科技進(jìn)步提升了企業(yè)運(yùn)作效率，但為何客戶服務(wù)水準(zhǔn)似乎不升反降？

　　現(xiàn)今企業(yè)已懂得利用資料分析與人工智能（AI），來協(xié)助判斷消費(fèi)者的「臨界點(diǎn)」，如追蹤顧客來電后愿等待多久才有專人接聽、在購物時(shí)能忍受被多少廣告干擾，或記錄通訊語調(diào)辨別情緒反應(yīng)等等，以決定必須采取哪些處理步驟，或跳過哪些步驟，以便維持顧客忠誠度。

　　分析師、產(chǎn)業(yè)顧問和企業(yè)主管普遍表示，透過這些了解，顧客的待遇反而下降了。因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)選擇游走于顧客容忍度的「臨界點(diǎn)」。而且不僅是衡量消費(fèi)者忍受極限，這類資料搜集與分析也能用于辨別對(duì)企業(yè)來說最有利可圖、值得付出的顧客。

　　客服業(yè)諮詢機(jī)構(gòu)AppliedMarketingScience總裁米契爾說：「企業(yè)對(duì)搞清楚怎么做有影響或沒有影響，和做什么會(huì)使銷售增加或無法增加變得很在行�！�

　　羅索曾是富國銀行（WellsFargo）的客戶，三年前因退出健身房會(huì)員而產(chǎn)生一筆數(shù)百美元的透支費(fèi)，他原以為已成功取消這筆費(fèi)用，沒想到帳戶仍被清空，連不到20美元的小額刷卡都遭拒絕。他打了至少七通電話，轉(zhuǎn)接到銀行許多部門不同專員，最后才解決了問題。

　　他現(xiàn)在成了另一家網(wǎng)絡(luò)銀行的客戶，并對(duì)此表示：「當(dāng)你打去，電話響了，就有人接聽。沒有什么次選單或‘請(qǐng)按選項(xiàng)9’這些麻煩。」「我認(rèn)為那些大銀行很清楚，人們會(huì)打客服電話、感到挫折，然后掛斷。它們知道只要顧客沒有跳槽就能繼續(xù)收取費(fèi)用，也知道人們有種觀念是，銀行行事作風(fēng)很難改變�！�

　　歷史學(xué)家認(rèn)為，通訊科技演進(jìn)是導(dǎo)致客服水準(zhǔn)滑落的因素之一。依來電選單分類顧客的自動(dòng)話務(wù)分配（ACD）客服系統(tǒng)，擴(kuò)大了企業(yè)遠(yuǎn)距與大量處理客戶問題的能力，但也使服務(wù)變得去個(gè)人化。

　　1970年代初期開發(fā)出ACD系統(tǒng)后，大陸航空（Continental Airlines）是率先廣泛采用的大企業(yè)之一。但作為引進(jìn)變革性客服科技先驅(qū)的航空業(yè)，卻成了客服標(biāo)準(zhǔn)倒退的代表之一。

　　根據(jù)2018年美國消費(fèi)者滿意度指數(shù)（ACSI），航空業(yè)的分?jǐn)?shù)幾乎墊底，在46個(gè)基準(zhǔn)產(chǎn)業(yè)中，航空業(yè)者平均排名第39；網(wǎng)絡(luò)服務(wù)供應(yīng)商和電視訂閱服務(wù)商則獲得最低分，釀酒業(yè)者最高分。

　　此外，在1990到2000年代的外包浪潮下，美國企業(yè)紛紛將客服中心移往發(fā)展開發(fā)中國家，那些國家勞工工資低廉，與美國消費(fèi)者沒有關(guān)聯(lián)，且往往還有語言障礙。接著在2008年金融危機(jī)爆發(fā)后，超過80%的企業(yè)在經(jīng)濟(jì)衰退期間大肆裁減客服部門或客服電話中心，更是如今美國客服水準(zhǔn)令人失望的一大原因。

　　當(dāng)然，也有一小部分的人持相反意見，認(rèn)為顧客行為分析等資料有助企業(yè)改善服務(wù)。而且拜社群媒體等平臺(tái)發(fā)達(dá)所賜，現(xiàn)在當(dāng)消費(fèi)者有所不滿時(shí)會(huì)更顯而易見，這使企業(yè)客服是否真的比從前更差勁，成為一個(gè)仍有爭論的問題。