而這需要虛擬運(yùn)營(yíng)商抓住市場(chǎng)機(jī)會(huì)。在通信業(yè)人口紅利逐漸消失，三大運(yùn)營(yíng)商市場(chǎng)格局基本固定的情況下，對(duì)虛擬運(yùn)營(yíng)商而言，絕對(duì)的市場(chǎng)空隙減少，但隨著2G到3G，到4G，差異化的市場(chǎng)空間增大，電信運(yùn)營(yíng)商的產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)在于規(guī)模化、標(biāo)準(zhǔn)化，虛擬運(yùn)營(yíng)商的市場(chǎng)機(jī)會(huì)就在于小眾化、定制化。陶旭駿表示，電信運(yùn)營(yíng)商如果什么業(yè)務(wù)都做，那企業(yè)規(guī)模就會(huì)太大，而需要相應(yīng)的成本和投入。從比較優(yōu)勢(shì)的角度來(lái)看，虛擬運(yùn)營(yíng)商也有機(jī)會(huì)。在他看來(lái)，虛擬運(yùn)營(yíng)商要獲得成功，要找到與電信運(yùn)營(yíng)商的利益互補(bǔ)點(diǎn)，利用原生優(yōu)勢(shì)找到細(xì)分市場(chǎng)，為目標(biāo)客戶群提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)。
對(duì)于虛擬運(yùn)營(yíng)商與代理商的最大區(qū)別就是前者能與基礎(chǔ)運(yùn)營(yíng)商成為長(zhǎng)期捆綁的合作伙伴，而代理商與電信運(yùn)營(yíng)商只是簡(jiǎn)單的線性關(guān)系，按照完成業(yè)務(wù)的數(shù)量提成�；A(chǔ)運(yùn)營(yíng)商也需要長(zhǎng)期合作伙伴。楊景表示，電信運(yùn)營(yíng)商歡迎的虛擬運(yùn)營(yíng)合作伙伴是能夠推動(dòng)自身核心競(jìng)爭(zhēng)力增長(zhǎng)，并通過多邊契約優(yōu)化產(chǎn)業(yè)治理結(jié)構(gòu)的，提高資源利用率和價(jià)值提升。
因此，虛擬運(yùn)營(yíng)商機(jī)會(huì)很大。
■親歷者講述
當(dāng)時(shí)，我們這樣談判
中國(guó)電信市場(chǎng)曾在九年前進(jìn)行過虛擬運(yùn)營(yíng)的嘗試，當(dāng)時(shí)在海外運(yùn)營(yíng)非常成功的英國(guó)維珍移動(dòng)，曾經(jīng)與國(guó)內(nèi)某電信運(yùn)營(yíng)商洽談合作事宜，在雙方基本達(dá)成一致的情況下，最終因?yàn)檎咴驘o(wú)疾而終。《通信產(chǎn)業(yè)報(bào)》(網(wǎng))記者采訪了此次合作的親歷者，當(dāng)時(shí)擔(dān)任國(guó)內(nèi)某運(yùn)營(yíng)商談判代表之一的陶旭駿和當(dāng)時(shí)擔(dān)任維珍中國(guó)商務(wù)拓展總監(jiān)的劉羽。通過兩位事件親歷者的親身經(jīng)歷，為國(guó)內(nèi)的虛擬運(yùn)營(yíng)提供參考。
英國(guó)維珍當(dāng)時(shí)進(jìn)入中國(guó)虛擬運(yùn)營(yíng)主要是基于中國(guó)戰(zhàn)略考慮，并非完全以贏利為目標(biāo)，當(dāng)時(shí)主要考慮利用維珍多樣化的資源拓展市場(chǎng)，增強(qiáng)用戶粘性。在電信運(yùn)營(yíng)商的選擇方面，維珍一般不會(huì)選擇主導(dǎo)運(yùn)營(yíng)商。當(dāng)時(shí)，由于這家運(yùn)營(yíng)商在青少年品牌運(yùn)作方面比較薄弱，因此選擇這家運(yùn)營(yíng)商洽談合作的可能。
根據(jù)當(dāng)時(shí)的電信管理?xiàng)l例，在中國(guó)電信市場(chǎng)，是不允許虛擬運(yùn)營(yíng)商經(jīng)營(yíng)，所以維珍避開了虛擬運(yùn)營(yíng)的概念，不強(qiáng)調(diào)租用基礎(chǔ)運(yùn)營(yíng)商網(wǎng)絡(luò)資源，而是利用基礎(chǔ)運(yùn)營(yíng)商的網(wǎng)絡(luò)，共同開發(fā)產(chǎn)品。維珍也沒有獨(dú)立的計(jì)費(fèi)平臺(tái)，在品牌上，維珍也提出采取共同品牌的方式，例如用戶開機(jī)界面首先出現(xiàn)的是國(guó)內(nèi)這家運(yùn)營(yíng)商的logo,在分成方式上，也強(qiáng)調(diào)以收入分成方式而非批發(fā)話務(wù)的方式獲得收益。經(jīng)過漫長(zhǎng)的談判，雙方基本達(dá)成一致，也簽訂了合同。
當(dāng)時(shí)維珍以及計(jì)劃在中國(guó)投入運(yùn)營(yíng)，投入了2億元，招聘了200人的團(tuán)隊(duì)，其中100人的客服人員。但最終還是因?yàn)檎咴�，雙方的合作最終沒有落地。
——原維珍中國(guó)商務(wù)拓展總監(jiān)、現(xiàn)野村綜研通信戰(zhàn)略部總監(jiān) 劉羽
由于當(dāng)時(shí)該運(yùn)營(yíng)商的青少年品牌是其短板，而英國(guó)的維珍在年青人客戶群方面運(yùn)營(yíng)得非常成功，因此2003年底，維珍開始接觸某省級(jí)運(yùn)營(yíng)商時(shí)，雙方有了合作的可能。
根據(jù)當(dāng)時(shí)政策，國(guó)內(nèi)不允許虛擬運(yùn)營(yíng)商存在。2004年初，維珍移動(dòng)代表團(tuán)介紹了他們?yōu)檫M(jìn)入中國(guó)準(zhǔn)備的新商業(yè)概念“BLR-Brand Led Resell”，即品牌導(dǎo)向的移動(dòng)轉(zhuǎn)售業(yè)務(wù)。BLR方式巧妙規(guī)避了一些當(dāng)時(shí)的禁區(qū)，突出轉(zhuǎn)售商品牌優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，并不強(qiáng)調(diào)租用基礎(chǔ)運(yùn)營(yíng)商網(wǎng)絡(luò)資源。當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)運(yùn)營(yíng)商對(duì)此產(chǎn)生興趣，但也擔(dān)心重重。由于中方缺少經(jīng)驗(yàn)，談判的諒解備忘錄幾乎完全由維珍準(zhǔn)備。隨后雙方在幾乎所有移動(dòng)服務(wù)運(yùn)營(yíng)的環(huán)節(jié)上逐條討論和拉鋸。一直從4月談到2004年的最后一天。談判之所以艱苦，是因?yàn)檗D(zhuǎn)售業(yè)務(wù)絕對(duì)是個(gè)牽扯到移動(dòng)通信服務(wù)方方面面的復(fù)雜業(yè)務(wù)。加之當(dāng)時(shí)沒有經(jīng)驗(yàn)而且非常謹(jǐn)慎，需要不斷地停下來(lái)探討是不是有違反國(guó)家政策的地方。2005年夏，在諒解備忘錄的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步簽署了商業(yè)合作協(xié)議和服務(wù)保障協(xié)議。雙方進(jìn)入項(xiàng)目準(zhǔn)備階段。而我當(dāng)時(shí)所供職的某運(yùn)營(yíng)商則開始向集團(tuán)和上級(jí)部門申報(bào)待批。
從形式上來(lái)看，當(dāng)時(shí)這個(gè)BLR業(yè)務(wù)，也已經(jīng)遠(yuǎn)超普通的業(yè)務(wù)代理的范疇。因此，也很難獲得當(dāng)時(shí)政策的支持。在“某商”將合作方案報(bào)批的過程中，自然也遇到了諸多政策的障礙，最終一直停留在研究階段而不能獲得結(jié)果。
最終維珍結(jié)束了在中國(guó)的等待。
——原國(guó)內(nèi)某運(yùn)營(yíng)商談判代表之一、現(xiàn)野村綜研通信戰(zhàn)略部總監(jiān) 陶旭駿
