平臺化的成功案例里對手機行業(yè)參照意義最強的正是前面一再提到的微軟。Windows這東西通過種種驅動支撐了無數外部設備（早期最關鍵的外設應該是打印機），在上層則讓各種公司提供豐富的應用，最終形成了一個板結在一起的超大軟件帝國，微軟則處在這帝國的中心位置。這就是比爾蓋茨說的：開放的、橫向的模式的真正含義，大概也正因此鮑爾默才對這東西如此戀戀不舍吧。即使是喬布斯也根本無力撼動這么個東西，所以他必須從其它的邊緣領域切入。

　　產品是點，是先鋒，但要想最終笑傲江湖恐怕都得走到平臺化這道路上來，這也是一種正合奇勝。產品是要的，但在產品不足以產生足夠差異的前提下，那平臺就是重獲新生的方式。

　　從戰(zhàn)略、管理的視角評價手機行業(yè)里對抗毛利率趨零方式的優(yōu)劣的話：

　　我認為平臺化最優(yōu)，貼身肉搏拼經營次之，拉技術差距再次，注入審美品位最后。

　　因為越往后實現(xiàn)難度越高，審美這類東西能注入還能賣出利潤來基本不可復制，拉開技術差距在手機這樣有成熟供應鏈的產業(yè)里來似乎和大勢相背離。貼身肉搏倒是能做好，但一旦面對平臺化成功的企業(yè)就可能完全沒抗力。

　　有趣的是從產品的角度看，這種優(yōu)先級則差不多是要掉過來，因為越是能注入特別的東西（不管是技術還是審美）就越能打造出獨特的產品。但我認為從成敗幾率上看前一種排序更現(xiàn)實，因為這已經不是功能機的時代了，智能手機的同質化是大趨勢，差異化則會被抹的越來越平。

　　再看那些手機大廠們

　　按照我們的假設可以把蘋果之外的手機大廠分成三類：攀科技樹的，拼經營管理的，打造平臺的。三類大廠共同的地方則是最終都要打造出給用戶用的產品。

　　三星、華為可以劃在攀科技樹一類里面；聯(lián)想則是拼經營管理的；小米則是打造平臺的。

　　這樣一來事情就非常明顯，如果攀科技樹的能夠擺脫產品同質化，打造出用戶可感知的具有獨特特色的產品，那會秒殺后兩者。否則就會因為投入巨大，但毛利率上不來掛掉。

　　如果打造平臺的能成功的打造出平臺，那毫無疑問會把拼經營管理的秒殺掉。

　　前面已經提到過，在手機這行當里技術可以產生差異，但不足以產生用戶可感知層面的巨大差異，所以我認為長線來看勝出的會是平臺模式。

　　平臺模式若成，勝出的就更可能是一個中國公司，而不是三星，即使它能很快的掉頭。因為三星這樣的公司缺乏一個大的根據地來打造這種平臺模式。

　　從國內大廠的行動來看，大家似乎只顧著對小米的互聯(lián)網思維進行像素級模仿了，但還沒跟上小米做平臺這思路。這大概是因為互聯(lián)網思維有銷量做背書，平臺這玩法還缺實績來佐證。但問題是不成的時候大家會猶豫，平臺這東西要成了就沒那么容易模仿了。小米則正在平臺這條路上狂奔。空氣凈化器、盒子、電視、路由器等等紛紛上陣。對小米而言這確實也是必由之路，單依賴發(fā)燒、粉絲也許能維持現(xiàn)在的規(guī)模，但很難國際化，但平臺是可以國際化的。

　　這里需要提一下的是，手機對App而言雖然也是一種平臺，但這點對幾家廠商毫無差異，所以可以忽略，因此生態(tài)鏈才是一種真的平臺。

　　上面就是我們要挖掘的必然性。偶然的會改變現(xiàn)實結果的東西顯然還有很多，比如聯(lián)想、華為比較不差錢，小米是就差錢，一旦融不到錢熬不到臨界點，模式再有優(yōu)勢也是白搭。但這個上的挖掘太費力氣了還是留給教授們去做吧。

　　雖然已經寫了很長，但其實這是半篇文章。

　　結束語

　　高曉松說張學良評價張作霖和蔣介石時認為一個是有雄才沒大略，一個是有大略沒雄才，結果這倆人一個丟了東北，一個退守臺灣�，F(xiàn)在來看，干手機這事還是需要張作霖和蔣介石的復合體的，需要點雄才大略的，因為這事一開始就是世界大戰(zhàn)。

　　中國人自漢唐以后一直積弱，所以往往就容易多小生意心態(tài)而缺俯瞰全球的視角。雖然偶爾有人作詩說：小小寰球有幾個蒼蠅碰壁，但大多時候，大多人是在自己的小地盤上蠅營狗茍。這格局其實不太適合在這場世界大戰(zhàn)里爭勝。