談起與紛享銷客合作的感受，淄博天駿清潔設(shè)備有限責(zé)任公司（以下簡稱天駿）總經(jīng)理張杰用了這12個字。這樣的感受，源自于天駿與紛享銷客將近6年的合作。而雙方的合作，要從天駿的幾次業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型說起。

　　淄博天駿清潔設(shè)備有限責(zé)任公司總經(jīng)理張杰

　　天駿公司成立于2006年，在2006年到2012年之間，天駿一直從事全自動洗地機、掃地機、塵推車等清潔設(shè)備的設(shè)計、生產(chǎn)、制造、銷售。

　　隨著公司發(fā)展，基于公司所在地不具備生產(chǎn)制造的產(chǎn)業(yè)鏈、生產(chǎn)成本過高等原因，2012年，天駿決定將清潔設(shè)備的生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)都外包給代工工廠，自己專心做產(chǎn)品營銷，并參考汽車4S店的模式，在北京、河北、山東、河南、廣東等地開設(shè)了多家4S店，在4S店里銷售清潔設(shè)備。客戶可以直接去店里體驗、購買、享受售后服務(wù)。

　　張杰告訴記者，當時天駿并沒有信息化的概念，各個4S店都是自己使用Word或Excel，甚至用紙質(zhì)的文檔來記錄客戶信息和銷售情況。公司無法及時掌握銷售進度，客戶信息也難以統(tǒng)計、保存下來。

　　2015年左右，張杰得知可以用CRM軟件來解決客戶跟進、銷售線索、銷售進度、數(shù)據(jù)統(tǒng)計等問題，可以提高效率，于是開始去了解CRM，進行選型、試用，經(jīng)過和市場上其他幾家CRM的對比，最終選擇了紛享銷客CRM。

　　張杰表示，首先，紛享銷客一直專注做CRM，非常專業(yè)；第二，紛享銷客的技術(shù)能力和售后服務(wù)比其他CRM提供商更有保障。

　　張杰談到，在測試環(huán)節(jié)，天駿也試用過其他CRM，但是都沒有紛享銷客帶來的體驗好。有的是功能設(shè)置和天駿的業(yè)務(wù)需求相差太遠，有的是服務(wù)不太理想。所以，這幾年來，天駿一直都在使用紛享銷客的CRM。

　　據(jù)了解，當時各個4S店的銷售加上總部的銷售和財務(wù)，使用CRM的約有50多人。

　　2019年，天駿又改變了一種經(jīng)營模式，叫“遠程不見面成交”。

　　那一年，天駿關(guān)閉了在全國各地所有的4S店，改成采用線上直銷，所有的貨品都從工廠直接發(fā)到客戶現(xiàn)場，去掉了中間的流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)。而且，天駿采用了免費試用的銷售方式，客戶不需要給天駿打一分錢，天駿就可以把設(shè)備發(fā)給客戶，等客戶現(xiàn)場試用滿意了，再給天駿打款，完成交付。

　　張杰坦言，天駿之所以做出這樣的改變，主要有兩個原因；其一是清潔設(shè)備行業(yè)的成熟度提高了。過去電動清潔設(shè)備主要是從國外進口的，現(xiàn)在隨著國內(nèi)企業(yè)的研發(fā)水平和制造水平逐步提高，客戶的認知度也在不斷提高，對于這些清潔設(shè)備越來越了解，去4S店里體驗的客戶也越來越少。其二是成本問題。過去4S店的房租、人工、售后服務(wù)成本都很高，所以天駿不得不把這些成本加到客戶身上。“這個環(huán)節(jié)是很低效的，而且讓客戶白白浪費了很多錢，所以我們基于未來的發(fā)展趨勢，把店面全部關(guān)掉，轉(zhuǎn)型到線上，做直銷的業(yè)務(wù)模式。”

　　不過，任何重大的改變往往都伴隨著風(fēng)險。張杰表示，天駿在此次轉(zhuǎn)型初期的風(fēng)險和壓力也很大，公司用了大約一年的時間來驗證新的業(yè)務(wù)模式是否可行�？上驳氖�，最后得出結(jié)論：這種模式是成功的，而且讓客戶的采購成本比過去降低了3%-7%。

　　當然，隨著天駿業(yè)務(wù)模式的轉(zhuǎn)變，CRM系統(tǒng)也進行了調(diào)整：

　　第一，天駿的銷售線索主要來源于各大搜索引擎網(wǎng)站以及信息流平臺的推廣，線索量非常大。過去線索都是依靠人工手動統(tǒng)計的，后來接入了紛享銷客的PaaS平臺，通過API接口，從市場推廣到產(chǎn)生銷售線索，再到業(yè)務(wù)跟進，都是系統(tǒng)自動流轉(zhuǎn)的，不再需要人工導(dǎo)入。據(jù)張杰介紹，過去導(dǎo)出來的線索還需要再導(dǎo)入CRM里進行分配，現(xiàn)在從線索產(chǎn)生到線索跟進，都不需要人為參與，全部實現(xiàn)了自動分配。

　　第二，過去在線下銷售時，天駿的合同管理面臨非常大的風(fēng)險，發(fā)生糾紛時經(jīng)常找不到合同。后來天駿把合同管理納入了整個業(yè)務(wù)流程里，把銷售訂單調(diào)整作為合同使用。“我們用了兩個多月的時間來調(diào)整優(yōu)化這個環(huán)節(jié)，在這個過程中，紛享銷客也給我們在功能方面提供了非常大的支持。”張杰談到。

　　第三是服務(wù)。過去CRM中服務(wù)通的功能比較簡單，此次服務(wù)通也隨著業(yè)務(wù)被全部搬到了線上，客戶可以自助報修，天駿的工程師會通過系統(tǒng)接單、處理報修、反饋結(jié)果，一系列過程都可以在服務(wù)通里看到，效率提升非常大。張杰告訴記者，現(xiàn)在紛享銷客的服務(wù)通就是以天駿作為原始用戶設(shè)計開發(fā)的。“在與紛享銷客人員溝通時，我們發(fā)現(xiàn)，他們的技術(shù)和產(chǎn)品真的是基于用戶需求設(shè)計的，而不是自己做出一個產(chǎn)品就直接拿給客戶用，而且他們反饋的周期也特別短，效率特別高。這是我在使用過程中最明顯的體驗。”

　　張杰表示，2019年天駿的業(yè)務(wù)調(diào)整以后，絕大部分業(yè)務(wù)都上到CRM系統(tǒng)中，系統(tǒng)覆蓋的人數(shù)也從50多人擴展到最高峰期的180人左右。除了銷售，市場、供應(yīng)鏈和服務(wù)部門也都開始應(yīng)用CRM。

　　經(jīng)過此次轉(zhuǎn)型，效率變化最為明顯的當屬銷售人員。據(jù)張杰介紹，過去一個4S店的標配銷售有4個人，每月的銷售額大約在40萬左右，業(yè)務(wù)高峰期能達到100萬左右�，F(xiàn)在一個銷售一個月的銷售額就能達到70萬左右。張杰解釋到，一是因為外部營銷模式發(fā)生了變化，二是因為銷售人有了CRM這個可以賦能的數(shù)字化工具，業(yè)務(wù)流程也比之前規(guī)范了。

　　天駿的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計也得到了明顯的改進，過去要統(tǒng)計每個月發(fā)了多少貨、有多少回款、有多少應(yīng)收，一個團隊要用7天才能完成，現(xiàn)在通過CRM系統(tǒng)，只需要半天就能把數(shù)據(jù)整理好。

　　如今，天駿公司的業(yè)務(wù)，除了財務(wù)以外，都被納入CRM系統(tǒng)中。隨著業(yè)務(wù)線的不斷優(yōu)化、工作人員的精簡，使用CRM的人數(shù)也調(diào)整到80人左右。

　　除了天駿公司的內(nèi)部員工，還有80%的供應(yīng)商也在使用天駿的CRM系統(tǒng)。天駿為他們開設(shè)了賬戶，放在統(tǒng)一的業(yè)務(wù)流程里，他們可以根據(jù)銷售情況去接單、發(fā)貨、統(tǒng)計數(shù)據(jù)。而負責(zé)管理供應(yīng)商的供應(yīng)鏈部門也發(fā)生了變化，過去6個員工要負責(zé)管理40多家供應(yīng)商�，F(xiàn)在業(yè)務(wù)和系統(tǒng)調(diào)整后，供應(yīng)鏈部門只需要一個人就能把業(yè)務(wù)搞定。與此形成鮮明對比的是，天駿公司的產(chǎn)值從過去的幾千萬提高到了現(xiàn)在的一個多億。

　　而且，在與天駿進行業(yè)務(wù)往來時，近二十家供應(yīng)商看到了CRM帶來的效果，也絕大部分用上了紛享銷客的CRM。

　　正是這樣的效果讓張杰給出了“專業(yè)深耕、技術(shù)保障、用心服務(wù)”的評價。張杰表示，他見證了紛享銷客的成長和完善，“能夠看得出來它的核心技術(shù)能力是非常強悍的。”而且，紛享銷客從CRM擴展到做一線服務(wù)、設(shè)備管理和營銷，“這種在專業(yè)上的深耕和擴展非常貼合用戶，也是用戶特別需要的。”在服務(wù)環(huán)節(jié)，讓張杰感觸最深的是，紛享銷客不會根據(jù)客戶的體量大小而區(qū)別對待，只要客戶的需求是可以的，而且是共性存在的，他們就會采納客戶的需求，并且把完善的功能放到下一個版本中更新迭代，“這點是很多服務(wù)商都很難做到的。而紛享銷客無論在專業(yè)上，還是技術(shù)環(huán)節(jié)，還是交付服務(wù)環(huán)節(jié)，做得都非常好。”