美國運(yùn)通公司在14個(gè)國家共有3000名客服人員。過去的三年中，他們進(jìn)行了可謂大刀闊斧的變革。目前這些客服人員中，有一半已經(jīng)可以在家辦公。
這些變革不僅節(jié)省了美國運(yùn)通在辦公投入上面的開支，而且調(diào)查顯示，員工的士氣更高，客戶的滿意度也得到提升。變革前后對(duì)比顯示，客服人員對(duì)工作的投入程度和對(duì)公司的忠誠度大為改進(jìn)，坐席流失率更是減少了50%。
雖然Stuart反對(duì)緩慢試水，但他也不是要求公司立即開啟全部家庭坐席模式。因?yàn)楦母镄枰恍┫刃性囼?yàn)，先摸清楚這其中的流程、需要的設(shè)備，預(yù)估可能存在的問題和風(fēng)險(xiǎn)。
盡管如此，美國運(yùn)通發(fā)現(xiàn)，最好的做法還是整個(gè)團(tuán)隊(duì)一起做出改變，而不是分散的試驗(yàn)方式，這樣所有的團(tuán)隊(duì)成員就能得到統(tǒng)一公平對(duì)待。舉例來說，當(dāng)辦公室工作的客服人員遭遇下雪天被堵在路上時(shí)，不會(huì)想到有同事在家里舒服地辦公而感到憤憤不平。每一個(gè)人都能得到公平的待遇！
家庭坐席在中國剛剛起步。推行家庭坐席要考慮的因素很多，除了技術(shù)因素，管理和數(shù)據(jù)安全方面的考量也很重要。美國運(yùn)通公司的做法不會(huì)適合所有的公司，但是對(duì)計(jì)劃實(shí)施家庭坐席的公司來說，有可借鑒之處。
