2015年，華為預(yù)期實(shí)現(xiàn)銷售收入3900億人民幣左右，利潤、現(xiàn)金流也穩(wěn)定增長，這是我們聚焦管道戰(zhàn)略以來見效顯著的一年。28年來，我們從幾百人對準(zhǔn)一個城墻口沖鋒，到后來，幾千人、幾萬人、十幾萬人對準(zhǔn)同一個城墻口持續(xù)沖鋒，從不畏懼，決不屈服，英勇奮斗。我們現(xiàn)在每年投入1000多億人民幣（約研發(fā)500億、市場服務(wù)600億），仍然對準(zhǔn)同一個城墻口：大數(shù)據(jù)傳送，終于取得了突破，處在世界領(lǐng)先位置。

　　新的一年來了。我們將開始5~10年的“讓聽得到炮聲的人能呼喚到炮火”的改革，實(shí)現(xiàn)大平臺支持精兵作戰(zhàn)的戰(zhàn)略，并逐步開始管理權(quán)和指揮權(quán)的分離。為此我們將開展一系列的管理舉措來逐步落實(shí)。

　　把握住正確的方向最重要。在這個復(fù)雜多變的時代，華為怎么保證自己不犯方向性的錯誤？要強(qiáng)化對不確定性的投入。各層各級組織都要把確定性的工作與不確定的工作區(qū)別管理：不確定性的工作考核結(jié)果，確定性的工作考核效率、效益。要針對確定性來推進(jìn)公司內(nèi)部深化改革，構(gòu)建應(yīng)對未來風(fēng)險和變化能力的基礎(chǔ)與平臺。在不確定性方面的改革，要以結(jié)果為中心，考核要寬容失敗�，F(xiàn)在戰(zhàn)略Marketing部就在帶頭改革，他們把主要精力聚焦在關(guān)注產(chǎn)業(yè)不確定性，沿著主航道牽引公司未來的發(fā)展方向，而把一些確定性的工作模塊化，把一些耦合度不高的模塊逐步地剝離出去。找到正確的方向后，還要幾十年如一日的堅持正確方向，堅持自我批判不斷糾偏，才能厚積薄發(fā)。在主航道上創(chuàng)新是非常難的，要耐得住寂寞。

　　運(yùn)營商業(yè)務(wù)正處于數(shù)字化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時期，我們要與客戶共同應(yīng)對行業(yè)挑戰(zhàn)，堅持管道戰(zhàn)略，以敏捷應(yīng)對未來，構(gòu)建良好生態(tài)環(huán)境，幫助客戶取得商業(yè)成功。終端要關(guān)注全球化布局，各代表處要建立相應(yīng)的組織，在相應(yīng)激勵機(jī)制下實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性成長。要繼續(xù)以質(zhì)量、服務(wù)優(yōu)先的發(fā)展策略，努力奮斗。企業(yè)網(wǎng)要繼續(xù)收縮到自己優(yōu)勢的拳頭，縱向發(fā)展；當(dāng)前平安城市出現(xiàn)了一個小的機(jī)會窗，使我們的智慧城市有了抓手。

　　我們要寬容，要敢于試錯，不要太追求完美。環(huán)境的復(fù)雜多變使得技術(shù)、商業(yè)、管理上的持續(xù)創(chuàng)新成為必須。在對不確定性的探索中，需要包容合理的試錯成本，公司要有寬闊的胸懷來包容干部在業(yè)務(wù)不確定探索中的犯錯。二戰(zhàn)中，珍珠港被日本炸掉以后，美國總統(tǒng)和參謀長聯(lián)席會議主席連續(xù)發(fā)電報給麥克阿瑟，要他警惕菲律賓可能遭遇日軍襲擊，可麥克阿瑟還是掉以輕心。十幾天后，日軍發(fā)動襲擊，把美軍在菲律賓的200多艘軍艦全部炸毀了。日本軍隊登陸菲律賓，俘虜了7萬美軍，包括中將都投降了。遭遇這樣的慘敗，美國政府并沒有把麥克阿瑟趕出軍隊。幾年后，麥克阿瑟又率領(lǐng)美軍打回來，一鼓作氣收回了菲律賓、臺灣和日本本土。我們要想一想，如何胸懷世界，氣吞山河。

　　自我批判永遠(yuǎn)是自我糾偏、自我改進(jìn)的利器。一個組織，無論現(xiàn)在多么優(yōu)秀，如果沒有自我批評的糾偏機(jī)制，也注定是沒有希望的。每半年一次的常務(wù)董事自我批判的民主生活會已堅持了三年，各體系團(tuán)隊也正蓬勃開展，直面問題，客觀理性分析，推動自我改進(jìn)。公司的目標(biāo)只有一個，就是勝利，聚全體員工的努力，“力出一孔，利出一孔”，在正確方向的指引下，攻擊、前進(jìn)。民主生活會的制度化和外部顧問委員會的召開，標(biāo)志著華為糾偏機(jī)制的建立和持續(xù)開展。當(dāng)年我們搞紅藍(lán)軍對抗的想法，就是考慮到與其讓別人搞“黑天鵝”，不如我們自己找“黑天鵝”。外界感到好奇，藍(lán)軍真正能在內(nèi)部反對華為嗎？任總回答“是可以的，而且紅軍司令也應(yīng)從藍(lán)軍中產(chǎn)生”。我們要真正貫徹把紅軍主管放到藍(lán)軍去磨礪，如果他不能率領(lǐng)藍(lán)軍找出紅軍的破綻，狠狠地打擊紅軍，就證明他只是一個守城的人，沒有創(chuàng)建的能力。我們通過民主生活會、藍(lán)軍、心聲社區(qū)、管理優(yōu)化報等各種機(jī)制來保證公司內(nèi)部自我批判力量是很強(qiáng)大的，就自我糾偏了。

　　只有正確的價值分配制度，才能激發(fā)出全體員工創(chuàng)造價值的熱情。曾有多位外部顧問觀察到：這幾年華為員工積極性和組織活力有明顯提高。也許是我們激勵機(jī)制改革發(fā)揮作用了。我們要讓全體員工及時分享到公司的成果，鼓勵大家去沖鋒。我們繼續(xù)推動“獲取分享”的獎金機(jī)制，在全球員工中推行TUP，加大對關(guān)鍵人才的長期激勵力度。2016年我們會持續(xù)優(yōu)化激勵制度，實(shí)現(xiàn)薪酬所得與資本所得3：1的目標(biāo)，加大對艱苦區(qū)域工作員工的傾斜力度，繼續(xù)推行明日之星、藍(lán)血十杰等非物質(zhì)激勵的評選，讓華為的奮斗者和家屬過上物質(zhì)充裕、精神充實(shí)的生活。

　　未來二三十年內(nèi)，人類社會一定會演進(jìn)為信息社會。預(yù)計到2025年，全球?qū)⑿略?0億的寬帶用戶，超過1000億的物也將被聯(lián)接起來，每個人消耗的流量也將增長500倍以上。滾滾數(shù)據(jù)洪流水，浪花淘盡英雄，我們切莫辜負(fù)了信息時代慷慨的成長機(jī)遇。要攀登高峰，不能拿彩虹作梯子，我們要腳踏實(shí)地，代碼一行一行寫，客戶一個一個溝通，問題一個一個解決，信息孤島一個一個聯(lián)接，由一個一個平凡之舉，點(diǎn)滴積累，把握好時代的機(jī)遇，努力為客戶、為社會創(chuàng)造價值，成就別人，成就自己。

　　祝大家新年新氣象！

　　華為輪值CEO 郭平

　　二○一五年十二月三十一日