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銀行建立客戶關(guān)系的關(guān)鍵是產(chǎn)品創(chuàng)新還是服務(wù)？

2004/02/13

　　假如有100美元投資經(jīng)費(fèi)，美國(guó)零售銀行業(yè)的決策者們只會(huì)撥出20美元用于新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。金融服務(wù)產(chǎn)品經(jīng)常被看作是標(biāo)準(zhǔn)化、普遍性的商品———但是它們也可以成為建立客戶關(guān)系的關(guān)鍵所在。給金融服務(wù)產(chǎn)品線加足馬力的時(shí)機(jī)來(lái)臨了。

　　時(shí)至今日，你是否已經(jīng)很難想象沒(méi)有信用卡的現(xiàn)代生活？20世紀(jì)50年代面世的循環(huán)額度信用卡曾是銀行業(yè)的一個(gè)里程碑式的產(chǎn)品創(chuàng)新。

　　那已經(jīng)是半個(gè)世紀(jì)以前。一個(gè)尚有爭(zhēng)議的觀點(diǎn)認(rèn)為，這可能是美國(guó)零售銀行業(yè)至今為止，最后的一項(xiàng)重大產(chǎn)品創(chuàng)新。

　　美國(guó)零售銀行業(yè)投入了數(shù)十億美元配置新的客戶關(guān)系管理（CRM）流程和技術(shù)，以提高交叉銷售成績(jī)。但是創(chuàng)新議題僅僅側(cè)重于從改善客戶面對(duì)的分銷渠道以達(dá)到業(yè)務(wù)增長(zhǎng)。確實(shí)，自從20世紀(jì)90年代，新的銷售渠道層出不窮，金融機(jī)構(gòu)面臨的挑戰(zhàn)自然是如何整合這些渠道，以向客戶提供高度一致的產(chǎn)品。但是，當(dāng)銀行向多渠道銷售網(wǎng)絡(luò)大舉投資的同時(shí)，他們對(duì)通過(guò)這些渠道的金融產(chǎn)品本身的關(guān)注就相對(duì)減少了。

　　市場(chǎng)總是獎(jiǎng)勵(lì)那些最具創(chuàng)新能力的公司，這些公司在股東總回報(bào)方面一直高于標(biāo)準(zhǔn)普爾指數(shù)。但是，最近幾年，金融服務(wù)業(yè)的產(chǎn)品創(chuàng)新卻成了一個(gè)自相矛盾的概念。大多數(shù)金融機(jī)構(gòu)把金融產(chǎn)品視為標(biāo)準(zhǔn)化、普遍性的商品，遠(yuǎn)不如差異化的服務(wù)戰(zhàn)略。而后者往往被視為強(qiáng)有力的客戶關(guān)系建立工具。

　　現(xiàn)在，零售銀行業(yè)不應(yīng)再將產(chǎn)品創(chuàng)新視為空談。市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的表現(xiàn)說(shuō)明，產(chǎn)品創(chuàng)新是最大的收入增長(zhǎng)點(diǎn)�，F(xiàn)在，金融產(chǎn)品的創(chuàng)新空間不在于活期賬戶、儲(chǔ)蓄賬戶和各種形式的貸款等等核心產(chǎn)品，而在于如何將這些產(chǎn)品捆綁、連接、個(gè)性化和相互利用。靈活的、以客戶關(guān)系為基礎(chǔ)的整體產(chǎn)品方案會(huì)隨著客戶的發(fā)展而變化；這方面的能力往往是許多零售金融機(jī)構(gòu)在客戶關(guān)系管理戰(zhàn)略中缺失的環(huán)節(jié)。這類整體性產(chǎn)品的復(fù)雜性，將使得競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿的難度增高——因而，通常認(rèn)為產(chǎn)品的差異化優(yōu)勢(shì)很難長(zhǎng)期保持的觀點(diǎn)將不適用于此類產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略。

　　美國(guó)以外的觀點(diǎn)

　　如果美國(guó)零售銀行需要證據(jù)證明產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略的力量，他們只要看看歐洲同行就行了。當(dāng)然，歐洲機(jī)構(gòu)擁有強(qiáng)大優(yōu)勢(shì)：他們免受許多規(guī)章制度的桎梏，而這些桎梏對(duì)美國(guó)零售金融服務(wù)機(jī)構(gòu)的束縛直到最近才漸漸松綁。歐洲金融機(jī)構(gòu)在革新產(chǎn)品以鞏固客戶關(guān)系并創(chuàng)造長(zhǎng)期客戶忠誠(chéng)方面一直擁有良好的紀(jì)錄。

　　在全世界機(jī)構(gòu)中，產(chǎn)品革新有兩個(gè)主要模式：參數(shù)化產(chǎn)品和整體客戶關(guān)系產(chǎn)品（見(jiàn)圖）。參數(shù)化模式給產(chǎn)品的不同功能賦予不同價(jià)值，這樣一來(lái)就能輕松改變產(chǎn)品功能，從而制造出高度符合客戶要求、定價(jià)靈活透明的產(chǎn)品。就像戴爾和星巴克的顧客定做PC機(jī)和點(diǎn)咖啡一樣，在一定銀行風(fēng)險(xiǎn)和利潤(rùn)標(biāo)準(zhǔn)下，客戶可以根據(jù)個(gè)人需要修改產(chǎn)品。例如第一銀行的新產(chǎn)品“Choice”信用卡：它規(guī)定消費(fèi)者可以選擇自己喜歡的優(yōu)惠項(xiàng)目、消費(fèi)獎(jiǎng)勵(lì)方式、支付日期和其它功能；其中，選擇有些功能會(huì)影響信用卡的定價(jià)，有些功能則對(duì)價(jià)格影響不大。

　　另一方面，整體客戶關(guān)系產(chǎn)品是把幾個(gè)簡(jiǎn)單或復(fù)雜的產(chǎn)品捆綁起來(lái)，以便客戶更有效率地管理金融需要。例如，銀行可以提供銀行、證券經(jīng)紀(jì)和保險(xiǎn)服務(wù)綜合產(chǎn)品，并配以客戶關(guān)系定價(jià)和忠誠(chéng)度優(yōu)惠項(xiàng)目，鼓勵(lì)客戶只選擇該銀行獨(dú)此一家金融機(jī)構(gòu)。

　　金融業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者之一，在2000年被Barclay銀行收購(gòu)的英國(guó)Woolwich銀行曾經(jīng)把它的銀行業(yè)務(wù)模式改造成一項(xiàng)獨(dú)特的服務(wù)，叫做“開(kāi)放—抵消計(jì)劃（Open　Plan　Offset）”。這項(xiàng)服務(wù)通過(guò)同一抵押品來(lái)保證一系列貸款、儲(chǔ)蓄和其它金融產(chǎn)品。它向所有貸款提供單一利率，即分期付款利率。此外，客戶的貸款債務(wù)和存款資產(chǎn)可以相互抵消，銀行只對(duì)一個(gè)賬面余額計(jì)算利息，客戶所需支付的利息額每日根據(jù)余額加以調(diào)整。

　　“開(kāi)放—抵消計(jì)劃”簡(jiǎn)單易行，擁有獨(dú)一無(wú)二的價(jià)值定位，在市場(chǎng)上反響良好。從1999年推行以來(lái)，這項(xiàng)產(chǎn)品吸引了140萬(wàn)新客戶，其中有58％是新開(kāi)戶的客戶。到2004年年底，它的客戶預(yù)計(jì)將增加到530萬(wàn)。“開(kāi)放—抵消計(jì)劃”已經(jīng)使銀行從長(zhǎng)期客戶上得到的收入增加了65％，它創(chuàng)造的每客戶金融產(chǎn)品購(gòu)買量超過(guò)全國(guó)平均水平的2倍以上：“開(kāi)放—抵消計(jì)劃”購(gòu)買量為每名客戶3.5項(xiàng)，而全國(guó)平均是每名客戶1.5項(xiàng)。此外，這項(xiàng)產(chǎn)品使不良抵押貸款下降了12個(gè)基本點(diǎn)。

　　一項(xiàng)由TowerGroup和科爾尼公司聯(lián)合進(jìn)行的研究表明，這種新型的以客戶關(guān)系為基礎(chǔ)的產(chǎn)品顯然能夠吸引大量客戶。正如Woolwich銀行和其它機(jī)構(gòu)所證明的，此類型的新產(chǎn)品能提高收入、市場(chǎng)份額和客戶忠誠(chéng)度。

　　然而，許多美國(guó)銀行不愿進(jìn)行大型的產(chǎn)品革新。實(shí)際上，在這項(xiàng)研究中接受采訪的美國(guó)市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)人們表示，假如有100美元投資經(jīng)費(fèi)，他們只會(huì)撥出20美元用做新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，而拿出60美元尋找銷售渠道解決方案，20美元用于產(chǎn)品定價(jià)。為什么會(huì)這樣？因?yàn)樗麄冋J(rèn)為零售銀行業(yè)務(wù)的“產(chǎn)品制造”方面已相當(dāng)標(biāo)準(zhǔn)化，開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)過(guò)高，利潤(rùn)期過(guò)短。

　　未來(lái)之路

　　TowerGroup和科爾尼公司相信，先行者有可能通過(guò)采取不同的方式重塑美國(guó)零售金融市場(chǎng)。美國(guó)客戶擁有大量的金融產(chǎn)品，但其中從銀行購(gòu)買的卻比以往任何時(shí)候都要少：根據(jù)Towergroup的調(diào)查數(shù)字，平均每名美國(guó)客戶持有超過(guò)4家機(jī)構(gòu)的十多項(xiàng)產(chǎn)品。盡管70％的美國(guó)客戶有意加強(qiáng)與同一家機(jī)構(gòu)的聯(lián)系，有45％的客戶認(rèn)為目前沒(méi)有一家機(jī)構(gòu)可以滿足他們的全部金融產(chǎn)品需求。

　　就拿以抵押貸款類產(chǎn)品為例。對(duì)于99％的美國(guó)家庭來(lái)說(shuō)，抵押貸款構(gòu)成家庭資產(chǎn)負(fù)債表的最大部分，因而抵押申請(qǐng)過(guò)程能使金融服務(wù)公司有機(jī)會(huì)獲得詳細(xì)的客戶數(shù)據(jù)，并對(duì)大量的交叉銷售機(jī)會(huì)加以利用。

　　然而，要利用這些機(jī)會(huì)，金融機(jī)構(gòu)必須首先應(yīng)對(duì)一連串的挑戰(zhàn)，其中包括對(duì)目前價(jià)值鏈的解構(gòu)、在價(jià)值鏈前端大量安插證券經(jīng)紀(jì)人，以及對(duì)二級(jí)市場(chǎng)抵押產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化評(píng)估。

　　在實(shí)施方面也存在重大挑戰(zhàn)，包括提高客戶知識(shí)、部署實(shí)用的技術(shù)解決方案、扶植創(chuàng)新企業(yè)文化和流程，以及適當(dāng)調(diào)整公司技術(shù)和評(píng)估指標(biāo)。這一領(lǐng)域的行業(yè)最佳范例包括創(chuàng)造矩陣式的組織，實(shí)行鼓勵(lì)風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，培養(yǎng)員工技能，制定根據(jù)技能評(píng)估業(yè)績(jī)的激勵(lì)政策和衡量指標(biāo)。

　　崛起的創(chuàng)新者

　　盡管阻力重重，但是開(kāi)發(fā)關(guān)系產(chǎn)品，如靈活的、基于以抵押貸款的信貸新產(chǎn)品等，能夠?yàn)閾碛写罅康盅嘿J款的美國(guó)零售銀行提供前所未有的機(jī)會(huì)，并幫助銀行實(shí)現(xiàn)在業(yè)務(wù)收入、保留客戶和利潤(rùn)方面的目標(biāo)。銀行可以先在大額貸款上開(kāi)始試行以同一抵押品為基礎(chǔ)的整體客戶關(guān)系產(chǎn)品，積累經(jīng)驗(yàn)后再加以推廣。此外，利率上升時(shí)，銀行會(huì)有更大的機(jī)會(huì)留住那些希望使個(gè)人的其他貸款也能享受較低的抵押貸款利率從而增加個(gè)人資產(chǎn)價(jià)值的客戶。

　　市場(chǎng)的先行者們從國(guó)外收集最佳范例，創(chuàng)造出強(qiáng)有力的新信貸組合。他們很快就會(huì)上升到行業(yè)的前列，享受同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者難以匹敵的持續(xù)優(yōu)勢(shì)�；蛟S，今天的沃爾瑪和戴爾將會(huì)有一批新的伙伴：明天的華盛頓共同基金和富國(guó)銀行集團(tuán)。（SandraL.Devine系科爾尼公司金融服務(wù)部副總裁。Rajnish　Bharadwaj系科爾尼公司金融服務(wù)部董事經(jīng)理。）

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