手機的故事其實早已經(jīng)超出國界演變成全球范圍內的諸侯爭霸，這樣一來未來的王者拿走的將不限于中國而是整個世界。蘋果無疑是已成的王者，但它的模式限定了它的影響范圍，于是留下了大片的空間讓人征戰(zhàn)。這時候回顧喬布斯臨終前與比爾蓋茨的對話是有意義的，那時比爾蓋茨對喬布斯說：我曾經(jīng)相信那種開放的、橫向的模式會勝出，但你證明了一體化的、垂直的模式也可以很出色。喬布斯則承認：你的模式也成功了。在全球化的背景下，這兩種模式任意一個都可以支撐一個四千億美元市值的公司，蘋果已經(jīng)在那里了，另一極又會是誰？

　　未來總是處在不確定的黑箱之中，要想照進一絲光亮，看個模糊的輪廓，往往要從形而上開始。

　　必然與偶然的疊加態(tài)

　　本質決定大尺度時間上的走勢和必然性，而細節(jié)則決定差異（包括企業(yè)短期成敗），具有極大的偶然性。比如說：人的本質特征是能思考，有一個心臟，會衰老，壽命有限等，這是人的本質特征，但區(qū)別不同人卻不是這些，而是性格、膚色、發(fā)色等細節(jié)。兩者相疊加后才會形成一個人最終的人生結果。

　　引申一下我們就可以發(fā)現(xiàn)，不管是社會形態(tài)還是企業(yè)其實都處在這種必然與偶然的疊加態(tài)之中。德魯克曾經(jīng)寫過一段很有意思的話，他說：馬克思的邏輯是無懈可擊的，當一種體制的邊際效率持續(xù)下降時，這種經(jīng)濟體制確實會崩潰。德魯克認為挽救了資本主義的是泰勒的科學管理，因為這種方法讓邊際效率持續(xù)有所改善。在這個簡單的例子里，馬克思表述了一種必然性，但這種必然性在漫長的時間軸上成不成為現(xiàn)實則受偶然因素的制約。

　　再引申一下，就到了我們窺視未來的方法，我們可以基于必然邏輯來推理未來的世界，再參照現(xiàn)實世界的細節(jié)來預測，誰會是未來的贏家。這應該是不準的，但確實可以昭示某種可能性。

　　偶然的東西會對我們的分析造成極大干擾，比如戰(zhàn)爭、領袖人物突然病逝等等，但那不是我們要考慮的，這里首先要追求的是必然邏輯的內在合理性。

　　一個基本假設

　　為了對未來做點合理猜測，首先我們需要做點靠譜的假設。在這篇文章里核心假設是零毛利率會成為手機行業(yè)的一種不可抗力的趨勢。

　　充沛的技術供給和充分的市場競爭天生會導致毛利率一路走低，這點在電視和PC上已經(jīng)得到了很好的驗證，大多手機并不能擺脫這種基本趨勢。我在之前的文章里提到過為了對抗這種趨勢大致有三種方式：

　　一種是謀求產(chǎn)品差異化；一種則比拼經(jīng)營管理；一種是謀求自然壟斷。

　　1、謀求產(chǎn)品的差異化其實有兩種思路：一種是奢侈品的思路；一種則是技術領先。

　　如果一個產(chǎn)品只是依賴于參數(shù)，那參數(shù)趨同的產(chǎn)品價格顯然應該趨同，但奢侈品顯然違背了這種規(guī)則，同樣材質的包是不是某個品牌會導致極大的價格差異。這就是謀求一種在人們心智空間內的差異化。映射到手機的話，蘋果做到了這一點，所謂的在科技與人文的交匯處其實是為冰冷的機器注入了審美的元素，這部分價值來源于認知并不會受毛利率趨零趨勢影響。但審美、品味這類東西說著容易，做到很難，尤其是大眾化的產(chǎn)品就更難，蘋果之外我還真想不出那家做到了。國內管錘子手機上的這部分價值叫“情懷稅”，但錘子顯然沒頂住，降價了。

　　另一種謀求差異化的方式是技術領先，比如別人電池能用一天，你就是可以做出來能用一年的，那你顯然可以勝出。我們的假設則是說這是基本不可能的。這里的假設是說你導入了Hi-Fi，那另一家只要想就也可以迅速導入它；你有2000萬像素的攝像頭，那另一家也可以有。簡單講就是供應鏈掌握基礎科技，造產(chǎn)品的各家東西會有差別，但差別不大。

　　2、比拼經(jīng)營管理相當于看誰貼身肉搏利害。我們做同樣的東西，但我就是比你做的快、做的好、成本做的低。對于產(chǎn)業(yè)中的后發(fā)者，往往需要借助這個對現(xiàn)有體系中的引領者進行超越。這在很多傳統(tǒng)的產(chǎn)品中比如復印機、相機、PC已經(jīng)得到了體現(xiàn)。國內的聯(lián)想在PC市場上扮演的就是類似的角色，但用這方法即使在對抗毛利率趨零的征戰(zhàn)中勝出了，結果也并不會太好，2014年聯(lián)想的毛利率在13%左右。

　　3、謀求自然壟斷則等價于是平臺化，平臺化之后相當于是賣被重定義的手機。如果把手機定義為通訊工具，那就是傳統(tǒng)賣手機的；如果把手機定義為娛樂通訊中心，那相當于是賣智能手機的；如果把手機定義為生活的中心，那手機就是平臺入口，是入口其實就可以不賺錢，自然就可以更好的對抗毛利率趨零的大勢。

　　平臺化后還有一個顯然的收益是可以營造一種方陣戰(zhàn)小兵的形勢。

　　方陣戰(zhàn)小兵上最經(jīng)典的案例是網(wǎng)景和微軟的瀏覽器大戰(zhàn)，微軟用了18個月把一個市場份額高達90%的瀏覽器干掉了。當然平臺只有在相關性足夠好的時候才發(fā)揮作用，但對手機而言，這種相關性還是很容易打造出來的。智能家居、智能硬件、汽車等等其實都可以進一步豐富手機的內涵，讓它具有附加值，而不只是一個娛樂通訊的中心。

　　近些年來平臺、產(chǎn)品、管理這些東西間的關系讓人很困惑，即使是商學院的教授們也還在爭論不休。但有一個趨勢其實非常明顯，在沒有平臺的區(qū)域里，產(chǎn)品可以是很好的起點，但并不是終點。用產(chǎn)品起家后，如果不平臺化那在IT這個江湖里往往是不長久的。證據(jù)是極為明顯的，我們知道的、立刻能叫出名字的企業(yè)其實都是平臺型的企業(yè)，包括蘋果。