2014年對(duì)于國(guó)內(nèi)通信市場(chǎng)而言是一個(gè)特殊的年份。一方面，運(yùn)營(yíng)商的4G網(wǎng)絡(luò)建設(shè)如火如荼、4G業(yè)務(wù)量和用戶數(shù)節(jié)節(jié)攀升；另一方面，運(yùn)營(yíng)商的情況不容樂(lè)觀，外部面臨著OTT應(yīng)用與服務(wù)提供商的市場(chǎng)搶奪和擠壓，內(nèi)部面臨著“營(yíng)改增”和營(yíng)銷成本壓縮的雙重壓力。在這個(gè)充滿機(jī)遇和挑戰(zhàn)的年份，通信市場(chǎng)處處都充斥著各種各樣的矛盾——傳統(tǒng)觀念和新型競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境之間的矛盾、傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的式微和新業(yè)務(wù)興起之間的矛盾等，忙著“壓水分”和“保指標(biāo)”的運(yùn)營(yíng)商不免對(duì)未來(lái)充滿困惑和焦慮。運(yùn)營(yíng)商的轉(zhuǎn)型之路應(yīng)當(dāng)何去何從？
運(yùn)營(yíng)商不約而同強(qiáng)化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略
在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)浪潮的沖擊下，當(dāng)前基礎(chǔ)通信市場(chǎng)正經(jīng)受著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。雖然業(yè)務(wù)總量和業(yè)務(wù)收入穩(wěn)步走高，但同比增幅卻持續(xù)下滑，而且下滑比例創(chuàng)歷年來(lái)最高；從傳統(tǒng)業(yè)務(wù)角度來(lái)看，平均本地和長(zhǎng)途移動(dòng)通信去話分鐘數(shù)同比分別下滑6.6%和5.0%，進(jìn)入2014年之后短信業(yè)務(wù)更是潰不成軍，同比跌幅都維持在18%以上，部分月份甚至同比跌幅接近20%；從業(yè)務(wù)收入結(jié)構(gòu)來(lái)看，語(yǔ)音業(yè)務(wù)收入占比從去年中期的46.6%下降到今年中期的42.9%，非語(yǔ)音業(yè)務(wù)收入中的流量業(yè)務(wù)增長(zhǎng)拉動(dòng)作用巨大，但量收不匹配現(xiàn)象十分明顯。
由此可見，通信市場(chǎng)的整體格局正發(fā)生著根本性的變化�；诋�(dāng)前形勢(shì)，在今年的目標(biāo)戰(zhàn)略中，三大運(yùn)營(yíng)商都不約而同地提出了“轉(zhuǎn)型”戰(zhàn)略。
中國(guó)移動(dòng)的奚國(guó)華董事長(zhǎng)指出，運(yùn)營(yíng)商已經(jīng)加速進(jìn)入“流量經(jīng)營(yíng)”時(shí)代，傳統(tǒng)運(yùn)營(yíng)商層面的競(jìng)爭(zhēng)更趨白熱化，互聯(lián)網(wǎng)層面的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)傳統(tǒng)電信業(yè)務(wù)的“異質(zhì)替代”也進(jìn)一步加速。中國(guó)移動(dòng)正處于“維持傳統(tǒng)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)價(jià)值”和“加快推動(dòng)轉(zhuǎn)型發(fā)展”的交織階段。
中國(guó)電信的王曉初董事長(zhǎng)則進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)了緊緊圍繞深化轉(zhuǎn)型的“新三者”戰(zhàn)略和“再造一個(gè)新型中國(guó)電信”的目標(biāo)，即推動(dòng)“去電信化”、“市場(chǎng)化和差異化”和“新三者”的“一去二化新三者”轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。
中國(guó)聯(lián)通的常小兵董事長(zhǎng)也將轉(zhuǎn)型視為企業(yè)未來(lái)發(fā)展的頭等大事，全面實(shí)施“移動(dòng)寬帶領(lǐng)先與一體化創(chuàng)新”戰(zhàn)略，實(shí)踐四個(gè)“堅(jiān)持”：堅(jiān)持快中求好，持續(xù)加快規(guī)模效益發(fā)展；堅(jiān)持與時(shí)俱進(jìn)，持續(xù)推進(jìn)企業(yè)創(chuàng)新轉(zhuǎn)型；堅(jiān)持市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)，持續(xù)激發(fā)體制機(jī)制活力；堅(jiān)持客戶導(dǎo)向，持續(xù)增強(qiáng)服務(wù)支撐能力。
轉(zhuǎn)型應(yīng)“以人為本”
“轉(zhuǎn)型”已經(jīng)成為三大運(yùn)營(yíng)商共同的迫切需求，并且都提升到非常高的戰(zhàn)略地位。運(yùn)營(yíng)商過(guò)去的思維模式和行動(dòng)舉措已經(jīng)和當(dāng)前的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng) “格格不入”，主要表現(xiàn)在以下方面。
傳統(tǒng)運(yùn)營(yíng)觀念與新型競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境之間的矛盾。傳統(tǒng)的通信市場(chǎng)是“單一”的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)，一是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和業(yè)務(wù)類型單一，只局限在三大運(yùn)營(yíng)商之間、固定通信和移動(dòng)通信業(yè)務(wù)之間；二是價(jià)值模式單一，通過(guò)“運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)開通與交付、消費(fèi)者根據(jù)使用量和業(yè)務(wù)定價(jià)計(jì)算話單并付費(fèi)”的模式來(lái)獲取價(jià)值。而新型的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手層出不窮，價(jià)值模式也呈現(xiàn)多樣化和泛化的趨勢(shì)，“羊毛出在羊身上”已經(jīng)不是惟一模式，“羊毛出在狗身上，豬來(lái)買單”的價(jià)值模式屢見不鮮。
以自我為中心和以客戶為中心的運(yùn)營(yíng)理念之間的矛盾。過(guò)去運(yùn)營(yíng)商掌握業(yè)務(wù)的設(shè)計(jì)權(quán)、定價(jià)權(quán)和提供權(quán)，消費(fèi)者只能在其所提供的業(yè)務(wù)范疇中選擇。這種模式使得運(yùn)營(yíng)商成為了價(jià)值鏈的核心掌控者，也使其養(yǎng)成了以自我為中心的思維定勢(shì)。但移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代更加強(qiáng)調(diào)用戶體驗(yàn)而不是產(chǎn)品自身，用戶體驗(yàn)形成了注意力經(jīng)濟(jì)和新的用戶價(jià)值，用戶體驗(yàn)的好壞決定了用戶黏性和傳播口碑，這一點(diǎn)恰恰是運(yùn)營(yíng)商產(chǎn)品的弱項(xiàng)，一旦無(wú)法再成為消費(fèi)者的剛需，又如何與OTT的應(yīng)用服務(wù)相抗衡？
靜態(tài)運(yùn)營(yíng)策略與動(dòng)態(tài)市場(chǎng)變化之間的矛盾。之前由于運(yùn)營(yíng)商在價(jià)值鏈中占據(jù)了掌控地位，因此其運(yùn)營(yíng)策略是“一招鮮、吃遍天”，實(shí)在不行就采用低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)來(lái)?yè)寠Z市場(chǎng)，這也是近年來(lái)校園市場(chǎng)、返鄉(xiāng)市場(chǎng)屢屢出現(xiàn)惡性競(jìng)爭(zhēng)的原因。而移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)處于動(dòng)態(tài)變化中，面對(duì)新型競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的體驗(yàn)先行、野蠻生長(zhǎng)，運(yùn)營(yíng)商的應(yīng)對(duì)措施顯得蒼白乏力、文不對(duì)題，甚至不知所措、聽之任之。
注重市場(chǎng)分析和注重客戶體驗(yàn)之間的矛盾。在傳統(tǒng)思維模式的局限下，運(yùn)營(yíng)商的策略形成依舊墨守成規(guī)。市場(chǎng)策略的最重要來(lái)源就是經(jīng)營(yíng)分析，過(guò)去運(yùn)營(yíng)商擁有對(duì)市場(chǎng)和價(jià)值鏈的主導(dǎo)權(quán)，經(jīng)營(yíng)分析大多是自身數(shù)據(jù)的呈現(xiàn)、分析、對(duì)比、總結(jié)，并據(jù)此得出下一階段的策略。這種方法看似數(shù)據(jù)豐富全面、分析深入而透徹，但實(shí)際上是從內(nèi)部、自身、過(guò)去找經(jīng)驗(yàn)來(lái)指導(dǎo)未來(lái)的市場(chǎng)發(fā)展，殊不知移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的金科玉律是“過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)越豐富，現(xiàn)在就死得越快”，缺少對(duì)外部、市場(chǎng)、客戶的分析，不從未來(lái)找方向，自然會(huì)路子越走越窄、日子越過(guò)越被動(dòng)。
經(jīng)驗(yàn)主義和創(chuàng)新思維之間的矛盾。面對(duì)新挑戰(zhàn)，運(yùn)營(yíng)商也開始了思想上的反思和行為上的改變，“創(chuàng)新”也成為運(yùn)營(yíng)商的口頭禪，但創(chuàng)新說(shuō)易行難。在“潮水退去，就知道誰(shuí)在裸泳”的今天，隨著“水位”的逐漸降低，運(yùn)營(yíng)商的未來(lái)更是充滿著尷尬的不確定。各級(jí)決策者如果不能從自身進(jìn)行反思和改變，今后難保不會(huì)陷入積重難返、徹底“啞管道”化的困局。屆時(shí)，徹底喪失了在價(jià)值鏈中的話語(yǔ)權(quán)的運(yùn)營(yíng)商，又如何與新型競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相抗衡？
綜上所述，當(dāng)前運(yùn)營(yíng)商壓力空前，前景充滿挑戰(zhàn)，那么運(yùn)營(yíng)商如何實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型？筆者認(rèn)為，轉(zhuǎn)型應(yīng)當(dāng)以“人”為本：一方面是重心外移，即將目光聚焦到市場(chǎng)和消費(fèi)者身上，尊重和順應(yīng)市場(chǎng)規(guī)律，強(qiáng)化和引導(dǎo)用戶體驗(yàn)；另一方面是重心下移，改變過(guò)去集中決策的方式為集中決策和分散決策相結(jié)合的混合式?jīng)Q策，適當(dāng)?shù)貙Q策權(quán)向基層組織傾斜，多傾聽基層一線的聲音，少一些自上而下卻又脫離實(shí)際的工作指導(dǎo)和KPI指標(biāo)。
轉(zhuǎn)型需跳出傳統(tǒng)通信市場(chǎng)的范疇
面對(duì)挑戰(zhàn)，運(yùn)營(yíng)商不約而同地提出了轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，其本質(zhì)都是期望重新定位運(yùn)營(yíng)商在新型價(jià)值鏈中的地位，更好地適應(yīng)和推動(dòng)價(jià)值鏈各方和諧發(fā)展，甚至構(gòu)建出不同于傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的新型價(jià)值鏈和價(jià)值模式。
從轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的推行成效來(lái)看，無(wú)論是中國(guó)電信的創(chuàng)新孵化基地、悅me盒子的大膽試水，還是中國(guó)移動(dòng)的互聯(lián)網(wǎng)公司和咪咕公司先后計(jì)劃掛牌運(yùn)營(yíng)，其在節(jié)奏和速度上都比市場(chǎng)演變“慢半拍”，轉(zhuǎn)型速度沒(méi)有實(shí)質(zhì)性的突破。其原因主要有兩方面：一是運(yùn)營(yíng)商沉穩(wěn)的作風(fēng)和冗長(zhǎng)的運(yùn)作流程，與移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)“短、平、快”的風(fēng)格存在差異；二是沒(méi)有十分成功的案例可以借鑒，運(yùn)營(yíng)商小心謹(jǐn)慎地“摸著石頭過(guò)河”。究竟如何實(shí)現(xiàn)模式轉(zhuǎn)型？其實(shí)將目光跳出傳統(tǒng)通信市場(chǎng)的范疇，從新型競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手身上就可以看到值得深思的案例。
提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)業(yè)平臺(tái)，掌控游戲規(guī)則
蘋果公司的產(chǎn)業(yè)平臺(tái)是以硬件體系和軟件體系為核心，而騰訊微信則是以“微信綜合體”為核心。微信既是即時(shí)通信工具、社交網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，又是電子商務(wù)和移動(dòng)支付平臺(tái)，現(xiàn)在結(jié)合微信電話本功能，則具備了移動(dòng)通信工具的屬性。蘋果和微信的平臺(tái)既是開放的，也是封閉的，開放是面向所有認(rèn)可和遵循蘋果與騰訊所制定的平臺(tái)規(guī)則的合作伙伴，在業(yè)務(wù)引入、提供、使用和后臺(tái)支撐方面實(shí)現(xiàn)開放；封閉是這兩個(gè)生態(tài)體系主要面向自身的用戶群體，主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的用戶群體無(wú)法直接參與到生態(tài)環(huán)境之中。
運(yùn)營(yíng)商目前的產(chǎn)品體系呈現(xiàn)出相互割裂、各自為戰(zhàn)的現(xiàn)象，從業(yè)務(wù)提供向平臺(tái)提供還存在著相當(dāng)距離。所幸的是，運(yùn)營(yíng)商目前擁有兩大獨(dú)特優(yōu)勢(shì)：一是全網(wǎng)覆蓋的基礎(chǔ)通信能力，這是所有移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)能力，運(yùn)營(yíng)商可以此為依托構(gòu)建各項(xiàng)能力平臺(tái)，還可以實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的存儲(chǔ)與分發(fā)、計(jì)費(fèi)與代收費(fèi)等；二是擁有體量巨大的用戶群，以及這些用戶群體產(chǎn)生的數(shù)據(jù)，當(dāng)然，要盤活用戶資源的關(guān)鍵在于用戶群體的建模分析，如何有效勾勒出用戶“側(cè)寫”，并從需求識(shí)別與引導(dǎo)、解決方案設(shè)計(jì)與提供兩個(gè)方面著手切入是當(dāng)前的難點(diǎn)。
