近日有文章談到小米的成功是一種非理性繁榮，頗不認(rèn)同。非理性繁榮應(yīng)用語境多形容整體市場而非具體企業(yè)。整體市場沒有決策機構(gòu)，由“無形的手”來調(diào)節(jié)，很容易出現(xiàn)非理性狀態(tài)。企業(yè)有明確的決策機構(gòu)或者決策人的，做出決策往往是在當(dāng)前情況或者可預(yù)見的情況下的最優(yōu)選擇。就企業(yè)而言，基本是理性的。第三方站在不同角度，可能得出不同的結(jié)論。所以，用“非理性繁榮”來審視企業(yè)并不恰當(dāng)。倒是在互聯(lián)網(wǎng)手機市場，的的確確存在著兩次非理性繁榮狀態(tài)。
兩次非理性繁榮的主角不是平臺商，平臺商發(fā)展比較穩(wěn)定。表現(xiàn)在：線上手機銷量、銷售額穩(wěn)步增長，B2C始終占據(jù)主導(dǎo)位置，占70%以上份額。這其中，各個平臺玩家的份額雖有變化，但并不劇烈，銷售集中度比較高，京東一家獨大，占據(jù)半壁江山；天貓有四分之一的份額。
兩次非理性繁榮主要針對手機廠商的變化�；蚨嗷蛏賹W(wǎng)絡(luò)手機銷量有一定影響，但更多的是體現(xiàn)在參與者數(shù)量及表現(xiàn)行為上。
第一次是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)“做機潮”：從2011年8月到2012年底，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)看到智能機換代機遇，懷著理想主義主動去爭取，試圖顛覆傳統(tǒng)手機廠商。然而，成功者寥寥無幾。
2011年8月小米手機正式接受預(yù)定開始，一股互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)“做機潮”被掀起。到2012年10月，百度、360等傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)巨頭，以及盛大、小辣椒等不下100多家互聯(lián)網(wǎng)公司相繼提出制造手機計劃。
互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)做手機，有其“理性的考量”:2011年到2012年是功能機向智能機更新?lián)Q代之際，為移動互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)落地提供了前所未有的機遇。大部分互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都有與手機廠商、渠道代理商合作定制的經(jīng)驗，加上小米探路成功的吸引，以及部分互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)向資本市場講故事的訴求，就出現(xiàn)了蜂擁而上的局面。
說其不理性，是大部分互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)只看到了“顛覆”傳統(tǒng)企業(yè)的可能，只為發(fā)展自有業(yè)務(wù)，而忽視了用戶體驗，卻低估了操作的環(huán)境及復(fù)雜程度，這其中包括軟硬件融合、供應(yīng)鏈管理、產(chǎn)品品質(zhì)控制、渠道拓展及售后服務(wù)。于是有了2012年7月網(wǎng)易手機團隊解散、9月360停止特供機合作、11月果殼電子CEO郭朝暉辭職以及諸多不知名企業(yè)的退出。
到2012年底，這場非理性繁榮泡沫基本破滅，市場回歸了理性。在這場繁榮之后，剩下寥寥無幾，繼續(xù)探索自己的道路。
第二次是傳統(tǒng)手機廠商“觸網(wǎng)潮”：從2013年下半年到現(xiàn)在，傳統(tǒng)手機企業(yè)認(rèn)識到互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)帶來的沖擊以及傳統(tǒng)渠道的乏力，懷著現(xiàn)實主義被動去選擇。盲從之后，正在回歸理性。
傳統(tǒng)手機廠商一直在做電商，只不過，把電商作為一個可有可無的渠道。不是首發(fā)平臺，更多時候是尾貨處理場所�；ヂ�(lián)網(wǎng)企業(yè)“做機潮”退卻之后，成功者代表小米發(fā)展依舊迅猛，尤其是2013年Q4市場份額進入TOP5后，觸動了傳統(tǒng)手機廠商的敏感神經(jīng)。2013年下半年到2014年，互聯(lián)網(wǎng)手機市場格局混亂非凡、熱鬧非凡。既有從線上起步的小米、魅族類，樂視、土豆類，一加、百加、錘子列等，也有線下起步拓展線上市場的中華酷聯(lián)等。
(一)繁榮背后，我們看到了一些非理性的因素。
1、傳統(tǒng)手機廠商都認(rèn)識到做電商渠道的緊迫性，需要快速抉擇。一方面，運營商渠道的規(guī)模在逐漸縮小，電商渠道是提升份額的重要途徑。另一方面，通過電商渠道可以壓縮中間成本，提供更高性價比的產(chǎn)品，更有競爭力，電商渠道肯定要走。
2、知道緊迫性卻不知怎么走好，是最大的問題。金立電商品牌IUNI總經(jīng)理何驍軍曾表示，“對于小米的成功，傳統(tǒng)手機廠商們很長時間其實都是半信半疑的。”傳統(tǒng)手機廠商們對于“軟性”的部分一直認(rèn)識不足，包括界面UI、經(jīng)營社區(qū)和粉絲等。但都紛紛采取跟隨策略。
一是推出電商品牌。華為推出榮耀，酷派推出大神，中興有紅牛，聯(lián)想有黃金斗士，金立有IUNI，天語有Nibiru等。走在前面的是榮耀和大神，先后獨立出來。
二是在宣傳和價格上，簡單的模仿小米，圍攻小米。典型的例子是：小米推出紅米Note宣傳語是“永遠相信美好的事情即將發(fā)生”；華為榮耀加進來，聲稱“更美好的事情已經(jīng)發(fā)生”；聯(lián)想黃金斗士S8 也不示弱，提出“美好的事情才真正開始”；北斗青蔥“更美好的事情還會發(fā)生”；中興推出紅牛最直接，“除了互掐，你們還會點別的嗎？”
三是加大與第三方電商平臺合作力度。中興五款手機先后加入京東JDPhone計劃，并與京東簽署35億元戰(zhàn)略合作協(xié)議。華為也加入JDPhone，榮耀3C更是在京東商城獨家首發(fā)�？崤膳c京東達成100億元戰(zhàn)略合作協(xié)議，酷派大神F1聯(lián)通版在京東商城首發(fā)。聯(lián)想與京東達成120億元戰(zhàn)略合作意向，電商品牌黃金斗士S8在京東商城獨家首發(fā)。在中興與聯(lián)想上，也有“不知怎么走”的體現(xiàn)。中興品牌及努比亞品牌沒有明確的誰走線上、誰走線下，都在走著。聯(lián)想有互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品系列及款型，卻沒有專門的品牌，對于互聯(lián)網(wǎng)方式銷售，楊元慶很長時間都有不認(rèn)同的地方。
3、學(xué)習(xí)了卻沒有學(xué)到關(guān)鍵點。每個手機廠商的產(chǎn)品都差不多，來自相似的供應(yīng)鏈廠商，不同的是品牌定位的差異化，主要體現(xiàn)在講故事的能力上，或者稱情懷。錘子手機學(xué)習(xí)互聯(lián)網(wǎng)銷售模式，卻沒有學(xué)到關(guān)鍵點上，高估了對產(chǎn)業(yè)鏈的控制力，高估了情懷的力量。
