客戶為中心的努力的前5件事情是什么？
A. 他們不聽取其客戶或那些每日與其打交道的人的意見。他們認為他們了解得最好。B. 他們通過大多數(shù)員工無法達到的一定量的工作指標(biāo)這種控制的方法來堅持處罰以客戶為中心的行為。C.他們堅持職能機構(gòu)的設(shè)計，從而瓦解了可以產(chǎn)生偏差和錯誤的客戶經(jīng)驗。這些機構(gòu)建立在能夠引起工業(yè)革命的勞動專門化以及工業(yè)公司在上個世紀末遺留下來的原則的基礎(chǔ)上。D. 他們認為CRM軟件可以為他們解決問題，但它沒有，它只是建立了一種發(fā)展進程的幻想。他們對授權(quán)只是付出口頭承諾， 因為一線經(jīng)理們愿意感覺到在被控制。他們以蘇聯(lián)為例來說明當(dāng)你離開指揮和控制時會發(fā)生什么。而且無需一個體制來改變業(yè)務(wù)，包括定義一個含清晰管理結(jié)構(gòu)、定義的權(quán)威等級、新的業(yè)績度量法和高級客戶劃分擁有者的點到點的流程， 這才是即將發(fā)生的事情。
關(guān)于作者
David Rance 是Round UK的主席，Round UK是一家總部在倫敦的咨詢公司， 該公司致力于幫助公司實現(xiàn)以客戶為中心的目標(biāo)。David 有很強的深受客戶關(guān)注的工作背景，他曾擔(dān)任一家移動網(wǎng)絡(luò)公司的領(lǐng)導(dǎo)者，2家致力于接線員服務(wù)應(yīng)用的軟件公司的CEO。此前，David還在重點關(guān)注金融服務(wù)市場的IBM公司和王安電腦公司有過非常成功的銷售和營銷經(jīng)歷。
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