五一過后的上班高峰期，在五道口三才堂附近成渝小吃店打工的小唐又回到了城鐵站附近發(fā)傳單，等?到午飯時間，他又騎著他的電動車給寫字樓里的白領(lǐng)送飯，此前一段時間，他發(fā)傳單和送餐的工作曾經(jīng)被百度/美團(tuán)外賣和餓了么這樣的外賣平臺搶走，外賣平臺的人告訴他老板說這樣可以給飯館節(jié)省成本，提高送餐效率，還能獲得補(bǔ)貼。
三個月前剛接入外賣平臺的時候，確實帶來了不少單子，即便有些顧客是打電話來定的，那些地推便慫恿老板自己下單來讓數(shù)字更好看一些，這樣對老板自己、配送員和地推都有好處。但一個月過后，這家店在外賣平臺的位置開始越來越靠后，訂單也變得越來越少，老客戶沒有存留多少，新顧客更是寥寥無幾。
老板逐漸對外賣平臺失去了耐心，他認(rèn)為在外賣平臺上拼好位置和以前在地鐵口發(fā)傳單找好位置的道理是一樣的，別人占了好位置，發(fā)的單子多，顧客也越多，相反自己的就變少了。靠外賣平臺反而讓自己失去了推廣餐館的主動性，于是決定讓小唐繼續(xù)在城鐵附近發(fā)傳單，他認(rèn)為自己發(fā)的傳單帶來的顧客是自己的，用百度外賣叫來的顧客是百度的，變不成自己的。
傳統(tǒng)2B商業(yè)模式的問題
所謂商業(yè)模式，其實就是研究如何從2B和2C兩個渠道上合理地收費。在2B上，外賣O2O的收費方式無疑是收取商家服務(wù)費、優(yōu)質(zhì)廣告位和交易抽成，這個模式看起來確實很合理，但前提是需要比較大的「量」：足夠的用戶數(shù)量和足夠的轉(zhuǎn)化量，外賣平臺并沒有。
和阿里、京東等平臺所不同的是，外賣是一個區(qū)域性很強(qiáng)的服務(wù)。淘寶上的東西可以做到很便宜是因為它的潛在用戶理論上來說是面向全國13億人口的（甚至全球），而外賣平臺雖然號稱有幾千萬的用戶量，但飯店潛在服務(wù)對象僅局限于某一個區(qū)域的一小部分人口，平均客單率又低，受眾用戶也不多，對于飯店來說，他在外賣平臺上下功夫做營銷轉(zhuǎn)化率是否能符合預(yù)期呢？
以三才堂的成渝小吃為例，一份20元的蓋澆飯外賣套餐 (一份主菜，一份小菜，一份例湯以及一個水果)，拋去全部成本他可以凈賺4元錢，凈利潤率在20%~30%左右，在美團(tuán)、百度和餓了么三大平臺在三個月內(nèi)的訂單總數(shù)分別為3000單、1600單和1000單左右（日均分別為100單、55單和30單左右），在散傳單時期，他的外賣訂單每天也在30~40份左右，外賣平臺實際并沒有給他帶來太多的訂單。
我說老板如果你繼續(xù)在外賣平臺上投入廣告維持日均100單的銷量，一個月就可以多帶來7200元的純收入，老板馬上就否決了，他說，高峰期的100單是他接單的極限，如果他不擴(kuò)大規(guī)模的話絕對無法保證用餐高峰期的送達(dá)時間、菜品和服務(wù)質(zhì)量以及照顧到實體店的顧客，但如果擴(kuò)大規(guī)模的話每個月投入的不只是7200元了，而且不能夠保證只要擴(kuò)大規(guī)模就能帶來相應(yīng)的收入，風(fēng)險很大。
另外老板還吐槽說，他并不是每天都能及時收到款項，這種感覺很糟，雖然最終能拿到錢，但還是覺得那些外賣是白送了一樣。在他看來美團(tuán)的財務(wù)狀況目前是最好的，因為到賬時間最短。
老板說不光是他們家店，周邊的很多店也和他有同樣的矛盾，對于他這種低成本小店面來說外賣平臺是一個可有可無的東西，他也坦承也有小店在外賣平臺上賣的很火，但他們是走食堂大鍋飯的模式，一次做的量大，配送也快，但時間一長食客就會膩了，和食堂味道差不多，價格還貴。
小廠的態(tài)度是如此，那么大廠的態(tài)度又如何呢。某知名生煎連鎖店在各大外賣平臺上都有不錯的銷量，但據(jù)一位負(fù)責(zé)O2O項目的員工私下透露，盡管對外說和外賣平臺都是「好朋友」，但在外賣界的淘寶還沒有成型以前，它們在加快建設(shè)自己的外賣平臺，鼓勵用戶通過微信、電話、網(wǎng)站等自有渠道下單，避免過度依賴并受制于于外賣平臺。
總之，對于飯店來說，首先他們每單的利潤是有限的，隨著房租、食材等成本不斷地上漲，如果再把一部分利潤分給外賣平臺或者繳納一筆廣告費，那么利潤就會進(jìn)一步收窄，如果為了獲得更大的外賣市場，它可能需要進(jìn)一步擴(kuò)張，然而這種擴(kuò)張可能無法收回成本甚至很大程度上有虧本的風(fēng)險。
其次，在飯店眼中，他們更注重實體店客人的消費，外賣更多的是利潤率低的散單，而且會影響廚房的效率，相反實體店的客人往往是至少三到四人的群體消費，會點不少高利潤的菜品，回頭客也多。成渝小吃店的老板說，有一些好賺錢的大菜是沒有辦法打包的，比如烤魚、水煮魚之類。當(dāng)外賣和實體店客人的利益有沖突的時候，他們會優(yōu)先考慮實體店客人的意見。
最后，外賣平臺最終可能演化成飯店的敵人，外賣模式一旦成熟，那么實體店的生意會受到一定程度的影響（因為飯店所在區(qū)域的食客數(shù)量基本上是固定的），如何平衡實體店和外賣的關(guān)系是商家需要考慮的問題。對于外賣平臺來說所有的用戶最好一天三餐都叫外賣，但商家可不會這么想，這樣最終會過于依賴外賣平臺，喪失主動權(quán)。
在外賣平臺還處于爭奪資源的階段，在商家還沒有對外賣平臺形成依賴之前，任何一家平臺對商戶收費都要冒極大的風(fēng)險，而且還會引發(fā)商家跳單的可能，2B收費，從現(xiàn)在看，這個商業(yè)模式還遙遙無期。
虛幻的2B商業(yè)新模式
在收取商家服務(wù)費、優(yōu)質(zhì)廣告位和交易抽成的商業(yè)模式不現(xiàn)實的情況下，外賣O2O也在想一些新的商業(yè)模式，希望通過差異化的服務(wù)模式來擺脫燒錢的噩夢，比如餓了么在接受多個媒體采訪時陸陸續(xù)續(xù)透露了自己的新商業(yè)模式，比如逐漸轉(zhuǎn)向高客單率高端餐飲服務(wù)、建設(shè)完善的物流配送體系并擴(kuò)大自己的外送商品種類，比如更賺錢的生鮮以及家電等。
餓了么羅宇龍在接受媒體訪問時表示，「自從餓了么開辟了白領(lǐng)市場之后，目前白領(lǐng)訂單和學(xué)生訂單到達(dá)了一比一。其中高端用戶的比例目前雖不高，但客單價是普通商戶的3.5倍，并且用戶忠誠度極高，在線付款的比例也更高�！惯@個邏輯貌似有點問題，白領(lǐng)用戶轉(zhuǎn)化成高端用戶的比例會有多高，外送體系基本完備的高端商戶對外賣平臺的真正態(tài)度又是什么樣的呢？這一切暫時都無法保證。
對于物流，餓了么參考的是京東模式，但外賣平臺是否能夠承擔(dān)起物流配送的成本這還是一個很大問題。比如餓了么對媒體透露他們現(xiàn)在的員工數(shù)量在5000人左右，其中配送人員達(dá)到2000多人，但現(xiàn)在配送人員數(shù)量還不夠，最終可能會擴(kuò)展到8000多人。以現(xiàn)在5000人計算，每個人平均2000元工資，那么一個月的成本1000萬人民幣，但顯然這個成本是低估的。
至于擴(kuò)大送貨品種，這不僅會讓餓了么的成本進(jìn)一步增高，還與餓了么的投資方京東有利益沖突，京東負(fù)責(zé)O2O項目的副總裁鄧天卓在談到為什么投資餓了么時就是看中了餓了么物流團(tuán)隊在短時間短距離方面的優(yōu)勢。如果餓了么擴(kuò)大配送產(chǎn)品的總類，京東又會怎么想呢？何況除了京東，阿里、微信等平臺也在逐步建立起自己的本地生活平臺，將來面對巨頭的競爭不止是燒錢就能了結(jié)的。
對于百度來說，百度花大錢推外賣并不是為了外賣生意本身，而是移動支付的推廣和大數(shù)據(jù)的收集，這一部分正好是百度缺失的。移動支付自不必說，它急需要通過創(chuàng)建移動支付的使用場景進(jìn)一步普及百度支付的市場份額。對于商家和食客的數(shù)據(jù)，百度以前也嘗試過復(fù)制大眾點評的模式，但以失敗告終，而現(xiàn)在通過外賣業(yè)務(wù)則可以進(jìn)一步收集到商家的信息使其納入到大百度的體系中，而食客個人的生活習(xí)慣，可融入到百度的大數(shù)據(jù)之中，實現(xiàn)精準(zhǔn)營銷。
對于美團(tuán)來說，從團(tuán)購切入到外賣是一件很自然的事情，有基礎(chǔ)也有能力做外賣服務(wù)，但外賣現(xiàn)在已經(jīng)成為純粹燒錢的游戲，美團(tuán)只能硬著頭皮跟上。
難以存留的用戶
外賣的市場到底有多大，這個很難估算，很多人會說，和打車、團(tuán)購一樣，外賣平臺現(xiàn)在燒錢只是暫時的，最重要的是誰先砸錢搶到市場誰就會笑到最后。
這是幻覺。
以打車為例，滴滴和快的在還沒有決出勝負(fù)的時候就因為燒錢的壓力選擇了合并，合并后還沒來得及品嘗在打車領(lǐng)域的壟斷地位就立刻投入到了專車的燒錢大戰(zhàn)之中。再以團(tuán)購來說，美團(tuán)之所以能幸存下來就是因為沒有參與到燒錢大戰(zhàn)之中，以社會化的營銷和良好的消費服務(wù)體驗取勝，參與到燒錢大戰(zhàn)的競爭對手最終元氣大傷，甚至關(guān)門。
不管現(xiàn)在外賣平臺到底有多火，有多大的用戶量，有多大的訂單，但這些用戶是在投入巨額補(bǔ)貼的情況下獲得的，誰家的補(bǔ)貼越多，用戶就去哪一家，忠誠度極低，這是用燒錢的方式催生出來的「偽剛需」，是一種不健康的市場推廣方式。試想，如果外賣平臺真的是個剛需，那么為什么一開始并沒有引爆用戶需求呢……如果真的是個剛需，為什么是用賠錢給用戶補(bǔ)貼這種方式呢？外賣不是一個新鮮事物，不需要用這種方式來教育市場。如果單方面停止補(bǔ)貼勢必在競爭中功虧一簣。即便外賣平臺走滴滴和快的合并模式來停止予以補(bǔ)貼的時候，又能留下多少的用戶呢？
我認(rèn)為，即便最后外賣平臺呈現(xiàn)出壟斷的結(jié)果也不會有好日子過。外賣平臺的對手從來就不是同類競爭對手，而是「人們的生活習(xí)慣」。人們吃飯雖然是剛需中的剛需，而外賣則不是，人并不會因為有外賣的存在就會改變吃飯的方式，而且外賣平臺出現(xiàn)之前就已經(jīng)長期存在「外賣」這種行為，并沒有成為人類吃飯方式的主流，以前不是，現(xiàn)在不是，未來也不會是。外賣平臺在宣告外賣市場有多大時，是以人類一天三餐都用外賣方式計算的，這很不現(xiàn)實。和打車、專車甚至于其它O2O服務(wù)相比，對于用戶來說，外賣 App 基本上沒有稱得上「顛覆」的地方，它沒有能力改變用戶在「吃」方面的生活方式。
外賣O2O不像其它O2O的服務(wù)一樣可以降低用戶成本，反而會帶來額外成本，在沒有補(bǔ)貼的情況下，用戶最終還得面對配送費和最低消費的問題。
在目前標(biāo)準(zhǔn)下，叫一份午飯外賣至少要支付25元，如果他在實體店消費的話，一份蓋飯也就是需要15元左右，對于現(xiàn)有的用戶來說成本過高，落差太大。即便商戶能做到線上和線下同價，但是配送費總是要付的。
即便商家可以不設(shè)置起送費，不收配送費，菜品價格又低，這樣商家為了節(jié)省成本就很難再保證菜品的質(zhì)量和安全問題。
和打車相比，雖然滴滴快的基本停止了補(bǔ)貼，但它卻改變了人們出行的方式，用戶在使用的時候還能體會到與傳統(tǒng)模式不一樣的服務(wù)和體驗。但對于外賣來說，即便是外賣App不存在了，也不會有太大的影響。
如果外賣平臺不能解決增加用戶成本的問題，那么對于2C的收費就是個美夢，如果放棄2C轉(zhuǎn)向2B，那么B方勢必會把成本轉(zhuǎn)移到C端，總而言之又會增加用戶的成本，促使用戶進(jìn)一步放棄外賣App。
最后的話
外賣從業(yè)者此前一直在強(qiáng)調(diào)不考慮商業(yè)模式，總說現(xiàn)階段的目標(biāo)是如何把用戶規(guī)模擴(kuò)大。我個人認(rèn)為，外賣不考慮商業(yè)模式的原因并不在此，而是細(xì)思極恐才不愿意考慮這些問題。團(tuán)購大戰(zhàn)的慘劇告訴我們，用錢圈起了用戶不等于已經(jīng)拴住了用戶，如果用戶覺得沒有什么利益可圖就會無情拋棄，「因利而合必然也會因利而散」，外賣平臺遲早會面臨到這個問題。
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