提到華為，許多人便想到狼性文化，甚至誤認(rèn)為是狼性文化促進(jìn)了華為在世界企業(yè)之林崛起，但是殊不知，華為狼性文化背后，還有另外兩種動(dòng)物精神隱現(xiàn)——烏龜精神和眼鏡蛇特質(zhì)。
其中，烏龜精神已經(jīng)散見(jiàn)于華為總裁任正非的公開(kāi)與非公開(kāi)講話中，也真正被貫徹到華為的戰(zhàn)略與執(zhí)行中。眼鏡蛇特質(zhì)，則是任正非近年來(lái)深入思考并逐漸開(kāi)始在華為推行的，在此前的中國(guó)媒體見(jiàn)面中，這位被譽(yù)為“最神秘的中國(guó)商人企業(yè)”向包括《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》在內(nèi)的多家媒體表示，時(shí)代變化太快，流程管理都是僵化的，要跟上時(shí)代變化。找到一種模式，普適是不可能的。
因此，在狼性文化以及烏龜精神外，任正非又對(duì)外闡述了華為管理組織上要像眼鏡蛇——頭部可以靈活轉(zhuǎn)動(dòng)，一旦發(fā)現(xiàn)覓食或進(jìn)攻對(duì)象，整個(gè)身體的行動(dòng)十分敏捷。
生存：狼性文化
華為的狼性究竟是什么，它是如何打造和保持的？
2001年，任正非發(fā)表《華為的冬天》，他把狼性文化定義為偏執(zhí)的危機(jī)感、拼命精神、平等、直言不諱、壓強(qiáng)原則，讓公眾首次認(rèn)識(shí)了華為的狼性文化。
《華為基本法》的起草者之一吳春波教授曾經(jīng)撰文表示，在中國(guó)，信奉狼性的企業(yè)不少，但多有誤解。
“華為的狼性其實(shí)是敏銳的嗅覺(jué)，是對(duì)客戶、市場(chǎng)的關(guān)注。許多企業(yè)倒下，常常是因?yàn)閷?duì)客戶傲慢，但華為一直秉承的基本原則是：永遠(yuǎn)做乙方，永遠(yuǎn)以乙方的心態(tài)面對(duì)大大小小的客戶。華為規(guī)模小的時(shí)候?qū)蛻舯３志次�，但�?dāng)其體量已經(jīng)超越他的客戶時(shí)，依然對(duì)自己的客戶保持敬畏。”在吳春波看來(lái)，在華為，全員永遠(yuǎn)追求屁股對(duì)著老板、眼睛盯著客戶，感知客戶、市場(chǎng)、精神追求的變化。一旦聞到肉味、看到機(jī)會(huì)本能撲上，這就是本能的進(jìn)攻，不開(kāi)會(huì)、不討論、不溝通。
一個(gè)例子是，一家國(guó)際知名的日本電子企業(yè)領(lǐng)袖震驚于華為的接待能力，他稱之為“世界一流”。華為的客戶關(guān)系在華為被總結(jié)為“一五一工程”，即：一支隊(duì)伍、五個(gè)手段、一個(gè)資料庫(kù)，其中五個(gè)手段是“參觀公司、參觀樣板店、現(xiàn)場(chǎng)會(huì)、技術(shù)交流、管理和經(jīng)營(yíng)研究”�？蛻舻姆⻊�(wù)在華為是一個(gè)系統(tǒng)，華為幾乎所有部門(mén)都會(huì)參與進(jìn)來(lái)，假設(shè)沒(méi)有團(tuán)隊(duì)精神不可想象一個(gè)完整的客戶服務(wù)流程能夠順利完成。
此外，如何使隊(duì)伍不墮落、不懈怠，保持狼性和奮斗精神，華為有自己的一套批判精神。
2000年，華為雖然繼續(xù)保持高速增長(zhǎng)的勢(shì)頭，銷(xiāo)售額達(dá)220億元，并以29億元的利潤(rùn)居國(guó)內(nèi)行業(yè)之首，深感美國(guó)IT業(yè)泡沫消退的危機(jī)，任正非于當(dāng)年十月撰寫(xiě)了2001年十大管理要點(diǎn)，并指出華為或?qū)⒚媾R最困難的一年。那時(shí)的任正非已經(jīng)認(rèn)識(shí)到內(nèi)部管理在華為前進(jìn)中的巨大影響，并將這一影響轉(zhuǎn)化為危機(jī)意識(shí)傳遞到了基層。第二年華為便在深圳蛇口風(fēng)華影院召開(kāi)千人干部大會(huì)，任正非逐條講解管理要點(diǎn)，此后有了名聲大噪的《華為的冬天》一文。在此前的采訪中，任正非曾經(jīng)對(duì)包括《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》在內(nèi)的少數(shù)媒體表示，外界都說(shuō)華為公司是危機(jī)管理，其實(shí)這只是假設(shè)，不是危機(jī)意識(shí)。“誠(chéng)惶誠(chéng)恐不可能成功。”
任正非強(qiáng)調(diào)，思想家的作用就是假設(shè)，只有有正確的假設(shè)，才有正確的思想；只有有正確的思想，才有正確的方向；只有有正確的方向，才有正確的理論；只有有正確的理論，才有正確的戰(zhàn)略。
“我們公司前段時(shí)間挺驕傲的，大家以為我們是處在行業(yè)領(lǐng)先位置。但是他們用了半年時(shí)間做了戰(zhàn)略沙盤(pán)，才發(fā)現(xiàn)我們?cè)谌澜缡袌?chǎng)的重大機(jī)會(huì)點(diǎn)我們占不到10%，弟兄們的優(yōu)越感就沒(méi)有了。知道如何努力了，這就是假設(shè)——假設(shè)未來(lái)的方向。”在任正非看來(lái)，自我批判不是為批判而批判，也不是為全面否定而批判，而是為優(yōu)化和建設(shè)而批判，總的目標(biāo)是要提升公司整體的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
追趕：烏龜精神
自我批判是拯救公司最重要的行為，但隨著國(guó)際市場(chǎng)的開(kāi)拓和全球競(jìng)爭(zhēng)的展開(kāi)，華為的決策管理者卻更多開(kāi)始談?wù)?ldquo;烏龜精神”。
任正非認(rèn)為，華為這只“大烏龜”二十五年來(lái)一直在艱苦地爬行，而一抬頭看到的是“龍飛船”——特斯拉。任正非高度贊揚(yáng)了特斯拉的創(chuàng)新精神，自比華為為寶馬，認(rèn)為“寶馬應(yīng)學(xué)習(xí)特斯拉”。
“不斷涌現(xiàn)顛覆性創(chuàng)新的信息社會(huì)中，華為能不能繼續(xù)生存下來(lái)？不管你怎么想，這是一個(gè)擺在你面前的問(wèn)題。我們用了二十五年的時(shí)間建立起一個(gè)優(yōu)質(zhì)的平臺(tái)，擁有一定的資源，這些優(yōu)質(zhì)資源是多少高級(jí)干部及專家花費(fèi)了多少錢(qián)，才積累起來(lái)的，是寶貴的財(cái)富。我們珍惜這些失敗積累起來(lái)的成功，如果不固步自封，敢于打破自己既得的壇壇罐罐，敢于去擁抱新事物，華為不一定會(huì)落后。”任正非說(shuō)。
任正非眼中，理想的烏龜精神的實(shí)踐，是發(fā)現(xiàn)一個(gè)戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)，華為隨即能夠千軍萬(wàn)馬壓上去，后發(fā)式追趕。
不過(guò)，對(duì)于體量大的華為而言，與小公司創(chuàng)新的區(qū)別在于，能夠用投資的方式，而不僅僅是以人力的方式，把資源堆上去。
他承認(rèn)，人是后發(fā)式追趕中最寶貴因素，“不保守、勇于打破目前既得優(yōu)勢(shì)，開(kāi)放式追趕時(shí)代潮流的華為人，是最寶貴的基礎(chǔ)，”如是，華為就有可能追上“特斯拉”。
事實(shí)上，在ICT領(lǐng)域，技術(shù)和商業(yè)范式的巨變令人始料不及。從過(guò)去的北電網(wǎng)絡(luò)，到不久前的諾基亞，巨人衰敗甚至倒下的案例并不鮮見(jiàn)。
以華為和愛(ài)立信的競(jìng)爭(zhēng)而言，從戰(zhàn)略方向的比較和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的佐證可以看出，退出手機(jī)終端業(yè)務(wù)，出售光接入業(yè)務(wù)，專注移動(dòng)寬帶、網(wǎng)絡(luò)服務(wù)和運(yùn)營(yíng)支持解決方案三大領(lǐng)域的核心，愛(ài)立信近年一直在集聚內(nèi)斂，放棄部分低利潤(rùn)率市場(chǎng)的份額，將資源集中于高附加值領(lǐng)域。在主干業(yè)務(wù)上，愛(ài)立信依然是全球最大的通信設(shè)備制造商。
反觀華為，則在更多地?cái)U(kuò)張。從傳統(tǒng)通信設(shè)備領(lǐng)域出發(fā)，加大了對(duì)企業(yè)網(wǎng)絡(luò)搭建與服務(wù)，以及智能手機(jī)制造方面的投入。雖然處在相同行業(yè)，但因起點(diǎn)、階段、資源以及內(nèi)外環(huán)境不同，華為和愛(ài)立信的戰(zhàn)略難說(shuō)高下。
更重要的是，進(jìn)入頂級(jí)競(jìng)爭(zhēng)階段，效率成為關(guān)鍵，而華為在此方面仍有差距。任正非對(duì)《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》記者坦言，“與愛(ài)立信對(duì)比，愛(ài)立信管理一萬(wàn)人，而我們是三萬(wàn)人，多出兩萬(wàn)人，就多了三十億美元的消耗，幾乎相同的收入規(guī)模意味著華為的單位人均產(chǎn)出更低。”
