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CRM實施的"機會"切片
賀澄君
2003/07/21
CRM視點（著眼點）和CRM路線圖，構(gòu)成了CRM實施的"機會"切片
國內(nèi)的電信、銀行、保險、高科技制造等行業(yè)是最先接受客戶關(guān)系理念的行業(yè)，在客戶關(guān)系管理方面有一定的知識和經(jīng)驗積累。盡管行業(yè)中的不少"前衛(wèi)者"對各類CRM產(chǎn)品已經(jīng)有了較深刻的印象，有些也已經(jīng)部分地實施了CRM，但是至今仍有為數(shù)不少的企業(yè)不知道實施CRM該從何著手，即便是大型企業(yè)也遇到了如此窘境。它們對實施CRM的效果心存疑慮，特別是那些即將實施CRM的企業(yè)，往往對偌大的CRM業(yè)務(wù)范圍、繁多的CRM功能、紛繁的CRM產(chǎn)品，還有MM眾說紛紜的實施效果，普遍感到茫然。
在實踐中，CRM軟件功能驅(qū)動、業(yè)務(wù)驅(qū)動和客戶關(guān)系戰(zhàn)略驅(qū)動反映了企業(yè)不同級別的實施CRM視點。企業(yè)CRM途徑是企業(yè)實施CRM的路線圖，也是CRM規(guī)劃的內(nèi)容之一。CRM視點+CRM途徑，構(gòu)成CRM實施的機會，而對CRM實施機會的時間切片就是"機會點"。本文從企業(yè)的實際情況出發(fā)，充分挖掘能體現(xiàn)企業(yè)競爭實力CRM"機會點"，以避免項目盲目性，降低實施風(fēng)險，確保項目投資快速回報。
企業(yè)CRM視點
從全球CRM最佳實踐來看，企業(yè)實施CRM不外乎CRM軟件功能驅(qū)動、業(yè)務(wù)驅(qū)動和客戶關(guān)系戰(zhàn)略驅(qū)動三種情況。所以，實施CRM的視點也有三種，如下圖所示：一是，從CRM產(chǎn)品功能角度，根據(jù)產(chǎn)品所能提供的功能，選擇自己需要實施的CRM內(nèi)容。這種視點充其量只能夠讓企業(yè)擁有部分CRM的功能，有限地提高部分業(yè)務(wù)處理的效率。二是，從業(yè)務(wù)角度出發(fā)，通過局部優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，實施CRM。在項目中所涉及的業(yè)務(wù)流程可能要貫穿多個CRM功能模塊。這種視點解決了一部分業(yè)務(wù)問題，它主要以流程效益或部門效益最優(yōu)為目標(biāo)。三是，從企業(yè)CRM戰(zhàn)略角度出發(fā)，從總體、全局、發(fā)展的高度規(guī)劃和實施CRM。CRM戰(zhàn)略驅(qū)動視點不僅追求局部效益最優(yōu)，而且能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)總體業(yè)務(wù)效益的最大化。雖然，企業(yè)可以根據(jù)自身客戶關(guān)系管理的實際情況選擇CRM視點的高度，但是在絕大多數(shù)企業(yè)的實踐中，都會選擇CRM戰(zhàn)略高度作為著眼點，規(guī)劃企業(yè)客戶關(guān)系管理。
企業(yè)CRM途徑
眾所周知，人們外出旅行都需要事先設(shè)計旅行路線，以保證在規(guī)定的時間內(nèi)取得最佳旅行效果并使成本最合理。實施CRM也不例外。企業(yè)CRM途徑是企業(yè)實施CRM的路線圖，也是CRM規(guī)劃的內(nèi)容之一。它通常有三種實施途徑，Type
1是"小步快跑"型，Type 2是"改革優(yōu)先"型，Type 3是"技術(shù)驅(qū)動"型，如下圖所示。圖中互連性，表示企業(yè)信息化環(huán)境建設(shè)的規(guī)模，也意味著企業(yè)與客戶的交互程度，即溝通能力；縱坐標(biāo)所示的智能化，代表管理思想、管理模式、知識應(yīng)用和情感投入，是客戶關(guān)系管理中人性化和價值衡量的雙重體現(xiàn)。
可見，實施CRM是一個"旅行"的過程，不可能一口氣就達(dá)到目標(biāo)。同樣的道理，企業(yè)要從一種營銷模式過渡到另一種營銷模式，不是即時完成的，譬如企業(yè)從產(chǎn)品推銷模式轉(zhuǎn)變到市場營銷模式，就需要有計劃、有步驟地進行。無數(shù)CRM實踐證明，基于企業(yè)CRM現(xiàn)狀和企業(yè)資源考慮的CRM途徑設(shè)計是最佳的。同時，從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)、從事實出發(fā)、從問題出發(fā)的原則，為大多數(shù)企業(yè)在進行CRM規(guī)劃時所普遍遵循。
通過上文闡述，大家不難發(fā)現(xiàn)：CRM視點+CRM途徑，構(gòu)成CRM實施的機會，而對CRM實施機會的時間切片就是"機會點"。本文將同大家一起尋找企業(yè)CRM實施的"機會點"。
解決最關(guān)鍵的問題
CRM實施"機會點"是基于對企業(yè)實際情況的調(diào)研、分析和比較獲得的。通常的做法是先要對企業(yè)客戶關(guān)系管理的現(xiàn)狀進行科學(xué)的評估，尋找各種問題和不足，并篩選出影響企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的主要矛盾。通過對問題的進一步分析，發(fā)現(xiàn)什么是引起矛盾的關(guān)鍵因素。例如，某企業(yè)已連續(xù)兩個季度營業(yè)額下降，通過報表顯示是企業(yè)主要客戶流失所致。經(jīng)驗告訴我們，導(dǎo)致這一現(xiàn)象的原因可能是客戶滿意度太低，也可能是客戶的價值得不到體現(xiàn)。通常我們建議的做法是：對于前者主要是通過增加客戶服務(wù)內(nèi)容、提高服務(wù)質(zhì)量和快速響應(yīng)服務(wù)來加以解決；對于后者，則可能要通過降低產(chǎn)品的價格，或提高產(chǎn)品的質(zhì)量、改善產(chǎn)品的性能、增加產(chǎn)品的功能等加以解決。通過進一步分析，發(fā)現(xiàn)客戶流失的主要原因是產(chǎn)品性能不及競爭對手所致，存在同質(zhì)不同價現(xiàn)象。如果本例中的企業(yè)還將解決問題的重心放在提高客戶服務(wù)質(zhì)量上，據(jù)此提出建設(shè)客戶服務(wù)中心的一攬子計劃，那可真是辦了一件花錢不解決問題的糊涂事。幸好，現(xiàn)在該企業(yè)對自己存在的主要問題很清楚，知道加強對競爭對手的跟蹤分析、完善與主要客戶的溝通才是解決問題的兩大關(guān)鍵途徑。如果本期CRM項目的"機會點"選擇了這一內(nèi)容的主題，并實施了這樣的CRM項目，該企業(yè)不至于在與競爭對手的較量中措手不及，至少可以在競爭過程中贏得相應(yīng)的時間，盡早采取應(yīng)對措施，調(diào)整營銷策略，增加勝算的機會。類似于這種事例見諸于各媒體的報道不勝枚舉。
CRM實施"機會點"，不但要解決本次項目最關(guān)鍵的問題，而且要服從CRM戰(zhàn)略規(guī)劃全局。在CRM規(guī)劃中，通常把前一"機會點"的實施作為下一個"機會點"實施的基礎(chǔ)，把前一"機會點"實施的目標(biāo)作為"先期目標(biāo)"，而把后一"機會點"實施目標(biāo)作為"后期目標(biāo)"。例如，客戶滿意度就是客戶忠誠度的"先期目標(biāo)"，它是CRM規(guī)劃中的一個實施"機會點"的目標(biāo)，但它一般不是企業(yè)最終追求的目標(biāo)。再看一例，基于具體對象的、有效的市場營銷活動，是以準(zhǔn)確的市場定位為基礎(chǔ)的；而市場定位，又是以對客戶的價值評估為前提的，價值評估又是以客戶細(xì)分為要素，一環(huán)扣一環(huán)。接下來的是，客戶細(xì)分是以客戶分析和有價值的知識積累為土壤，客戶分析又是以客戶信息的捕獲和數(shù)據(jù)質(zhì)量的保證為前提，又把問題推到了數(shù)據(jù)的源頭。數(shù)據(jù)信息獲得，則依靠企業(yè)的數(shù)據(jù)整合、溝通渠道整合、強有力的業(yè)務(wù)運作能力和有效的系統(tǒng)運營管理制度作為保障，即需要有一個業(yè)務(wù)執(zhí)行系統(tǒng)。所以說，各"機會點"在邏輯上是關(guān)聯(lián)的、遞進的，是受制于企業(yè)CRM戰(zhàn)略的。
相信今天的企業(yè)不再僅僅熱衷于討論類似于客戶服務(wù)中心是成本中心還是利潤中心的話題，也不再愿意在"先有雞，還是先有蛋"這樣的問題上多費口舌，而是把CRM的焦點集中在：業(yè)務(wù)、知識、價值之上，選擇最佳"機會點"，并有計劃地實施之。
CRM實施需要回報
不能空談CRM的實施。企業(yè)無論是在各"機會點"上，還是在CRM系統(tǒng)整體上都需要實實在在的投資回報。全球CRM最佳實踐充分顯示了其"大處著眼，小處著手，從速回報"的無限生命力，保證企業(yè)在各個CRM實施"機會點"上，獲得項目成功和迅速的回報效益，從而使企業(yè)走上健康的CRM戰(zhàn)略發(fā)展之路，贏得了客戶的廣泛贊譽和信賴。
觀點小結(jié)
1. CRM視點：功能、業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略三個層面。
2. CRM途徑："小步快跑"型、"改革優(yōu)先"型和"技術(shù)驅(qū)動"型三種類型。
3. CRM"機會點"：CRM視點+CRM途徑，構(gòu)成CRM實施的機會，而對CRM實施機會的時間切片就是"機會點"。
4. CRM"機會點"特性：對CRM戰(zhàn)略的理解、對企業(yè)現(xiàn)有資源的運用、對關(guān)鍵問題的把握、對投資回報的要求。
本文由作者向CTI論壇提供 原文刊登于《中國企業(yè)家》7月刊
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