近來，天翼4G在蘇南地區(qū)開始放號(hào)，形勢較好，絕大多數(shù)新增客戶都是由電信員工拼力發(fā)掘和發(fā)展的。一些合作單位尤其是跨界合作方，幾乎沒有多少“作為”。9月初，筆者在一市中心商圈內(nèi)的幾家合作門店發(fā)現(xiàn)，天翼4G的發(fā)售竟“聊勝于無”。某門店店長表示，她也覺得有心無力，如此“寸土寸金”之所，居然沒有一位光顧的客戶，哪怕咨詢一下也行。

　　其實(shí)，運(yùn)營商的合作網(wǎng)點(diǎn)“開場熱鬧，過后冷清”的現(xiàn)象早已不是近期才有，隨著時(shí)間推移和合作方增多，這類現(xiàn)象同步增多起來。是合作雙方都欠考慮還是合作后缺乏持續(xù)的推動(dòng)？這恐怕還得“對(duì)事又對(duì)人”。在一城郊結(jié)合的食品批發(fā)市場，有300多家商戶，按理說市場僅有的一家電信合作門店可以把業(yè)務(wù)做得“飛上天”，結(jié)果門店經(jīng)營者因?yàn)椴荒艽_保每天做上一單業(yè)務(wù)心情落寞，整天思忖著轉(zhuǎn)行。

　　跨界合作“只見彩虹不見風(fēng)雨”，“只看結(jié)果不顧后果”，就會(huì)對(duì)合作的過程管理不夠。一紙文書在雙方負(fù)責(zé)人熱情洋溢的表態(tài)中簽訂，但讓“熱情”持續(xù)，才應(yīng)是合作雙方重點(diǎn)關(guān)注和考量的環(huán)節(jié)。近年來，“跨界合作”成為運(yùn)營商戮力拓展市場的一大策略，并作為一種經(jīng)營思路的創(chuàng)新，被運(yùn)營商奉為新的圭臬。尤其在當(dāng)今多種經(jīng)濟(jì)業(yè)態(tài)并存、混合經(jīng)濟(jì)展露“尖尖角”之際，跨界合作的雙方都希望通過對(duì)方資源和經(jīng)營特長來實(shí)現(xiàn)理想的盈利。這在不同行業(yè)中有過成功的先例，如可口可樂與小米手機(jī)、麥當(dāng)勞與“憤怒的小鳥”之間的合作。這些以資源共享和低成本擴(kuò)展為最大特色的市場推廣手段正受到越來越多企業(yè)的青睞。這些跨界合作的啟示是，它們雖屬處于不同的行業(yè)或企業(yè)，但在經(jīng)營目標(biāo)上有共同交集的關(guān)鍵內(nèi)容。否則，最終只能各行其是，分道揚(yáng)鑣。

　　筆者探訪了一些與運(yùn)營商簽訂合作協(xié)議的單位，發(fā)現(xiàn)合作前后的收益變化不大。雖說社會(huì)合作方會(huì)對(duì)人員、場地裝潢進(jìn)行了調(diào)整，但許多人員都是在各運(yùn)營商的原網(wǎng)點(diǎn)跳槽而來，他們手中的客戶資源有較大的不穩(wěn)定性。在一合作網(wǎng)點(diǎn)，筆者了解到社會(huì)店員手中掌握著一定的客戶資源，這些店員可以將不同運(yùn)營商的業(yè)務(wù)引薦給客戶。無疑，這些店員已不是專門為所在網(wǎng)點(diǎn)謀事，經(jīng)常是“身在曹營心在漢”，也難怪業(yè)務(wù)發(fā)展不起來。不僅如此，社會(huì)合作方還耐不住“寂寞”，鼓勵(lì)多種“經(jīng)營”——唯利是圖，推銷各運(yùn)營商的業(yè)務(wù)。

　　在跨界合作中，過于宏觀、寬泛的框架協(xié)議若無后續(xù)具體化配套舉措，如專項(xiàng)監(jiān)管條文只有美好的預(yù)期和展望，很有可能形同虛設(shè)。當(dāng)下之需，要努力尋找可以呵護(hù)跨界合作的新路徑——

　　其一，跨界合作是為取長補(bǔ)短，更為優(yōu)勢集中和共享。調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，即便能補(bǔ)短的社會(huì)合作單位，也未必有整合優(yōu)勢的能力。假如雙方優(yōu)勢沒有融合共享，那么合作的意義就不大。有家公司在短期內(nèi)與十多個(gè)行業(yè)跨界合作，形成“看上去很美”的趨勢，但過程還是“各找各媽”，效果可想而知。如何實(shí)現(xiàn)合作價(jià)值的最大化，應(yīng)該是運(yùn)營商首先考慮的問題。因此一定要先弄清合作的目的，是要銷量還是要做品牌推廣，目的不同選擇的行業(yè)肯定也不相同。目標(biāo)消費(fèi)者部分或者全部重合，是跨界合作的一大基礎(chǔ)。

　　其二，跨界合作一定要突出專屬性，避免自挖墻腳的同質(zhì)化競爭。有家社會(huì)單位與三家電信運(yùn)營商都簽訂了戰(zhàn)略合作協(xié)議，這樣的協(xié)議簽訂后，其實(shí)任何一家運(yùn)營商都處于被動(dòng)合作的位置。假如這家社會(huì)單位是甲方，那么它就可以對(duì)乙方挑挑揀揀�？梢�，專屬合作便于管控。

　　其三，跨界合作既要重信譽(yù)，又要守合同�？空\信度的約束，顯得軟弱無力，迫于面子和負(fù)責(zé)人之間的“友情”，合作雙方對(duì)一些事先約定事中爽約者，基本上睜一眼閉一眼。沒有法制的束縛，合作方的欲望會(huì)“瘋狂滋生”。通過有法律效應(yīng)的合同，由律師調(diào)解，可以做到 “兩種警惕”，即警惕以對(duì)方的短板業(yè)務(wù)與自己優(yōu)勢業(yè)務(wù)的資源整合，警惕社會(huì)單位套牌、冒牌、借殼的“皮包合作”。 還能謹(jǐn)慎模仿擴(kuò)張，三步一廳，五步一店，若無前瞻策劃，統(tǒng)籌兼顧，“內(nèi)部競爭”不斷，必定會(huì)影響整體業(yè)務(wù)的增長。

　　其四，跨界合作要與運(yùn)營商內(nèi)部的變革同頻共振。譬如，無錫電信在合作門店渠道運(yùn)作上實(shí)現(xiàn)了“三個(gè)突破”，即：由產(chǎn)品導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)閮r(jià)值導(dǎo)向——承包前過多關(guān)注產(chǎn)品量，忽視產(chǎn)品價(jià)值提升，承包后對(duì)收入、規(guī)模、質(zhì)態(tài)有了清晰明確的目標(biāo)；由單線作戰(zhàn)轉(zhuǎn)變?yōu)榍�道協(xié)同——承包前渠道各自為戰(zhàn)，承包后支局營銷單元協(xié)同直銷、實(shí)體、社會(huì)等各個(gè)渠道開展銷售工作；由粗放營銷轉(zhuǎn)變?yōu)榫�確營銷——團(tuán)隊(duì)承包負(fù)責(zé)人在內(nèi)部管理能力上得到提升，對(duì)承包單元的責(zé)權(quán)利、過程指標(biāo)、考核激勵(lì)等有了更系統(tǒng)科學(xué)的認(rèn)識(shí)和方法。逐步消除一些合作門店只盯著“一畝三分地”，對(duì)市場走勢所知不多，與其他渠道和后端協(xié)作意識(shí)淡薄的現(xiàn)象。

　　隨著4G快速發(fā)展，跨界合作的內(nèi)涵可以逐步深化，譬如運(yùn)營商能依托4G與涉及民生的醫(yī)療、交通等行業(yè)進(jìn)行O2O創(chuàng)新，做大智慧城市。經(jīng)營管理者保持高度的自信，也要有鮮明的理性。“跨界合作”雖有諸多美好的期盼，但非完美無缺，一種合作無法承載所有的業(yè)務(wù)，管理部門要重視質(zhì)態(tài)管理的創(chuàng)新，重視線上和線下的結(jié)合，豐富體驗(yàn)式營銷內(nèi)容。在大數(shù)據(jù)時(shí)代，運(yùn)營商要以更為精準(zhǔn)有效的方式積極求變，反思突破，牽一發(fā)而動(dòng)全身，攜手過深水區(qū)，創(chuàng)造共走坦途的新生機(jī)。