中國普遍流傳著這樣一句話：“小企業(yè)管理靠老板，中等企業(yè)靠制度，大企業(yè)靠文化”，似乎中小企業(yè)只有變成大企業(yè)后才能靠文化進(jìn)行管理，中小企業(yè)只有經(jīng)過多年的探索和積淀才能讓企業(yè)文化真正發(fā)揮其應(yīng)有的作用。
成功者始終為人所效仿。中小企業(yè)老板想從大企業(yè)的身上學(xué)習(xí)管理的智慧，有人追隨華為的狼性文化，任正非說過：“企業(yè)要發(fā)展一批狼。必須要具備這三個要素：一像狼一樣嗅覺敏銳；二像狼一樣持續(xù)進(jìn)攻；三發(fā)揚(yáng)'狼狽精神'”。
但多數(shù)企業(yè)學(xué)到的“狼性文化”已經(jīng)變味兒，非但沒有建立起一支高效的協(xié)作隊伍讓員工多簽單，反而用各種規(guī)章制度耗盡員工精力。企業(yè)常見四大內(nèi)耗，更是讓員工痛不欲生：
- 打雞血式培訓(xùn)。
- 走不完的流程。
- 大大小小的會議。
- 沒完沒了的加班。
然而，占領(lǐng)員工的時間不等于高產(chǎn)出，如果不能采用有效的管理方法提升銷售業(yè)績，則員工與管理層之間的沖突問題將被放大。
CRM落地“有效管理”
管理是一種實踐。其本質(zhì)不在于“知”，而在于“行”。“現(xiàn)代管理之父”德魯克認(rèn)為：管理必須有效。什么是有效管理？正如他的《卓有成效的管理者》所提到，管理者必須學(xué)會管理自己的時間、管理者必須著眼于貢獻(xiàn)、管理者必須重視“長處”、管理者必須集中精力于少數(shù)主要的領(lǐng)域等等。
少數(shù)卓而遠(yuǎn)見的企業(yè)管理者借助CRM數(shù)據(jù)推動“有效管理”。企業(yè)如何運(yùn)用CRM數(shù)據(jù)推動“有效管理”？SaaS廠商的產(chǎn)品設(shè)計邏輯如果依然站在有購買決策的老板身上，重管控，弱賦能，恐怕很難激發(fā)一線熱情與潛能�？炷繕�(biāo)APP可謂顛覆傳統(tǒng)，它倡導(dǎo)“弱管控，重賦能”，新穎的功能設(shè)計滿足企業(yè)“賦能”，為企業(yè)帶來了驚喜。
從管控到賦能，行動支持快達(dá)一線
“有效管理”：要明確“我能貢獻(xiàn)什么”，而僅僅只是習(xí)慣性地注重自己的權(quán)限。
以嚴(yán)管控的姿態(tài)對待一線，并不能給銷售帶來實際的業(yè)務(wù)增長。嚴(yán)格管控固然可以降低出錯幾率，可以讓企業(yè)平穩(wěn)的運(yùn)轉(zhuǎn)。但現(xiàn)今的市場瞬息萬變，競爭格外殘酷，穩(wěn)定只是意味著停滯、被超越和被淘汰。
資源的分配權(quán)力掌握在上司手里，一線需要獲得工作的自由資源時，只能通過走流程來獲得支持，而多數(shù)企業(yè)在流程管理上存在諸多漏洞，走不完的流程對銷售跟單來說無疑是致命的，若不能及時反饋客戶，客戶很快就會投入競爭對手的懷抱。
1快目標(biāo)實現(xiàn)“向上管理”
必要時刻對上司進(jìn)行管理，可以與上司進(jìn)行最完美的溝通，也就是“向上管理”理論。向上管理是要將關(guān)鍵問題呈現(xiàn)給上級，并獲取老板、管理層的支持�？炷繕�(biāo)內(nèi)支持使用@鍵。在快目標(biāo)的群組討論里，一線遇到問題可以隨時@你的老板、主管，尋求打單支持。
快目標(biāo)的客戶視圖完整收錄了銷售跟單全過程，復(fù)雜問題無需過多贅述，老板只要翻看原始數(shù)據(jù)就能很快找到問題點(diǎn)，啟動老板力助推銷售跟單，在規(guī)則中尋找管理者和員工的雙贏。
2看行動數(shù)據(jù)，及時助攻
解決一線與老板的斷層問題，是賦能的另一關(guān)鍵。是時候擺脫沒完沒了的會議，快目標(biāo)移動端隨時了解一線跟單實況，動態(tài)數(shù)據(jù)實時更新，一線跟單產(chǎn)生行動記錄，老板可以在第一時間看到。老板在碎片化時間下瀏覽行動數(shù)據(jù)，注意到一線打單有困難，移動端支持快速回復(fù)，提建議、做支持，讓銷售打單更有力。
從糾錯到激發(fā)，允許銷售亮紅燈
德魯克“有效管理”提到：管理者要懂得“如何發(fā)揮人的長處”，而不是要求別人不犯錯。
讓問題直接暴露出來，才能快速解決。在一線跟單中，要允許銷售工作亮紅燈，快目標(biāo)擁有獨(dú)特的“紅綠燈”設(shè)計，幫助老板一眼看出銷售打單是否遇到困難。
1目標(biāo)管理
目標(biāo)管理中有“紅綠燈”設(shè)計。
老板在快目標(biāo)中可以直接看各部門業(yè)務(wù)落實與缺口數(shù)據(jù)。展開鍵進(jìn)入各部門看具體業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)：紅色標(biāo)記放棄客戶，綠色標(biāo)記完成客戶，黃色標(biāo)記停滯客戶。業(yè)務(wù)顯示客戶基本信息與應(yīng)收款、最后一次的跟單記錄情況等。
假設(shè)銷售完成了某客戶報價，顯示最后一次跟進(jìn)停留在了23天前，那么這個客戶的跟蹤可能就存在了問題。此時，老板就可以鉆取到客戶視圖，了解到實際情況，運(yùn)用老板力賦能銷售。
2智能日報
快目標(biāo)的日報也有“紅綠燈”。傳統(tǒng)寫日報像記流水賬，老板只能宏觀感受銷售一天的工作量，但不能幫銷售解決切實的跟單難點(diǎn)�？炷繕�(biāo)智能日報，自動匯總+紅綠燈+主觀評價，紅燈一亮，打單有難，老板當(dāng)日就能回復(fù)打單建議，為一線提供打單資源，共同出擊打單難點(diǎn)。
掌握自己的時間，宏觀數(shù)據(jù)定決策
德魯克認(rèn)為，有效的管理者知道時間是一項限制因素。與另一限制因素“人才”相比，雖然我們很難雇傭到足夠的優(yōu)秀人才，但總歸是可以雇傭到的。只有時間，我們租不到、借不到、也買不到，也不能以其他方法取得更多的時間。但是，人們卻是最不善于管理時間的。在組織里，管理者的時間也是常常不能自我支配，進(jìn)而導(dǎo)致更多時間的浪費(fèi)。
管理者的決策貫穿整個管理活動，學(xué)會“掌握自己的時間”，而不是不斷解決每天產(chǎn)生的新問題�？炷繕�(biāo)自動統(tǒng)計各種宏觀銷售數(shù)據(jù)，為管理者提供了掌上看數(shù)據(jù)的可能：
1日常數(shù)據(jù)
快目標(biāo)可見當(dāng)月(上月)數(shù)據(jù)的回款額、簽約額；今日的回款、簽約、新增客戶數(shù)據(jù)；以及回款與應(yīng)收款構(gòu)成的本月預(yù)估數(shù)據(jù)。這些每日變動的現(xiàn)金數(shù)據(jù)是推動一家公司正常運(yùn)轉(zhuǎn)與生存的血液。有了快目標(biāo)，老板再忙，只要幾秒鐘就都能隨時隨地了解每天現(xiàn)金變動情況。
2人員匯總
快目標(biāo)“人員匯總”涵蓋每個銷售員日常業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計與目標(biāo)完成金額統(tǒng)計。包含四個維度數(shù)據(jù)：
- 銷售：簽約額、回款額；
- 行動：電話量、短信量、通話時長，直觀感受員工打單情況；
- 新價值:新機(jī)會、新項目的預(yù)計金額；
- 目標(biāo)：新增客戶、成功客戶、失敗客戶量對應(yīng)金額的匯總。
快目標(biāo)還能支持篩查不同時期人員匯總數(shù)據(jù)，如今天、昨天、本月、上月等等。
3宏觀KPI
快目標(biāo)看宏觀KPI，四大數(shù)據(jù)掌上看：
- 轉(zhuǎn)化率；
- 跟單周期；
- 首次客單價；
- 跟單次數(shù)。
同比今年與去年數(shù)據(jù)，環(huán)比本月、上月、上上月數(shù)據(jù)，一目了然。
4統(tǒng)計圖表
穩(wěn)健的現(xiàn)金流是企業(yè)成長的保障，快目標(biāo)的銷售圖表數(shù)據(jù)顯示本月(上月)新增客戶、新有價值客戶、簽約金額、回款金額的波動情況，一般來說，當(dāng)這些數(shù)據(jù)低于平均值時，就應(yīng)該引起老板的注意了。
總結(jié)：
管理的本質(zhì)是管人，摒棄內(nèi)部四大內(nèi)耗，管理者與員工之間的關(guān)系可以更和諧。
與其管控，不如賦能�？炷繕�(biāo)一個簡單的“@鍵”幫助一線做“向上管理”；看最新的行動數(shù)據(jù)，老板助攻簽單更及時。
與其糾錯，不如激發(fā)。老板與員工也能共同直面跟單困難，目標(biāo)管理與智能日報“紅綠燈”反映跟單實況，日報有反饋，員工更積極。
“有效管理”懂決策。掌上隨時了解全公司業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，統(tǒng)籌布局，宏觀調(diào)控，發(fā)揮老板的決策作用。
總之，快目標(biāo)弱化對人員的管控，通過激活員工自驅(qū)力來實現(xiàn)銷售業(yè)績提升。
