Chamath Palihapitiya是一個(gè)特別招恨的人，他做什么什么成。
Chamath Palihapitiya出身于斯里蘭卡，六歲時(shí)隨家人移居加拿大。1999年獲得了滑鐵盧大學(xué)電氣工程學(xué)位，之后他進(jìn)入投資銀行BMO Nesbitt Burns做了一年衍生品交易員。2000年，他跟隨他的女朋友移居加利福尼亞。
當(dāng)時(shí)正值互聯(lián)網(wǎng)開始繁榮，Palihapitiya以軟件工程師的身份加入美國(guó)在線（AOL），并于2004晉升為美國(guó)在線的即時(shí)通訊部主管。2005年，他又從美國(guó)在線離職并加入梅菲爾德基金（Mayfield Fund），但就在幾個(gè)月后，他又加入Facebook，主要的工作就是幫助公司增加用戶。
加入之前Facebook遇到了增長(zhǎng)瓶頸，但他離開時(shí)Facebook時(shí)已有七億用戶。但實(shí)際上，當(dāng)Facebook只有4500萬用戶時(shí)，他就確定Facebook終將有一天會(huì)擊敗MySpace，那可是MySpace有1.5億用戶的時(shí)候。
2011年，Palihapitiya從Facebook辭職，拿到Tesla的Peter Thiel還有LinkedIn的Reid Hoffman的投資，創(chuàng)立名為“Social+Capital”的基金，轉(zhuǎn)型成為風(fēng)險(xiǎn)投資家。
離開Facebook后，他買了Golden State Warriors金州勇士隊(duì)的一部分股份，成為了partial owner。 金州勇士隊(duì)在今年的NBA總決賽中勝了騎士隊(duì)奪取總冠軍，這也是勇士隊(duì)所有球員個(gè)人職業(yè)生涯里第一個(gè)總冠軍。
很多公司都搞不清自己的每一步的成功與失敗到底都是因?yàn)槭裁�，公司快速爆發(fā)時(shí)大家漫步云端，公司忽然遇到瓶頸或一落千丈時(shí)，大家又茫然失措。而Chamath Palihapitiya顯然不是這樣的一個(gè)。他總是非常清楚自己在做什么，自己為什么要這樣做。
本文是Chamath Palihapitiya的一次公開演講，他說Facebook的用戶增長(zhǎng)他只做了三件事，那么這三件事是什么？
關(guān)于用戶增長(zhǎng)，“我們只是測(cè)量、測(cè)試，實(shí)驗(yàn)”
讓我們來聊聊用戶增長(zhǎng)。每個(gè)人都來問這個(gè)事情，好像這是一個(gè)可以大談特談的事情。當(dāng)然這也是所有人都想知道的事情，它像秘密一樣撲朔迷離，好像我們是NSA(國(guó)家安全局)，做了些沒有人知道的事情，或者我們和政府進(jìn)行了某些幕后交易。胡說八道！我們只是做了三件看起來很笨的事情。同時(shí)我們自認(rèn)沒那么自知與驕傲，所以只是執(zhí)著地持續(xù)地一遍又一遍地去做這些非常簡(jiǎn)單、單調(diào)的事情。而且發(fā)現(xiàn)了方向之后，我們會(huì)一直做到底，或者干脆不做。在這過程中從不懷疑自己。
我告訴人們，“你知道嗎？我們只是統(tǒng)計(jì)大量數(shù)據(jù)、計(jì)算、測(cè)試、試驗(yàn)。”當(dāng)然這句話省略了大量的細(xì)節(jié)，看似微不足道，但是在宏觀的層面上，這確實(shí)就是我們做的所有事情。當(dāng)我看到許多人把他們的產(chǎn)品裹上一層又一層的復(fù)雜的虛飾，試圖讓顧客相信他們的產(chǎn)品是如何地美妙而又智能，對(duì)此我感到震驚萬分、難以置信。他們自以為做著最屌的事，比如“我他媽就是這樣與眾不同”或“我乘著坐舊金山Muni地鐵”或“看，我的純天然有機(jī)烏龍綠茶”或“看看我的破洞緊身牛仔褲”。
這就像是打磨自己。測(cè)試發(fā)現(xiàn)許多bug，反復(fù)修改卻常常徒勞無功，甚至再次測(cè)試發(fā)現(xiàn)更多bug，而且你不得不狠心刪掉那些沒用的。這個(gè)過程并沒有那么復(fù)雜。我瀏覽一個(gè)又一個(gè)APP，把自己淹沒在APP的海洋中，我經(jīng)常忍不住想問的是，“你真的花過哪怕幾秒的時(shí)間去體驗(yàn)?zāi)愕漠a(chǎn)品嗎？” 一個(gè)令人難以置信的事實(shí)是：大多數(shù)產(chǎn)品都缺乏足夠的內(nèi)部測(cè)試。
所以大多數(shù)人把用戶增長(zhǎng)過于復(fù)雜化了，好像只有做些非常規(guī)的事情才能帶來增長(zhǎng)。但這并不是增長(zhǎng)的真正內(nèi)涵，增長(zhǎng)其實(shí)源自于純粹而優(yōu)雅地理解產(chǎn)品價(jià)值和消費(fèi)者行為。當(dāng)你用那些狗屁不通的東西把自己層層包裹起來時(shí)（這同時(shí)這是當(dāng)今硅谷最大也是唯一的問題），你就被市場(chǎng)或者消費(fèi)者扣分了。
問題是，我們現(xiàn)在處在巨大的長(zhǎng)尾時(shí)代，有諸多開拓性的成功案例在前，每個(gè)人都面臨著艱難抉擇：第一個(gè)選擇就是你做自己認(rèn)為正確的事情，忽視外界給你的反饋；第二個(gè)選擇是做你看到的，你能拿到投資的，以及別人告訴你的覺得非常有趣的事情。這種武斷的二分法會(huì)毀掉一個(gè)產(chǎn)品，同時(shí)也摧毀人們的創(chuàng)造力。
無論你現(xiàn)在把手頭的東西完成得多好，如果你的產(chǎn)品中沒有一個(gè)明確的核心價(jià)值(core value)，你一定會(huì)失敗。所以現(xiàn)在最重要的就是，和你周圍那些胡說八道、天花亂墜的人劃清界限。
我們是如何讓用戶增長(zhǎng)的呢？有一次，我們對(duì)某個(gè)架構(gòu)毫無頭緒。我有一個(gè)下屬，當(dāng)然現(xiàn)在我不會(huì)說他是誰，我曾經(jīng)無數(shù)次想解雇這個(gè)木頭。他跑過來跟我說，“Chanmath，ebay 的架構(gòu)怎么樣？”ebay ？那是2000年的事了。我問，“ebay ，ebay 個(gè)屁，我們能從易趣學(xué)什么呢？”他回答說，“我們可以用我們?cè)谝兹び眠^的那個(gè)架構(gòu)”。結(jié)果，我們只稍稍在那個(gè)架構(gòu)上做了些調(diào)整便成功了，然后我意識(shí)到，“天吶，當(dāng)處理復(fù)雜麻煩的事物時(shí)，采用簡(jiǎn)單的方式可能會(huì)非常有效。”
當(dāng)然我得承認(rèn)，ebay 是一個(gè)偉大公司，做得非常好。但因?yàn)閑bay 是一個(gè)不同的產(chǎn)品，所以我們做了一些微調(diào)。不過我們依舊秉承那個(gè)簡(jiǎn)單的原則：測(cè)量、測(cè)試，實(shí)驗(yàn)（measuring， testing， and trying things）。我們當(dāng)時(shí)面臨的最大風(fēng)險(xiǎn)就是，已經(jīng)信任和使用我們產(chǎn)品的人也許會(huì)放棄用我們的產(chǎn)品。在指標(biāo)層面上看，流失老客戶聽起來很糟糕，但是別忘了，我們正處在一個(gè)異常長(zhǎng)尾的時(shí)代。
有傳言說，你可以跟很多公司學(xué)習(xí)，但惠普除外。我知道梅格·惠特曼，她實(shí)際上是個(gè)非常偉大的CEO。那人們?yōu)槭裁催@么說呢？是因?yàn)榛萜宅F(xiàn)在沒有任何產(chǎn)品創(chuàng)新，那么難道他們的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)是從土里冒出來的嗎？不，當(dāng)你追溯回去，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，五六年前一個(gè)降低成本和優(yōu)化收入結(jié)構(gòu)的決定讓他們的業(yè)績(jī)?nèi)栽谠鲩L(zhǎng)。所以你會(huì)明白，這就是長(zhǎng)尾效應(yīng)，一個(gè)決定需要如此長(zhǎng)的反應(yīng)期才能體現(xiàn)自己的價(jià)值。
同理，如果給自己的用戶發(fā)垃圾郵件、欺騙他們的話，這些用戶會(huì)漸漸遠(yuǎn)離我們。當(dāng)然，這種遠(yuǎn)離不會(huì)立即顯現(xiàn)，而是被分?jǐn)傇诹宋磥淼娜昊蛩哪�，特別是當(dāng)你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手提供了更優(yōu)異的產(chǎn)品時(shí)情況會(huì)更糟糕。我們?cè)诩軜?gòu)中確定的最重要事就是，拒絕病毒式傳播，我們不做，不討論，甚至不觸碰。我不想看到任何涉及病毒式傳播的企劃，我連聽都不想聽。
別來那些虛的，先解決三個(gè)“how”
我最想關(guān)注的是三個(gè)最困難的問題，這同時(shí)也是每一個(gè)用戶類產(chǎn)品都需要解決的問題：
- 如何吸引人們？(How to get people on the front door?)
- 如何最快讓他們對(duì)產(chǎn)品有“哇�。�”的感受？ (How to get them to an “Aha Moment” as quickly as possible)？
- 如何高頻率地傳遞出產(chǎn)品的核心價(jià)值？(How do you deliver core product value as often as possible?)
只有當(dāng)這些都探討清楚了，你才可以向我建議，你打算如何吸引更多的用戶。這個(gè)順序絕不能顛倒。在我看來，這是我們做的最明智的決定。
回顧過去，如何去理解這些規(guī)則，不管它體現(xiàn)的明確還是直觀，也不管你所在的行業(yè)是不是經(jīng)歷過快速增長(zhǎng)再跌入谷底，忽視這些原則的失敗案例都屢見不鮮。正是因?yàn)槟銢]有對(duì)所從事的行業(yè)做任何優(yōu)化，所以你得到的只是最短和最直接的投資回報(bào)，這種方式絕不是讓你構(gòu)建具有價(jià)值產(chǎn)品的長(zhǎng)久之計(jì)。
所以當(dāng)你經(jīng)歷過這一切，你明白兩件最重要的事：
第一是“消除自我(ego)”。自我，讓你幻想追求Twitter上推崇的主流生活方式，而并非像一個(gè)真正的企業(yè)家那樣，致力于開發(fā)具有價(jià)值的產(chǎn)品并試圖傳遞其核心產(chǎn)品價(jià)值。消除自我，意味著你必須接受在短期內(nèi)不能獲得回報(bào)的事實(shí)。
第二點(diǎn)就是摒棄常規(guī)。那些憑直覺的人跟傻瓜沒兩樣。直覺是沒有用的，因?yàn)榇蠖鄶?shù)人無法對(duì)未來做出正確的預(yù)測(cè)。這一點(diǎn)我們都很明確。
我們應(yīng)該停止做某些事，過濾掉那些毫無意義的談?wù)摗?/p>
大多數(shù)人所在的公司缺乏使上述兩點(diǎn)并存的文化。如果你不夠冷靜，或是在你構(gòu)建的產(chǎn)品中加入過多的個(gè)人看法，那你很難避免犯錯(cuò)，并且因?yàn)槟悴粔蚩陀^，不明白周圍所發(fā)生的事，所以很難在你所從事的領(lǐng)域有所提高。
我們需要不相信廢話的人，更需要區(qū)分運(yùn)氣與實(shí)力的人。不幸的是，很多人完全不知道自己在談?wù)撔┦裁础?/p>
- 不要在缺乏相關(guān)背景的情況下談?wù)撃承┦�，因�(yàn)檫@沒用。你就像一個(gè)發(fā)送垃圾郵件的人，這令人同情，又摧毀了你們雙方的互動(dòng)體驗(yàn)。趕收手快吧！
- 不要提及低層次的抽象理念，這些理念可能會(huì)給你獲得短期的投資回報(bào)，但它們卻毫無意義。
- 不要一心關(guān)注那些不能給你帶來長(zhǎng)期回報(bào)的事情。
- 不要在我面前假裝你真的明白自己在談?wù)撌裁�，我寧可你說你不知道，甚至我愿意跟你一起去尋找解決問題的辦法。
我不希望看到的就是這種只關(guān)注短期利益的文化，你在忽視相關(guān)背景的情況下開始工作，你得到的是快速上升隨后則是大幅度的回落。然后周圍的每個(gè)人開始談?wù)摚?ldquo;看看我做的這些，我覺得自己干了件不錯(cuò)的工作。”事實(shí)上你不是干了件不錯(cuò)的工作，你只是改變了眾多變量中的一個(gè)。
我似乎是在給你們潑冷水啊。人們很少談?wù)摦a(chǎn)品核心價(jià)值，而大部分產(chǎn)品也確實(shí)沒有產(chǎn)品價(jià)值，我確實(shí)相信這點(diǎn)。但我也相信很多產(chǎn)品是可以具有價(jià)值的。所以當(dāng)你把上述兩個(gè)重要結(jié)論放在一起時(shí)，你又會(huì)回到一個(gè)基本問題上，你真的知道自己在設(shè)計(jì)的是什么樣的產(chǎn)品嗎？為什么要設(shè)計(jì)這個(gè)產(chǎn)品？你真的知道如何設(shè)計(jì)出顧客感覺不需要但實(shí)際上又能真正為他們服務(wù)的產(chǎn)品嗎？
“向不同的人展示你的產(chǎn)品價(jià)值，這才是重中之重”
我們?cè)趤喼尥瞥鑫覀兊漠a(chǎn)品時(shí)，我們組建了一個(gè)團(tuán)隊(duì)。我們?cè)?jīng)說過，“我們要國(guó)際化，我們要推廣我們的產(chǎn)品，我們要去世界的各個(gè)角落。”
我們只在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)招聘當(dāng)?shù)厝�。我們�(cè)?jīng)在日本雇傭一名工人，他說，“我們應(yīng)該在產(chǎn)品簡(jiǎn)介中添加一些特別的元素，因?yàn)槿毡疚幕兴煌?rdquo;我問他，“那你會(huì)怎么做？” 他說，“也許在簡(jiǎn)介中顯示血型會(huì)更好一些。”
你可能會(huì)想，這有什么意義，是的，這對(duì)我們來說也許無關(guān)緊要，于他而言卻不一樣。所以我們做出了一些調(diào)整，因?yàn)槲覀兣c當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)建立的聯(lián)系還不夠緊密。我們的這款產(chǎn)品還不足以跟這兒的人產(chǎn)生共鳴。你可能覺得，F(xiàn)acebook確實(shí)是有明確的產(chǎn)品價(jià)值呀，但在當(dāng)時(shí)的日本，它是不具備產(chǎn)品價(jià)值的。
在一個(gè)既定的市場(chǎng)中對(duì)你的產(chǎn)品進(jìn)行改造并賦予新的定義是需要勇氣的。我們那樣做了，我們突然明白過來，“天啦，不了解還真就是不了解啊。” 每一個(gè)單獨(dú)的市場(chǎng)，人們給出的反應(yīng)是不一樣的，他們的行為方式不同，說的語言也不同。
因此，關(guān)鍵的是，你所認(rèn)為切實(shí)可行的方式也許并不適于任何人，你得去尋找某種認(rèn)知框架，以幫助你對(duì)某些事情進(jìn)行一些新的調(diào)整。這樣，你的產(chǎn)品價(jià)值，才可能在不同的情境下為不同的人所認(rèn)可所接受，而這，才是重中之重。
專注于一點(diǎn)，專注、專注
當(dāng)Facebook的注冊(cè)用戶還不過是4500萬時(shí)，我們就知道，我們將戰(zhàn)勝M(fèi)ySpace，那時(shí)它們已經(jīng)有1.15億用戶，即使如此，我們也毫不懷疑。因?yàn)槲覀冎牢覀冊(cè)谧鰧?duì)的事，我們清楚自己在干什么。在經(jīng)過了大量的測(cè)試，大量的迭代后，猜猜我們發(fā)現(xiàn)了什么？要讓每一個(gè)用戶在10天里加上7個(gè)好友(7 Friends In Ten Days) ，就是這樣。想知道我們成功的秘訣嗎？這就是。沒有大家想的那么復(fù)雜。
現(xiàn)在我們有完整的團(tuán)隊(duì)，有數(shù)百名員工，我們成功將Facebook打造成了一款十億用戶的產(chǎn)品，而這一切，都不過基于這個(gè)簡(jiǎn)單的規(guī)律。我沒法給你說那些復(fù)雜的大道理，我們行事的所有原則都是基于這一條簡(jiǎn)單得不能再簡(jiǎn)單的規(guī)律，正是這樣一句簡(jiǎn)潔優(yōu)雅的描述，幫助我們抓住了核心產(chǎn)品價(jià)值，定義了產(chǎn)品蘊(yùn)含的意義，去交流，去網(wǎng)絡(luò)中搜索，去找到人群密集的部分，然后在此基礎(chǔ)上再重復(fù)這個(gè)過程。
我們的每一次問答，每一次全體會(huì)議，都是圍繞著這樣一句話去展開。我們也會(huì)去討論Facebook的變現(xiàn)，討論現(xiàn)在平臺(tái)的二三級(jí)構(gòu)建怎么怎么樣了。但是唯一核心的關(guān)注點(diǎn)還是那句話。因?yàn)槲覀儗⒑诵牡漠a(chǎn)品價(jià)值轉(zhuǎn)化成了這樣一句目標(biāo)明確可操作性強(qiáng)的話，公司的每一位成員便都非常明白自己要干什么。
再者我要談?wù)�，為什么從制定發(fā)展戰(zhàn)略到各項(xiàng)具體事宜都投入大量精力是有問題的。每個(gè)團(tuán)隊(duì)中那個(gè)致力于公司發(fā)展的人需要有遠(yuǎn)見有能力，可以負(fù)責(zé)產(chǎn)品核心策略的制定。因?yàn)楫?dāng)你讓自己的討論上升到更高層次時(shí)，你要考慮的是整個(gè)公司運(yùn)營(yíng)的核心構(gòu)架，比如股權(quán)如何分配、成本如何產(chǎn)生、如何關(guān)注焦點(diǎn)問題、雇傭誰或是開除誰。
但當(dāng)你理解了核心產(chǎn)品價(jià)值時(shí)，你可以抓住關(guān)鍵點(diǎn)并不斷地構(gòu)建循環(huán)來展示產(chǎn)品價(jià)值，這是最重要、也是最理所應(yīng)當(dāng)?shù)氖隆，F(xiàn)在，我用這樣的理念幫助一些公司，不論是轉(zhuǎn)變思考方式的CEO們、還是認(rèn)同這樣理念的創(chuàng)始人都可以既持續(xù)又系統(tǒng)地考慮每一個(gè)遇到的問題，并獲得成功，每一家公司都是如此。
當(dāng)然，我也遇到過一些人，他們的問題多如牛毛。比如說，“嘿，我真的非常喜歡……” 我遇到的這類人多少有點(diǎn)腦殘，他們有勇無謀、喜歡蠻干還有一點(diǎn)暴力傾向。這再次提醒我，對(duì)于人來講，目光長(zhǎng)遠(yuǎn)是那么得重要，這一優(yōu)點(diǎn)總能幫你更好地平衡企業(yè)文化的建立和員工工作能力的培養(yǎng)。好好珍惜已經(jīng)獲得的成果吧。因此，現(xiàn)在當(dāng)你再次看到那些實(shí)現(xiàn)井噴式增長(zhǎng)的，甚至已經(jīng)上市，正在經(jīng)歷難以置信的困難，痛苦的轉(zhuǎn)型、螺旋式衰減時(shí)，你應(yīng)該意識(shí)到的是，這種局面并不是一個(gè)增長(zhǎng)性的問題，即使從數(shù)據(jù)的角度來看的確是個(gè)增長(zhǎng)性的問題。但這，實(shí)際上是一個(gè)關(guān)于產(chǎn)品價(jià)值和公司文化的問題。
短期前景的樂觀又如何，如若你不想清楚最核心的問題一切都是徒勞。你還是要回到最最原始的那個(gè)點(diǎn)，去思考，人們到這來是干什么的，用戶想要的那個(gè)“Aha Moment”到底是什么？為什么我們不能盡快滿足他們？別和我講要幾天后才能給他們，這不靠譜；以小時(shí)計(jì)也不可以；以分計(jì)時(shí)算是底線了，但遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。你要想清楚如何才能及時(shí)的，在幾秒甚至幾毫秒間，準(zhǔn)確地抓住人們的需求？這樣你才會(huì)贏。
如果你沒法知道是什么在優(yōu)化著你在那么多時(shí)間里所做的一切，我想你所在的公司就太糟糕了，他們所做的只不過是垃圾，在破壞互聯(lián)網(wǎng)的價(jià)值。
為“招人”支點(diǎn)招
接近尾聲了，我想說，我已經(jīng)把自己最想跟大家分享的都倒出來了，也許你期望的是一堆公式之類的干貨，但你真的必須深刻地理解我所說的。不要只是當(dāng)一個(gè)毫不知所云的跟隨者，你需要做的是仔細(xì)思考，聚力在核心價(jià)值上、分輕重緩急做事并找到和你一樣如是思考的伙伴。這就是我們一開始雇傭員工的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)。
再次提醒，雖然聽來有點(diǎn)瘋狂，但還是要提醒各位CEO要把下面這些話記在筆記本上：即關(guān)于怎么招人。我們?cè)谡腥诉@塊還是頗有心得的。我把這招分享給我投資的每一家公司，并且在大多數(shù)公司這招都有用。這些在我看來是顯而易見的，再明顯不過的。但人們總還是在這些問題上栽跟頭。
一個(gè)情商高、有自知之明、目標(biāo)感強(qiáng)烈的人不會(huì)屈服于短期壓力，對(duì)成功的執(zhí)著會(huì)讓他樂意做一切嘗試；有進(jìn)取心、求勝心的人會(huì)尊重他人但又不懼挑戰(zhàn)權(quán)威。來一間高品質(zhì)的、近乎完美的酒吧，若你能搞定便大局即定了，有的事上能提高個(gè)0.1%的，如今就要提高0.2%甚至1%。這樣的工作狀態(tài)多變又富有活力。我們的員工只要不是想重創(chuàng)事業(yè)便會(huì)一直在這兒上班，他們?cè)谑孢m的環(huán)境中工作或發(fā)現(xiàn)問題。要想改變，還真得要些勇氣。
當(dāng)那個(gè)日本小伙子走近我說，“嗨，我認(rèn)為個(gè)人資料中需要增加血型這一條，”，當(dāng)韓國(guó)團(tuán)隊(duì)想出一堆新點(diǎn)子，或是印度團(tuán)隊(duì)想出聰明的方式來實(shí)現(xiàn)Facebook的手機(jī)客戶端。你必須暫時(shí)放棄個(gè)人偏見，不遺余力地找到這些打破常規(guī)的人；其次，這么做的原因是不能讓自己活在“我最厲害”的幻覺里。
有太多的問題和產(chǎn)品把重點(diǎn)放在解決極少數(shù)的需求。事實(shí)是，世界上有70億人口。很多人沒用過電腦直接進(jìn)入手機(jī)時(shí)代。他們生活在完全不同的背景中，世界的各個(gè)地區(qū)有著差異化極大的社會(huì)經(jīng)濟(jì)模式，那么你必需足夠敏感、去發(fā)現(xiàn)他們的需求。
人們極易專注于短期的效果。思考長(zhǎng)遠(yuǎn)，再制定一步一步的短期計(jì)劃是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，因?yàn)槟阆胍⒌氖怯幸饬x深遠(yuǎn)的東西，它們富有文化內(nèi)涵并且有一套自己的價(jià)值體系，這些才是產(chǎn)品的價(jià)值所在。
LinkedIn是一個(gè)很好的例子。雷德·霍夫曼（LinkedIn的聯(lián)合創(chuàng)始人）是我非常要好的朋友之一。這是一家難以置信的公司，建立至今10或11年之久，他們唯一做的就是碼代碼。Friendster（全球社交網(wǎng)站的鼻祖）冒出來了，他們沒有驚慌；MySpace冒出來了，他們沒有驚慌；Facebook冒出來了，他們?nèi)匀惶幹惑@。他們只想做一個(gè)很棒的產(chǎn)品，他們只是不斷工作，沒有尋求任何捷徑。我們必須尊重這樣的企業(yè)，因?yàn)樗麄円稽c(diǎn)一點(diǎn)地勝過他人，結(jié)果就是至今仍屹立不倒。
跟優(yōu)秀的人共事準(zhǔn)沒錯(cuò)，但我發(fā)現(xiàn)許多人不愿雇傭比自己更優(yōu)秀的員工。我做的最成功的事情就是為我的團(tuán)隊(duì)招了4名比我優(yōu)秀的員工。最初的用戶成長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)由包括我在內(nèi)六個(gè)人組成。他們是詹姆斯·王（James Wang），他是Facebook平臺(tái)的工程主管；拿俄米·格雷（Naomi Gleit）是Facebook 的元老級(jí)員工，同時(shí)也是最好的產(chǎn)品經(jīng)理；埃里克斯·舒爾茨（Alex Schultz）是能力提升速度驚人的家伙；哈維爾·奧利（Javier Olivan）幫我一起拓展國(guó)際市場(chǎng)；還有布萊克·羅斯（Blake Ross），他不僅是產(chǎn)品經(jīng)理，也是火狐瀏覽器的最初開發(fā)者。雇傭時(shí)，所有的這些家伙明顯都比我優(yōu)秀得多。我所做的一切就是搭建一個(gè)框架并創(chuàng)造規(guī)則，而他們是真正實(shí)現(xiàn)它的人。當(dāng)我離開時(shí)，沒錯(cuò)過Facebook用戶激增，這真是一件幸事。
最后一件事，在感知的基礎(chǔ)上建立真正的價(jià)值。我和那個(gè)人一樣喜歡烏龍茶，然并卵。我也喜歡緊身牛仔褲，多發(fā)生在女生身上，那又如何？現(xiàn)在，我們處于一個(gè)易受瑣事干擾的世界，糾結(jié)在緊急的事和重要的事之間。要透過表象找到事情的真正價(jià)值所在，各位需要勇氣去做嘗試。
