客戶滿意價值幾何？CRM賠本買賣？

Gary Lemke 2002/07/11　

　　CRM的核心是“以客戶為中心”。可有人說CRM的應(yīng)用致使企業(yè)在一段時間內(nèi)，非但沒有增加贏利反而降低了利潤。那么，應(yīng)用CRM所帶來的增強客戶服務(wù)質(zhì)量的結(jié)果，是否僅僅意味著增加“客戶喜悅”？CRM原本就是一個賠本的買賣？其中的關(guān)鍵問題是什么？

　　CRM=客戶滿意=$$?

　　大多數(shù)的顧問和供應(yīng)商都極力想讓我們相信，CRM是一套非常強大的、能對企業(yè)的贏利能力產(chǎn)生巨大積極影響的商業(yè)工具。

　　從技術(shù)角度來看，CRM對衡量客戶服務(wù)格外關(guān)鍵。對于少量的客戶信息，以手工方式就可以有效地管理，不需要技術(shù)支持。一旦信息的數(shù)量超過了手工方式所能承擔(dān)的信息處理能力，技術(shù)就成為了必須。因為技術(shù)能以各種方式提供有關(guān)客戶、服務(wù)組織以及整個公司的所有信息，并且?guī)椭藗兲幚磉@些信息，從而提高了企業(yè)的信息管理水平和勞動生產(chǎn)率。

　　從這個意義上說，如果CRM實施得當(dāng)，其帶來的好處首先是能夠增強客戶服務(wù)水平、提高客戶滿意度。CRM可以根據(jù)客戶的主流需求，促進企業(yè)改變處理事件的方向，促使企業(yè)運轉(zhuǎn)更有針對性，從而降低企業(yè)成本。在網(wǎng)絡(luò)環(huán)境中，成功地進行網(wǎng)絡(luò)化的服務(wù)支持比傳統(tǒng)的電話支持要有效得多，尤其是在電子商務(wù)環(huán)境中，通過技術(shù)手段了解用戶疑難困惑或潛在需求，會比電話支持更加便利和見效。

　　如此說來，CRM得到妥善實施，對企業(yè)意義重大。但這只是一部分人的樂觀看法，還有一些人在抱怨：由于企業(yè)網(wǎng)站應(yīng)用了CRM，企業(yè)不僅沒有成為獲益者，反而被客戶的要求牽住了脖子，比如為了滿足客戶而到處打電話，于是企業(yè)原本期望通過CRM獲利的初衷遭到了嚴(yán)重的挫傷。這些企業(yè)主張――“不要CRM”！因此，從企業(yè)的反應(yīng)看，企業(yè)對CRM的理解在很大程度上還是似是而非，或者說存在著不小的爭議。到底CRM能給企業(yè)帶來什么？CRM的核心是“以客戶為中心”，而贏利又是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。所以好好分析一下客戶服務(wù)和企業(yè)利潤之間的關(guān)系和意義的時候到了。我們是否對CRM所能產(chǎn)生的利潤給予了過高的期望？是否CRM真的就是通向“客戶喜悅”的正確途徑？

　　反“客戶滿意”論

　　企業(yè)咨詢公司Vsente（www.vsente.com）的執(zhí)行總經(jīng)理Mike Smock認為，客戶滿意根本就是一個錯誤的商業(yè)策略。他認為：

　　第一：客戶并不總是對的。事實上，客戶與供應(yīng)商的“關(guān)系”建立在“矛盾”之上：客戶期待盡可能低的價格，并且少買；供應(yīng)商則追求盡可能高的價格，并且多賣。客戶的追求是無止境的，供應(yīng)商不可能完全順著客戶走。

　　第二：客戶滿意策略讓上述關(guān)系中的供應(yīng)商作出了讓步。

　　第三：員工應(yīng)該首先是自身企業(yè)的擁護者而不是客戶的擁護者。員工應(yīng)該為企業(yè)的利益努力工作，而不是為犧牲企業(yè)利益換得客戶利益。他們應(yīng)該用較高的價格售出商品，謹(jǐn)慎地利用和分配寶貴的企業(yè)資源。

　　第四：企業(yè)需要考慮如何激發(fā)客戶服務(wù)代表的積極性。但需要明確的是，員工激勵的標(biāo)準(zhǔn)是“讓客戶滿意”，還是促進贏利能力？多數(shù)人會毫不猶豫地選擇后者。

　　第五：一天結(jié)束營業(yè)后，客戶關(guān)系不會成為公司收入報表中的任何一個科目，但利潤卻是其中最重要的科目。

　　Mike Smock的觀點抨擊了 “客戶總是正確的”這一目前大多數(shù)與客戶打交道的人士所持的觀點。他的觀點也確實反映了一部分人的心態(tài)。因此根據(jù)Mike Smock的推理，你會理解打算放棄“取悅所有客戶”的想法。Smock建議，在你把CRM運作到創(chuàng)利水平之前，你需要對那些將“客戶滿意”作為核心因素的策略或投資實施計劃謹(jǐn)慎再謹(jǐn)慎。

　　現(xiàn)實世界的CRM“滿意”

　　那些正在努力實施CRM的人士對Smock的觀點又作何感想呢？在這里我建議你不妨看一下由Industryweek Research最近發(fā)布一份報告――向500多名IT專業(yè)人士調(diào)查2001年在電子服務(wù)（eService）中他們面臨的最大挑戰(zhàn)是什么。以下列出了部分調(diào)查回答（答案允許多選）：

　　――始終如一的服務(wù)（50%）

　　――提高服務(wù)水平（44%）

　　――衡量客戶響應(yīng)率（43%）

　　――靈活性（34%）

　　――逐步提高成本/價格（33%）

　　從調(diào)查結(jié)果來看，專業(yè)人士們還是更傾向于大家一貫認為的“客戶滿意”，而不是Smock的贏利論。但是否“保持了服務(wù)的一致性、提高了客戶回應(yīng)率或增強了服務(wù)的靈活性”就意味著為企業(yè)創(chuàng)造更多的利潤了？其中占最少比例的調(diào)查反饋(與利潤相關(guān)的“逐步提高成本/價格”)表明這些接受調(diào)查者傾向于把客戶服務(wù)作為一個成本中心而不是利潤中心。

　　企業(yè)的生存需要依賴?yán)麧櫟脑黾�，從調(diào)查看，利潤為何不被認作是“第一關(guān)注”的問題呢？我們不妨問問自己這樣兩個問題：增強的客戶服務(wù)真的就能形成可轉(zhuǎn)化為利潤的客戶關(guān)系嗎？當(dāng)所有的企業(yè)都能提供水平相當(dāng)?shù)目蛻舴⻊?wù)時，自己的企業(yè)如何找到與眾不同且持久的服務(wù)優(yōu)勢？

　　我們可以安裝CRM系統(tǒng)，但同時我們無法阻止競爭對手也實施CRM。反過來考慮，如果你的銷售政策是依靠價格來獲得新客戶的，那企業(yè)又如何以“客戶滿意”為核心來管理客戶關(guān)系，使他們下次不會向一個提供更低價格的供應(yīng)商購買產(chǎn)品？

　　探求自己的CRM策略

　　對于CRM的否定似乎已經(jīng)使得CRM奄奄一息了，但我們的目標(biāo)是，自己應(yīng)該如何選擇。審視客戶與供應(yīng)商之間的關(guān)系，可以明確，他們是買賣關(guān)系和利益矛盾，他們的和諧，最終是建立在某種利益“平衡”之上的。如此，我們再來審視自己目前的CRM觀點：

　　我們的CRM投資能幫助客戶與供應(yīng)商實現(xiàn)他們之間的利益平衡關(guān)系嗎？我們的CRM投資能夠幫助我們最終獲得可從收入報表體現(xiàn)的競爭優(yōu)勢嗎？企業(yè)到底如何創(chuàng)造出能經(jīng)受時間考驗的持久性客戶關(guān)系，從而來證明目前正在進行的crm項目是一項合理的投資行為？

　　這些問題可以幫助我們檢驗和探求如何將CRM策略與競爭策略、激勵策略以及企業(yè)收益聯(lián)系起來，也只有將這些問題弄明白了，自己的CRM策略才會有正確的“位置”。

　　微妙平衡

　　那么，這些問題有解嗎？從某些方面講，CRM是極力搜尋“追求利潤”和“善待客戶”之間的一種微妙的平衡。CRM作為一種商業(yè)主張，認為“追求利潤”和“善待客戶”兩點之間并不存在沖突。正確地實施CRM，其實就是這樣靠近利潤驅(qū)動的目標(biāo)的――以客戶服務(wù)資源的合理分配為中心，以技術(shù)作為支援。需要注意的是，技術(shù)的應(yīng)用并不是實施CRM的核心。由此，對于CRM的應(yīng)用問題，可以更大程度地歸類于在成本和預(yù)定收益之間取得平衡的問題。這樣，有關(guān)CRM的問題就變得簡單起來。

　　問自己最后一個問題：我們有足夠多的贏利客戶來承擔(dān)CRM昂貴的實施成本嗎？如果答案是肯定的，意味著我們可以很好地通過技術(shù)應(yīng)用，更合理地掌握和運用客戶服務(wù)資源。

　　我們需要明白，技術(shù)為我們提供了吸引客戶、保留客戶的新的工具，因此在企業(yè)電子商務(wù)網(wǎng)站上的eService按鈕并不僅僅是一個標(biāo)記，其更大的意義在于讓訪問者“點擊進入成為未來可預(yù)見的贏利性客戶”。

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